Н. С. Ахтаева А. И. Абдигапбарова

(атқарушыдан  жоғары  жетекшіге  дейін)  ішкі  ұйымдық  комму-

никация  жүйесінің  және  тұтастай  ұйым  қызметінің  тиімділігі 

тәуелді. 

Делегациялау  (беру)  принципі.  Күтілетін  нәтижелерді  алу 

мүмкіндігін  қамтамасыз  етуге  арналған  өкілеттіктің  жеткілік-

тілігі. 

Абсолютті  жауапкершілік  принципі.  Қол  астындағылардың 

өз  жұмысының  нәтижелері  үшін  бастығы  алдындағы  жауап-

кершілігі  шексіз  болып  табылады,  ал  ол  солардың  іс-әрекетін 

ұйымдастырудағы жауапкершіліктен ауытқи алмайды. 

Іс-әрекет үшін жауапкершілік берілген өкілеттіктен көп те, аз да 

бола алмайды. 

Жалғыз  басқару  принципі.  Бір  бастыққа  есепті  болу  атқа-

рудағы  қарама-қайшылықтардың  туындау  ықтималдығын  азай-

тады  және  нәтижеге  деген  жеке  жауапкершілік  сезімін  артты-

рады. 

шімдерді «жоғарыға» бағыттамай, өздері шешуге тиіс.  

Осы  принциптерді  бойына  алған  өкілеттіктерді  беру  –  бас-

қарудың маңызды құралы, бірақ ол жалпы ұйымдастырушылық 

және  психологиялық  тұрғыдан  алғанда  үлкен  қиындықтармен 

байланыста  болады.  Олардың  ішіндегі  ең  мәнділері  –  келесі 

қиындықтар.  Жұмысты  өзім  атқаруым  керек,  басқаларға  қара-

ғанда жақсы істеймін деп есептейтін жетекші, ұйым үшін апат-

ты  зардаптары  болатын  үлкен  қателік  жасайды.  Бұл  –  жетек-

шінің қатты жүктелуі, оның негізгі қызметтерінен алаңдауы, қол 

астындағылардың  кәсіби  өсуі  мен  құлшыныстарының  шектелуі 

деген  сөз,  олар  басқарудың  бүкіл  жүйесінің  торығуына  немесе 

тарауына соқтырады.  

Жетекшілік  ету  қабілеттілігінің  жоқтығы.  Кейбір  жетек-

шілер  жұмысты  қол  астындағылар  арасында  бөліп  бере  ал-

майтындай күйде, өйткені ол күнделікті жұмыстың күйкі тірлігінен 

шыға  алмайды.  Бұл  жерде  келесідей  қателіктерді  атап  көрсетуге 

болады:  қарамағындағыларға  сенімнің  болмауы;  тәуекелділік 

қорқынышы;  ұйымда  бар  бақылау  жүйесінің  жетілмеуі;  мәр-

60 

 

тебесінен  айырылудан  қауіптену.  Бұл  қателіктерге  қарағанда, 

соларға  қарсы  сияқты  басқа  құбылыс  әлдеқайда  теріс  болып 

табылады.  Ол  –  гиперделегациялау  құбылысы  (жетекшінің  өзінің 

тікелей қызметтерін басқаларға «аударуы»). Әлсіз кәсіби біліктілік, 

ұйымдастыру  қабілетінің  нашарлығы,  жауапкершіліктен  қорқу, 

сондай-ақ  өзінің  кейбір  психологиялық  сапалары  (белгісіздікке 

тұрақсыздық,  тәуекелге  бармау,  ырықсыздық,  бейімделгіштік, 

т.с.с.) жоғарыдағының негізгі себептері болып табылады. 

Қалай  болса  солай  басқару  кезінде  гиперделегациялау  кү-

шейе  түседі.  Жақын  қызметкерлер  «командасы»  жетекші  ба-

қылауынан шығып кеткенде, ол өкілеттікті гиперделегациялауы 

керек.  «Билік  балансы»  тұжырымдамасында  бұл  құбылыс  «ба-

ғыныштылар  билігінің»  «жетекші  билігінен»  үстем  болуы  ре-

тінде сипатталады. 

Бұл  деформациялардың  орнын  жетекшінің  осы  процесті 

оңтайландыратын мінез-құлық ережелерімен толықтыруға болады, 

олар: басқалардың пікіріне сезімталдық және ескеруге дайын болу; 

шешім қабылдау құқығын беруге дайын болу; қол астындағыларға 

сенуге  дайын  болу;  қол  астындағылардың  қате  жіберуіне  құқы-

лығы; атқаруды бақылауды үнемі жетілдіруге дайын болу. 

жүктеу/скачать 1,92 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: