«Жобаларды үйлестіруші» лауазымының кәсіби бейіні

36

4.  сәйкес келетін үміткерді таңдау.

Үкіметтік емес ұйым адамдарға көмек көрсету үшін құрылады және оның 

әрбір қызметкері қандай да бір лауазымды иеленсе де, жұмысындағы ең бас-

ты нәрсе – әріптестері мен клиенттерге көмекке келуге дайын тұруы екенін 

түсінуі тиіс.Сондықтан қызметкердің кәсіби білімдері мен дағдыларынан 

басқа мынадай қасиеттерінің болғаны абзал:

• 

Адмадарға ізгі ниеттілікпен қызығу, айналасындағылармен қатынасу-

дан қуаныш табу қабілеті, жеке басының сүйкімділігі;

• 

Эмпатия – өзін басқа адамның орнына қоя білу қабілеті, оның сезім-

дерін, ойлары мен ұстанымдарын ұғынуға тырысу;

• 

Шынайылық – эмоционалдық шеттетілудің білгілі бір дәрежесі; өз 

сезімдерін бақылауды сақтай отырып, бірге мазасыздану; неқұрай-

дылық емес, екіжүзділік салқындық, бірақ асқан сезімталдық емес;

• 

Құрметтеу – адамдарды сол күйінде, бағалаусыз және оларды ненің 

жақсы, ненің жаман екендігі туралы өз түсініктеріне сай өзгертуге 

тырыспай қабылдау қабілеті;

•  Икемділік – адамдармен қатынасу кезінде қасаң қағидалар мен 

ырымдарға жүгінуден бас тарту;

• 

Өзіне қатысты әділдік; өзін-өзі түсіну; өз мінез-құлқы мен темпера-

ментін, өз кемшіліктері мен мүмкіндіктерін сезіну; өзінің кемшілік-

терін қабылдау.

Қызметкерлер құрамын жалдау – қорытынды кезең – еңбек келісіміне 

және жалдау туралы бұйрыққа қол қою арқылы іріктелген үміткерлер мен 

ұйымдар арасындағы еңбек қатынастарын бекітуді қамтиды 

Бейімделу

Қызметкер жұмысқа қабылданғаннан кейін жаңа қызметкердің ұйымда 

өзін-өзі барынша тез дұрыс сезінуіне септігін тигізетін шаралар өткізу қа-

жет. Оны ұйым қызметкерлеріне және өз жұмысымен таныстыру керек. Қыз-

меткердің жұмыс және өз жұмыс орны туралы әсері алғашқы бірнеше сағатта 

қалыптасатыны дәлелденген. Қызметкердің оң әсер алуы басшыларға бай-

ланысты, ол қызметкердің ұзақ уақыт бойына жұмысқа және ұйымға беріл-

гендігін қалыптастырады. Мұның бәріне кіріспе нұсқау рәсімін өткізудің кө-

мегімен қол жеткізуге болады.

Бастапқыда жаңа қызметкерді ұйыммен, бөліммен және тікелей анала-

сындағылармен таныстыру қажет. Жаңа қызметкер өз әріптестерінен нұсқау 

алады. Әріптестерінен алынатын нұсқау әдетте, жоспарланбаған және бей-

ресми болады. Және көбіне жаңа қызметкерге дәлсіз әрі адастырушы ақпа-

рат береді. Тап осы себептер бойынша ұйымның ресми инструктаж өткізгені 

аса маңызды. Инструктаждың тиімді бағдарламасы жаңа қызметкерге шап-

37

шаң әрі ұзақ әсер етеді және оның табыстылығына немесе сәтсіздігіне ықпал 

етуі мүмкін.

Өзіңіздің жаңа қызметкеріңіздің инструктажын екі деңгейде өткізілуі 

тиіс:

• 

Ұйым бойынша жалпы инструктаж;

• 

Лауазым бойынша инструктаж.

Кіріспе инструктаждың мазмұны

ОҰйымның инструктажында таныстырылатын салалар ұйымның және қыз-

меткердің қажеттіктеріне негізделуі тиіс. Тұтастай алғанда, компания клиент-

терге жоғары сапалы қызмет көрсетуге, қызметкерлердің қажеттіктерін қа-

нағаттандыруға және әл-ауқатының артуына, сондай-ақ қоғам алдындағы 

міндеттерін орындауға мүдделі. Басқа жағынан, жаңа қызметкерлерді, әдет-

те, еңбекақы төлеу, берілетін жеңілдіктер, еңбек қызметіне қосымша айрық-

ша жағдайлар мен талаптар қызықтырады. Инструктаж бағдарламасының 

сәттілігі үшін ұйымның және жаңа қызметкердің қажеттіктері арасындағы 

оңтайлы теңгерімге қол жеткізу қажет.

Төменде сауалдар тізбесі берілген, соның арасынан қажеттісін және 

өзіңіздің бағдарлау бағдарламаңызда қолдану үшін таңдап алуыңызға бола-

ды:

1. Ұйым туралы ақпаратты қысқаша шолу

• Сәлемсөз

• 

Ұйымның негізі, өсуі, үрдістері, мақсаттары, басымдықтары 

мен проблемалары

• 

Дәстүрлері, салттары, нормалары мен стандарттары

• 

Ұйымның ағымдағы функциялары

• 

Қызметтері мен қызмет көрсететін клиенттері

• 

Клиенттерге қызмет көрсету кезеңдері

• 

Басшы құрамға қатысты фактілер

2. Ұйымның сырқы және ішкі саясатының негізгі ережелері мен 

рәсімдерін шолу

3. Өтемақы

• 

Еңбекақы төлеу ставкалары мен санаттар

• 

Мерзімнен тыс жұмыс

• 

Еңбекақы төлеу түрі

• 

 Шегерімдер: міндетті және ерікті, тікелей сомаларды көрсе-

те отырып

• Аванстық 

төлемдер

38

4. Жеңілдіктер

• 

Мерекелер мен демалыстар

• 

Еңбекке жарамсыздығы бойынша демалыстар (жеке)

• Зейнетақы 

схемалары

5. Қызметкердің басшылықпен  зара қарым-қатынастары

• 

Жұмысты бағалауға арналған шарттар мен талаптар (лауа-

зымға сәйкестікті бағалау)

• 

Тағайындау, қайта тағайындау және қызмет бойынша ілгері-

леу

• 

Сынақ мерзімі мен күтілетін жұмысты орындау

• 

Ауруы мен жұмыстан кешігетіні туралы хабарлау

• 

Қызметкердің құқықтары мен міндеттері

• 

Басшылық пен қадағалау құқықтары

• 

Тәртіп және тәртіптік жазалар

• 

Босату және шеттету

• 

Коммуникация (ұйым ішіндегі коммуникация арналары)

6. Физикалық орналасумен таныстыру

• 

Кеңсе бойынша саяхат

• Қызметкерлердің 

кіріп-шығуы

• 

Тамақтануға арналған орын

• Көлік 

тұрағы

• Дәретханалар

• 

Жабдықтар мен керек-жарақтар

Уәждеме (мотивация)

Қызметкерлердің уәждемесі ҮЕҰ басшыларының ең басты мәселелерінің 

бірі болып табылады. Ұйымға келген адамдарды не ойландырады? Қандай 

мақсатпен келеді – жеке және кәсіби мақсаттың қайсысын көздейді? Олар-

мен немен қызықтыруға болады?

Әдетте еңбекті ынталандыру жүйесі туралы айту қажет. Жұмысты өнімді 

әрі сапалы  істеу үмітінде бастаған қызметкерге жұмысты орындаудың талап 

етілетін немесе асып түсетін деңгейі үшін кейбір ынталандыру, және керісін-

ше, бұл деңгейге жетпегені үшін жазалау ұсынылады. Басқаша айтқанда, мо-

ральдық ынталандыруды білдіретін халықтың көзінше мақтау түріндегі «абы-

рой мен даңқ» немесе «ұялту мен масқаралау» түріндегі сөгіс. Сыйақылар, 

бонустар, бағалы сыйлықтар – бұлар материалдық ынталандыру саласынан. 

Ынталандыру ретінде қызметкердің белгілі бір еңбек шарттары мен әлеу-

меттік қамсыздандырылуы танылады, оларды иелену үшін қызметкер бақыт 

39

пен пайданы құрметтеп, оларды жоғалтып алмауы үшін еңбектенуі тиіс.

Сау ақыл тұрғысынан алғанда,  ынталандырудың кез келгені қызметкерді 

ұйымның одан күткеніндей еңбектенуге оята алмауы ықтимал, бұл тәжірибеде 

мәлім. Базбіреулер үшін конференцияларда таныстырылымдар өткізу абыро-

йы қуатты стимул болып табылады және қызметкер одан шадыман күй кешеді, 

ал басқа біреулерге мұндай жаңалық мүлдем таң емес, тіптен қызықпайды 

да. Баса жағынан, мүлдем күтпеген нәрселер мен құбылыстар қайсыбір қыз-

меткерлер, тіптен тұтастай алғанда бүкіл ұжым үшін «өнімділік пен сапаны 

арттырудың қуатты факторлары» болады, мәселен, әйелдер ұжымына сымбат-

ты жас қызметкердің келуі, фирмалық бірыңғай киімді немесе символиканы 

енгізу (немесе алып тастау) және т.т. Неліктен?

Психологиялық тұрғыда, адамның қызметін өздігінен оятып, бағыттайтын 

ынта емес, мотив. Ынта, ынталау, ынталандыру адамға қатысты алғанда сырт 

нәрсе болып шығады. Ынта мотив болуы да, болмауы да мүмкін. Ол тек «ішкі» 

нәрсемен – қажеттілікпен, қажеттіліктер жүйесімен немесе қалыптасып үл-

герген мотивтер жүйесімен кездескенде ғана  мотивке айналады.

Өрескел айтқанда, егер қасқыр тоқ болса (қазір оған қарын тойғызу ма-

ңызды емес), ол қоянның артынан орманға (қоян – ынта) жүгірмес еді. Ал егер 

қояннан ұрғашысы кетіп қалса, сөйтіп оның ішіп-жегісі келгені түгіл, өмір 

сүргісі келмейді (қазіргі сәтте бұл байғұстың махаббатқа деген қажеттілігі 

шешімін таппай тұр – оның әсері асқа және қауіпсіздікке қажеттіліктен де 

күшті), онда ешбір сәбіз (ынта) оны жұбата алмайды әрі оны қалай қорқыт-

саң да қасқырдан (ынта) қашып кетпейді. Бірақ, егер ол сәбізді көңілшек 

ұрғашысын  кем жақсы көрмейтін болса, оның көңіл кірін қолмен (кешіріңіз 

аяқпен) алып тастағандай болуы да ықтимал. Мұнда әңгіме қажеттіліктердің 

кикілжіңі мен мотивтер күресі туралы болып отыр. Бұл туралы біз классика-

дан аздап хабарымыз бар: «Белгілі бір сомалар ақыл-ой алыптарын да, орыс 

демократиясының бабаларын да толықтай жұбатады».

Осылайша, уәж «сыртқы» (ынта) мен «ішкінің» (қажеттіліктер немесе өт-

кенде қалыптасқан уәждер жүйесі) кездесуінің өнімі болып шығады. Немесе, 

психологтар айтқандай, уәж дегеніміз «затталған» қажеттілік. Осы мәнінде 

кез келген уәждеме, тіптен егер ол өте қомақты материалдық ынтамен кезде-

суден туындаса да материалды емес.

Біз, адамдар, мотивацияның қалыптасу тұрғысында қояндардың, қасқыр-

лар мен ақыл-ой алыптарының заңы бойынша өмір сүреміз. Сондықтан бас-

шылықтың ынталандырудың терминдерін ғана емес, уәждемелеу терминдерін 

де ойлауы керек. Қызметкерлердің уәжін ояту қажет, басқаша айтқанда, 

олардың қажеттіктерін сауатты түрде «затқа айналдырып», барлық ықтимал 

ынталармен төпеп тастамау қажет. 

Әдепкіде ынта + қажеттілік = уәж деген 

тұжырымды есте сақтайық.

40

Енді кейбір материалды емес ынталарға әсер ете отырып, қызметкер-

лердің уәждемесін қалыптастыра алатын адамның кейбір «уәждеме аймақ-

тарын» қарастырамыз.

Уәждемелік аймақтар немесе қызметкерлер құрамының жұмысын 

материалды емес ынталандыру саласы

Миссия

ССөзде еліктіру құдіреті бар. Тек ол ішіндегі бірдеңеге «жатқанда», көз-

ге елестемегенде әрі жалықтырмағанда ғана құдіретті. Кейде қызметкерлер 

құрамының сол кезеңдегі жетекші қажеттіктерімен қабысатындай ұйымның 

миссиясы туралы хабарламаның мәтінін түзету, реңктеу немесе тіптен өзгер-

ту пайдалы болады. Мәселен, дағдарыс кезінде миссияда тұрақтылық пен 

«Біздің компания – тұрақсыз әлемдегі тұрақтылық әлемі» секілді эмоцио-

налдық жайлылыққа екпін пайда болса, онда бұл оң уәждемелік әсер беруі 

мүмкін. Егер компания қызметінің сипаты қызметкерлердің бастамалары мен 

шығармашылық әлеуетін жандандыруды талап етсе, онда хабарламада жа-

зылған ұйымның қызметкерлердің кәсіби өсуіне қамқорлығы туралы сөздер 

(жетістіктер уәждемесімен және өзін-өзі оң бағалауға қажеттілікпен сәтті 

қабыса отырып) естілетін болады.

Кадрлық ауыс-түйістер мен ауысу

«Ауыстырылатын» адам үшін оның кәсіби немесе лауазымдық мәртебесі-

мен өсуіне байланысты кез келген дерлік кадрлық ауыс-түйістер (оның көз 

алдында) оң әсер береді. Біздіңше, бұл жетістіктер уәждемесіне өзекті сипат 

берумен, мойындауға қажеттілікті қанағаттандырумен (ықпалды адамдар та-

рапынан оң баға беру), тәуекелге қажеттілікпен, байланысты, тіптен өзін-өзі 

іске асыруға қажеттілікпен түсіндіріледі. Ауысуға аса сақтықпен қарау қа-

жет. Бір жағынан, ол адамдарды топтастырып, аффилиативтік қажеттіктерді, 

оң бағалауға қажеттілікті және жетістіктердің уәждемесін, тәуекелге қа-

жеттілікті және өзін-өзі іске асыруды қанағаттандыратын болса, жаңа орын-

да адамды мәжбүрлей отырып, басқалардан нашар болмауға, басқа жағынан 

ұжымдық жауапсыздық жүйесін туғыза отырып, толықтай қарама-қарсы әсер 

алуы ықтимал.

Қайта құрылымдау, икемді функционалдық құрылымды енгізу

Қайта құрылымдау барысында жаңа міндеттер аясына ие болу тәуекелге, 

өзін-өзі жүзеге асыруға қажеттілікке жұмыс істейді, жауапкершілікті артты-

рады. Тұрақты құрылым шеңберінде әртүрлі бөлімшелердің қызметкерлері-

нен құралған жұмыс топтары мен комиссияларын енгізу тіптен егер бұл топ-

тардың кеңесші, консультативтік мәртебесі болса да,  көбіне олардың өзін-өзі 

41

бағалауын арттыруға жәрдемдеседі, өздерінің тікелей міндеттерін орындауға 

уәждейді. Егер жұмыс топтары қызметінің нәтижелері компаниядағы шешім-

дер қабылдауға ықпал ететін болса, олардың уәждемелік әсері еселеп артады. 

Мұндай тәсіл тек жұмыс тобына қатысудың қызметкердің жұмыс жүктемесін 

күрт арттырмайтын жағдайда ғана іске қосылады (әйтпесе бұл эмоционалдық 

және физикалық жайлылыққа қажеттілікпен қайшылыққа әкелуі мүмкін).

Қызметкердің жұмысын бағалау мен  зін- зі бағалау рәсімін ұйым-

дастыру

Тіптен оқушылардың өзі оқуға аса уәжделгенін және қинап, төмендетіп 

барып, жоғары баға қоятын мұғалімдерді емес, көңілді әрі құрметтей оты-

рып, зіл тастай білетіндерді көбірек сүйеді. Құрметтеуге және өзін-өзі құр-

меттеуге қажеттілікті қанағаттандыра отырып, бағалау рәсімі қызметкердің 

қауіпсіздігі сезімінің жоғалуын туғызбауы тиіс. Үрей – нашар уәжделген 

«отын»: яки ұзақ әрекет етпейді әрі тез өтеледі, не болмаса қызметкердің 

қызметі тек оны өтеуге бағыттала бастайды. Осыған байланысты мынаны атап 

көрсеткен жөн:

• 

нқазір кең таралған «Орындауды басқару» жүйесі бойынша бағалау-

дың кез келген рәсімі бұл талаптарға жауап бермейді;

• 

бұл рәсім аталған компания қызметінің ерекшеліктеріне, ағымдағы 

сәтке және оның қызметкерлер құрамының сипаттамасына сай сара-

лануы мүмкін.

Кадр бөлімі үшін қосымша жұмыс, мұны айналып өте алмайсың!

Мәнсаптық жоспарлар

Ұдайы түзетіліп отыратын мәнсаптық жоспарлардың уәждемелік әсері 

қызметкерлермен жеке әңгімелесумен ұштасуы басшылардың көпшілігіне 

мәлім.

Лауазымдардың атауы 

Кеңес кезінде өндіріс басшылары өздерін менеджерлер деп атаған кезде 

көбіне күмілжіп қалатын, ал «басқарушы», «меңгеруші» сөздері, оған қоса 

«бұйрықшы» сөзі жирендіретін, тіптен өлердей жәбірлейтін. Жақсы басшы 

(бәлкім, асылы «президент» шығар) сол немесе басқа қызметкердің визит 

кәртішкесінде қандай жазбаның болғанын қалайтынын біледі деп ойлаймыз.

Компаниядағы  ндірістік емес  мір туралы шешімдер қабылдауға қа-

тысу. 

Компанияның өндірістік емес өмірін (күн тәртібі, корпоративтік іс-ша-

ралардың орны мен сипаты және т.т.) реттеу туралы шешімді қызметкер-

лер құрамы өзі қабылдайтын түрлі сауалнамалар, жиналыстар мен басқа да 

рәсімдер бақылауға қажеттілікке, топқа қатыстылыққа жұмыс істейді, өзін-

42

өзі бағалауды арттырады, өзінің кейбір құндылықтарын іске асыруға септігін 

тигізеді.

Корпоративтік қарым-қатынастар стилі

Аса сындарлы уәждеуші (немесе уәждемейтін) фактор бастықтар мен ба-

ғыныштылардың арасындағы қарым-қатынастар стилі, кеңестер мен жина-

лыстарды өткізу стилі болып табылады.

Жетістіктерді тіркеу

Өкінішке қарай уәждеуші фактор ретіндегі бұл ынтаның «беделі» кеңестік 

өткен шақта өте қатты «түскен»: Құрмет тақтасы, ауыспалы тулар мен вым-

пелдер, грамоталар мен басқа да деректемелер. Алайда, нақты ұйымдардың 

нақты жағдайында оң бағалауға жұмыс істейтін қызметкердің немесе бөлім-

шенің жетістіктерін, топтағы елеулі ұстанымды иелену қажеттігін және т.т. 

атап көрсетудің мұндай нұсқалары әркез табылады.

Компаниядағы ақпаратты ілгерілету

Компания қызметі, сол немесе басқа басқарушылық шешімдерді қабыл-

даудың қисындылығы туралы ағымдағы ақпарат көп болған сайын, ол ба-

қылау қажеттілігін қанағаттандыра түседі, тіптен оның қызметі саналы бола 

түседі. Егер ақпарат алмасу жүйесі тұрақты негізге қойылса және үрдісті, на-

сихатты сипат алса,  «Жағымсыз жаңалықтар» оны қамшылай түсуі ықтимал.

Корпоративтік символика, корпоративтік стиль, корпоративтік ке-

рек-жарақтар.

Мұндай арсеналдың болуы қызметкерлердің бірдейленуге, белгілі бір 

әлеуметтік топқа қатыстылыққа («Мен – маңызды шетел фирмасының қыз-

меткерімін», «Мен білімді, табысты жастар тобына жатамын») қажеттілікті 

қанағаттандыра отырып, қызметкерлерді көбіне аса тиімді уәждейтіні мәлім. 

Символиканың өзі бедел мен әлеуметтің бағалауы туралы адам түсініктері-

не, аталған мәдениетте қабылданған нормаларға қайшы келмеуі тиіс, оның 

маңыздылығын өзінің көзі алдында артуына жұмыс істейді. Қазақстандағы 

адамның беделі артық компанияның атауы жазылған үлкен белгіні мақта-

нышпен тағып жүруі неғайбіл. Жаңа қызметкерлерді көбіне фирмалық асай-

мүсейлер: күнделік, қағазға және компьютерге арналған кейс, фирмалық 

кеңсе жабдықтарын, мәшинеге арналған құжат салғыштар және басқа да 

өкілдік атрибутикалар беру уәждейді.

Жүйелі оқу, топтық тренингтер

Бұл іс-шаралардың жүйелілігі мен жоспарлылығы уәждеуші фактор ретін-

де жұмыс істейді, өйткені кәсіби және тұлғалық өсуге қажеттілікпен арақа-

тынаста болады, сонымен бірге тұрақтылық пен қауіпсіздік сезімін ұялатады. 

Бұл ретте қатысушылары күрделі үдемелі топтық тапсырмаларды шешуде та-

43

бысқа қол жеткізу қағидаты бойынша құрылған тренингтер өзін жақсы көр-

сетіп отыр.

Корпоративтік мәдениет: дәстүрлер, жоралар, іс-шаралар

Корпоративтік мәдениет проблемалар туғызбауы тиіс, компания ресурсы 

ретінде қызмет етуі тиіс. Оның тұрақтылыққа қажеттілікке, аффилиативтік 

қажеттілікке, маңызды әлеуметтік топқа қатыстылыққа қажеттілікке жұмыс 

істейтін элементтерін қолдау және дамыту қажет. Корпоративтік іс-шаралар-

ға аса әуестік уәждеу тұрғысында толықтай қарама-қайшы әсер беріп, жұ-

мысты көңілді жиналысқа айналдырады.

Басты қорытынды

Уәждеме мен ынталандыру – бұл қызықты әрі шығармашылық тәсіл, егер 

оған байыппен қараса, сіздің қызметкерлеріңіздің еңбек өнімділігін артты-

рып, ұйымға берілгендігін нығайтады. Ақша, әрине, маңызды,бірақ коммер-

циялық емес секторда, ол басты нәрсе емес. Қажеттілікті қанағаттандыруға 

жұмыс істейтін және қызметкерлерді іс-әрекетке қанаттандыратын идея қа-

жет.

Босату

РЕртелі-кеш, әйтеуір уақыт келгенде, сол немесе басқа қызметкер ұйым-

нан кетеді. Өз еркімен, зейнетке немесе басшының шешімі бойынша. Мұны 

болдырмай қоя алмайсыз. Бірақ одан қалайша көп пайда алуға болады? Бой-

күйез қызметкерден арылған кезде пайда алатынымыз түсінікті. Бірақ ысыл-

маған менеджер бізді білікті маманның тастап бара жатқанынан пайда алуға 

болатынына таңдануы мүмкін. Алайда, жағымды тәсілдің көбіне аса қолайсыз 

жағдайлардың өзінен пайда ала білуде. Сондықтан босатудың өзінен басқа, 

тіпті ең лайықсыз қызметкерді босату кезінде қосымша пайда алуға болады.

Онда кез келген қызметкерді босатқан кезде біз қандай нәтижеге қол 

жеткіземіз? Ең әуелі, қызметкер ұйымға жағымды, одан жаман дегенде – бей-

тарап көзқараспен кетуі тиіс. Бұл неліктен сонша маңызды деп сұрауыңыз 

мүмкін. Мұнда қарапайым эмпирикалық маркетингтік қағида бар: қанағат-

танған клиент ұйымға екі жаңа клиентті ерте келеді, ал қанағаттанбаған 

клиент сегіз әлеуетті клиентті өзімен ала кетеді. Қанағаттанбаған босатылған 

қызметкердің ұйым жұмыс істейтін салада  көп байланысы болады. Оның бә-

секелестерге жұмысқа ауысатыны ерекшелік емес. Егер ол бұрынғы жұмыс 

берушіге жаман көзқараспен кетсе, өзі бұрында жұмыс істеген ұйым жөнінде 

сарапшы рөлінде бола тұра, ол сегізден астам клиентті немесе донорды ала 

кету ықтималдығы басым. Ал егер бұл ірі донор ұйымы мен қор болса ше? 

Міне, залалдарыңызды есептей беріңіз.

44

Одан бөлек, өз лауазымында жұмыс істеп жүріп, босатылған қызметкер 

ұйымның ішінде және оның сыртында өзінің ісімен айналысатын басқа ма-

мандармен байланысының болуы шүбәсіз. Және ол өзін алмастыра алатын 

адамдарды да жақсы біледі. Егер ұйым бұл ақпаратты алса, онда айырбасты 

таңдаудан және іріктеуден елеулі қаражат үнемдеген болар еді. 

Және ең соңғысы, босатылатын қызметкер көбіне басшының білуі тиіс 

ұйым туралы ақпараттың иесі болып табылады. Яғни, ол өз жұмыс орнындағы 

жұмыстың кемшіліктері мен ерекшеліктері туралы жеткілікті біледі, жұмысты 

жақсарту жөнінде білікті кеңестер бере алады. Біздің міндетіміз осы ақпа-

ратты алу және пайдалану.

Жоғарыда көрсетілген үш міндетті орындау үшін менеджмент не істеуі 

тиіс? Ең алдымен, босатудың оның өз шешімі немесе басшылардың шешімі 

екендігіне қарамастан қызметкер үшін психологиялық зақым екендігіне келі-

сейік. Бұл зақым азайтылуы мүмкін, ал жоғарыда көрсетілген міндеттер бо-

сату кезіндегі сұхбаттасудың көмегімен шешілетін болады. Әкімшіліктің бас-

тамасы бойынша босату кезіндегі сұхбаттың мақсаты – қызметкерге шешім 

туралы хабарлау, оның себептерін түсіндіру, бұл ретте ұйымға жақсы көзқа-

расты барынша сақтай отырып (бұл әрине, мүмкін болса). Мұндай кездесудің 

жоғары эмоциялық табиғатын ескере келе, бастықтың оған мұқият дайында-

луы қажет. Ол барлық маңызды фактілерді, өзінің жағымсыз мінез-құлқының 

мысалдарын білуі тиіс және босатудың себептерін түсінуге дайын болуы тиіс. 

Мысалдар әсіресе, босатылатын қызметкердің ықтимал озбырлығы кезінде 

маңызды. Бұл ретте, егер қызметкерге лайықсыз мінез-құлқы бұрын бірнеше 

мәрте ескертілсе, онда қатты кикілжіңге баруы неғайбіл. Алайда, егер қыз-

меткер өз мінез-құлқына немесе орындаған жұмысына қатысты ұдайы кері 

байланыс алмаса, онда шешімді мәнді мысалдармен күшейтуге дайын болуы 

керек. Осы ретте бұл мысалдар ресми құжаттармен дәлелденетін болса, тіп-

тен жақсы, бұл сот талабының ықтималдылығын азайтады. Алайда, міндет 

тек ұрыс-керісті болдырмауда ғана емес. Міндеттің мәні қызметкердің боса-

тылғаннан кейін ұйымның жағымсыз имиджін қалыптастыра бастамауында. 

Яғни, мысалдар мұқият іріктеп алынып, фактілермен бекітілуі тиіс.

Мұндай сұхбат үстінде әрі қарай жұмысқа орналасуға көмектесуді ұсыну 

болады. Егер қызметкер жұмысын істей алмаса, оның жағымды қасиеті жоқ 

деген сөз емес. Осы қасиеттерді ескере келе, бастық қызметкердің қай жұ-

мысты тиімдірек атқара алатыны туралы өз  көзқарасын (жағымдысын) білді-

ре алады. Оған қоса, ол өз пікірін және қызметкердің жағымды қасиеттерін 

ескере отырып, оған жазбаша ұсынымдар беруге (кейіннен беріп) уәде ете 

алады. Мұндай ұсынымның барынша ақиқат болуы тиіс екендігін атап көр-

сеткен жөн. Бастық қызметкердің шынайы мінездемесіне, жеке тұлғасы мен 

кәсіби қасиеттерін ескере отырып,   оның жағымды қасиеттеріне сүйенуі тиіс. 

45

Әйтпегенде, ол босатылған қызметкердің осы ұйым секілді сол салада жұмыс 

істейтін, әрі өзінің жеткізушісі әрі клиенті болып табылатын болашақ жұмыс 

берушісімен қарым-қатынасын бүлдіру қаупіне барады. 

Қысқарту бойынша босату аса күрделі жағдайды білдіреді. Мұндай жағ-

дайда қысқартылған қызметкерлер көбіне босатуды әділетті емес де санап, 

әрі қарай ұйымға нұқсан келтіруге аса бейім тұрады. Мұндай үрдісті еңсеру 

– қымбат шара. Ал мұның қысқарту екенін, яғни ұйымның ісі жақсы жүрмей  

жатқанын ескергенде, әрбір теңгенің немесе доллардың маңыздылығы есе-

леп арта түседі. Әсіресе, ұйымның имиджіне бұрынғы қызметкерлердің күш-

жігерімен келтірілген нұқсан аса қымбат көрінуі мүмкін.

Екі басқа міндет: кеткен қызметкерді кімнің алмастыра алатынын анық-

тау және ұйымның ішіндегі жағдай туралы ақпарат жинақтау босату кезінде 

жүргізілген сұхбатта шешіледі. Істің мәні есеп айырысқан және фирмамен 

формальды байланыстарын үзген бұрынғы қызметкердің бұл шешімді өзі не-

месе бастықтың бұйрығы бойынша   қабылдағанына қарамастан жақса ақпа-

рат көзі ретінде қызмет ете алады. Бұл міндеттерді шешу үшін босату кезін-

дегі сауалнама толтырылады. Ол әсіресе, «өз еркімен босатылған» жағдайда 

сұхбат жүргізуге жақсы көмектеседі.

Қызметкер босату туралы шешімді дербес қабылдаса, босатудың шынайы 

себептері туралы ақпарат алу аса маңызды. Жұмыс орнындағы кемшіліктер, 

қызметтестердің арасындағы қарым-қатынастар мен сол қызметкердің бас-

шыларының қасиеттері туралы ақпарат алудың әркез маңызы зор. Егер ұйым-

ның қызметкердің алдында берешегі болмаса, субъективтік, бірақ шынайы 

пікірін алу мүмкіндігі елеулі артады. Алынған ақпараттың субъективтілігін/

шынайылығын бағалау – бірнеше осындай сауалнаманы талдау ісі. Ал сауал-

наманың мынадай бөлімдері мен сұрақтары болады:

1. Босату себептері

• 

Босату себептерін барынша толығымен сипаттаңыз.

2. Ресурстар, ақпарат, тренинг

• 

НӨз жұмысыңызды атқару үшін жабдықтар мен тиісті қыз-

меткерлер құрамының көмегі қаншалықты барабар болды?

•  Сіздің қызметтік міндеттеріңіз қаншалықты анық анық-

талған?

• 

Жұмысқа қажетті ақпарат қаншалықты барабар әрі уақты-

лы болды?

• 

Басшылық пен басқару қаншалықты құзіретті болды?

•  Ресурстар, ақпарат, тренингтер тұрғысында нені ұсынар 

едіңіз?

• 

Өз жұмысыңызды орындау үшін қаншалықты дайындалған-

сыз? Қандай ұсынысыңыз бар? 

46

3. Даму мүмкіндіктері

• Өз 

жұмысыңызды 

қызықтылығы 

жағынан 

қалай 

бағалар 

едіңіз?

•  Айрықша дағдыларыңызды дамыту үшін сіздің қандай 

мүмкіндіктеріңіз болды?

• 

Өз жұмысыңызды орындау үшін сіздегі бостандық жеткілікті 

ме?

• 

Өз жұмысыңыздың қандай бөлігі түсіндіруде және зерделеуде 

ең қиыны болды?

• 

Компаниядағы тұлғалық даму мүмкіндіктерін қалай бағалар 

едіңіз?

4.Басшымен, қызметкерлермен, басқа бөлімдермен қарым-қа-

тынастары

• Тікелей 

бастықтармен 

сіздің 

қарым-қатынастарыңыз 

қалай 

қалыптасып еді?

• Өз 

бастығыңыздың 

бағыныштыларды 

басқару, 

өкімдер 

беру, 

шағымдарға үн қату тәсілдерін қалай бағалар едіңіз?

• Әріптестеріңізбен 

қарым-қатынастарыңыз 

қалай 

қалыпта-

сып еді, олар ізгі ниетті болды ма, сізге көмек көрсетті ме?

• 

Сіздіңше, бөлімшелердің бірлескен жұмысы қаншалықты жақ-

сы жолға қойылған?

5. Еңбек шарттары

• 

ЧФизикалық еңбек шарттары туралы не айта аласыз?

• 

Жұмыс орнындағы күйзеліс деңгейін қалай бағалайсыз?

• 

Жұмыс жүктемесін қалай бағалайсыз?

• 

Сізге жұмысқа жету және одан қайту қаншалықты қолайлы 

болды?

• 

Сіздің жұмысыңыз қаншалықты қауіпсіз болды?

6. Еңбекақы төлеу

• 

Өз еңбекақыңызды қалай бағалайсыз?

• 

Сіз қосымша жеңілдіктерді қалай бағалайсыз?

7. Ұйымның саясаты

• 

Ұйымның саясаты туралы сіз не айта аласыз? Оны өзгерту 

үшін нені ұссынар едіңіз?

8. Жалпы мәселелер

• 

Сіздіңше жұмыстың тартымды тұсы қандай?

• 

Ұйымның тартымды қасиеті не?

• 

Өз жұмысыңыздың аздау тартымды қасиеті не?

• 

Сіздіңше, Ұйымның аздау тартымды қасиеті не?

47

•  Сіз Компаниядағы қандай аса маңызды өзгерістерді ұсына 

аласыз?

• 

Сізді босатудың ең басты себебі не?

9. Сізді кім алмастыра алады?

• 

Компания қызметкерлері арасынан

• 

Басқа ұйымдар қызметкерлері арасынан

10. Хотели бы вы что-либо добавить?

Шынайы жағдай мен проблемаларға қарай менеджмент басқа да мәсе-

лелерді қамтуы мүмкін. Босатылатын қызметкерден тап нені сұрауымыз тиіс 

екенін түсіне отырып, оны қалай істеуді түсінген маңызды. Ең алдымен, мұн-

дай сұхбат бұрынғы қызметкер ұйымнан есебін және барлық құжаттарын ал-

ғаннан, яғни онымен формальдық байланысты үзгеннен кейін жүргізілуі тиіс. 

Тек осы жағдайда ғана біз шынайы пікірді біле аламыз. Өзге жағдайларда біз 

басқа нәрсе алумыз кәдік.

Сұрақтардың аясы аса ауқымды болғанына қарамастан бұрынғы қызмет-

керге формальды сауалнаманы беріп, оны толтыруды өтіну ағаттық болар еді. 

Қазақстанда өзім білетін азын-аулақ ұйымдар мұндай сауалнаманы жүргізіп, 

одан бұрмаланған ақпарат алып жүргенін білемін. Өйткені қызметкер сауал-

наманы алып, оны өзінің бұрынғы жұмыс орнында дербес толтыра отырып, 

бұрынғы қызметтестерімен кеңеседі, яғни достарымен қалжыңдасып, саясат-

пен ойнай бастайды.

Меніңше, ресми үй-жайлардан тыс бейресми әңгіме аса қолайлы болуы 

мүмкін. Алынған ақпаратты шынға айналдыру үшін бірнеше сұхбаттардың 

деректерін жинақтап, оларға талдау жүргізу қажет. Кәсіпорынның көлеміне, 

проблемаларына және кадрлардың тұрақтамауына қарай мұндай талдауды 

әр уақыт кезеңі ішінде жүргізуге болады. Алынған құнды ақпарат басқару-

шылық шешімдер қабылдау, ұйым жұмысының тиімділігін арттыру үшін негіз 

болады.

Осылайша, тіптен құнды маман өз еркімен босатылған кезде де ұйым бас-

шысы одан пайда, яки маманның аузынан даму үшін маңызды ақпарат ала 

алады.

Кез келген қызметкерді босататын уақыт міндетті түрде келеді. Егер біз 

қызметкерді өз еркімен немесе зейнет жасына байланысты босататын бол-

сақ, онда психологиялық тұрғыда бізге бұл «штаттың қысқаруы бойынша» 

немесе жұмысты істей алмағаны, тәртіпті немесе ұйым қағидаларын бұзға-

ны үшін тәртіптік шара ретінде босатқаннан гөрі әлдеқайда оңай. Әкімшілік 

шешімі бойынша босатылған қызметкер үшін мұндай босату әркез күйзеліс 

болып табылады. Егер тіптен ол мұндай босатудың мүмкіндігін болжамдап, 

оған дайындалса да. Психологтар мұндай босату кезіндегі күйзеліс жұбайын 

жоғалту кезіндегі күйзеліспен бірдей.

48

Бірақ мұндай босату қызметкерге босатылғаны туралы хабарлаған ресми 

тұлға үшін де күйзеліс. Мұндай жаңалықты естіген сәттегі адамның көзқа-

расын бақылаудан біздің көпшілігіміздің рахат күй кешпейтініміз анық.  Ал 

күйзелістен басқа белгілі бір тәуекелдер тағы бар. Бірінші тәуекел – тап сол 

жаңалықты хабарлаған адамның босатуға кінәлы болып саналатын тәуекел 

бар. Бұл орайда босату туралы хабарлаған менеджерге физикалық шабуыл-

дау тәуекелі (мұндай хикаялар баспасөзде дәміл-дәміл пайда болуда). Одан 

бөлек, босатылған адам ауруханаға түсуі, күйзелістен қайтыс болуы немесе 

өзіне қол жұмсауы мүмкін. Осындай жайға тіптен жанама кінәлы болудың 

кімге қажеті бар?

Сонымен, жұмысын істей алмаған немесе тәртіп бұзған қызметкерді боса-

та отырып, не істеу қажет?

• 

Ең алдымен босатылатын қызметкерге мәлім келеңсіз факті-

лерді жинақтау керек. Басқаша айтқанда, қызметкердің бұ-

рын төмен жұмыс сапасы немесе жол берілмейтін тәртіп бұз-

ғаны туралы қажетті ескертулер алғанына көз жеткізіңіз. 

Егер қызметкер соңғы аттестаттау нәтижелері бойынша 

ескерту алып, бірақ  жұмысында өзгеріс болмаса, сіз оны боса-

туға толық моральдық құқығыңыз бар. 

•  Қызметкердің өз жұмысын істей алмағанына кімнің, сіздің 

бе, әлде өзіңіз кінәлы екендігін өзіңізден сұраңыз. Оның өзі-

не қойылатын талаптарды дәл білген-білмегенін, оның осы 

талаптарға бойұсынуға мүмкіндігінің болған-болмағанын 

біліңіз.

•  Қызметкердің жағымды қасиеттері туралы фактілер жи-

нақтаңыз.

•  Егер сіз босату туралы шешім қабылдасаңыз, онда босату 

туралы хабарлау күні қызметкердің туған күнімен немесе ол 

үшін маңызды күндермен сәйкес келмейтініне көз жеткізіңіз. 

• 

Босату туралы хабарлай отырып, Сіз:

• 

оның кикілжіңді немесе озбырлық мінезін болжамдай алатын 

жағдайдан басқа кезде онымен бетпе-бет отырып, жасаңыз;

• 

бұл адамның қадір-қасиетінен бастаңыз;

• өзара 

қарым-қатынастарды 

әрі 

қарай 

жалғастыруға 

бол-

майтын маңызды фактілерді хабарлаңыз. Қажет болған 

жағдайда, бұл фактілерді ұйымның құжаттарындағы (жеке 

ісіндегі, бұйрықтардағы, аттестаттау мен тексеріс нәти-

желеріндегі және т.т.) жазбалар фактілерімен дәлелдеңіз. 

Босатылатын қызметкерге мораль туралы айтпаңыз, жай 

ғана фактілерді хабарлаңыз. Мұны қызметкердің өзі босату 

49

туралы ұғынатындай  етіп, жеткізіңіз;

• еңбек 

қатынастарының 

тоқтатылатыны 

және 

келісім-

шарттың бұзылу шарттары туралы хабарлаңыз. Осы хабар-

ламаны жасай отырып, оған ырықсыз етісте сөйлеңіз. Асылы, 

үшінші жақтан сөйлеңіз (қызметкер - басшылық, қызметкер 

– директорлар кеңесі немесе екінші жақтан көпше түрде - 

біз). Мәселен, «Біздің қатынастарымызды жалғастырудың 

мүмкіндігі жоқ екенін сіз жағдайдың қалай қалыптасып отыр-

ғанынан көріп отырсыз. Сондықтан сізге босатуды хабарлау 

туралы шешім қабылданды».  Осылайша тұжырымдалған ха-

барлама жауапкершілікті өзіңізден жағдайға немесе ұжымның 

шешіміне (оны сіз қабылдаған жоқсыз) аударылады.

• 

қатаң болып қалыңыз, тағы да жағдайға және фактілерге 

немесе шешімді өзіңіз қабылдамағаныңызға сілтеме жасаңыз. 

Шешімді талқылауға және пікірталасқа кіріспеңіз. Қызмет-

кердің ойына бейтарап болыңыз.

•  қызметкердің босатуға байланысты сезімдерімен келісіңіз, 

бірақ шешімнің өзіне баға бермеңіз. Мәселен, «Осы шешімге 

қатысты сіздің сезімдеріңізді түсінемін. Сіздің орныңызда 

болсам, мен де соған ұқсас күйде болар едім».

• 

барлық қажетті құжаттарды рәсімдеуге және бүкіл рәсім-

дерден өтуге көмегіңізді ұсыныңыз;

•  мүмкін болса, ұсынымдық сипаттағы хаттарды ұсыныңыз, 

онда қызметкердің жағымды қасиеттеріне екпін түсіріледі. 

Жағдай болғанда қызметкерді басқа жұмыс берушіге ұсына-

тыныңызға уәде беріңіз. Бос орындар туралы хабарландыру-

лары бар газет тігінділерін қарап шығуды ұсыныңыз;

• 

босатылатын қызметкердің қадір-қасиетін тағы да растап, 

осындай қасиетімен оның жаңа жұмысты оңай табатынына 

сенім білдіріңіз;

• 

қызметкер кикілжіңді немесе озбарлық мінез танытқан жағ-

дайда кеңсеге әріптестердің бірін шақырыңыз.

Ұсынылған немесе соған ұқсас шараға жүгіне отырып, сіз өзіңіз үшін де, 

босатылатын қызметкер үшін де күйзелісті азайтып, ықтимал кикілжіңді не-

месе озбырлық мінез-құлықты төмендете аласыз.

50

жүктеу/скачать 0,79 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: