ҚККА Хабаршысы № 4 (53), 2008

ҚККА Хабаршысы № 4 (53), 2008 
 
 
 
224
более низким уровнем воздействия на окружающую среду. Экологическая модернизация 
основывается  на  применении  возрастающих  и  радикальных  инноваций  в  «более  чистых 
производствах».  Это  шаг  вперед  по  сравнению  с  существующими  подходами  «лечения 
конца  трубы»  в  направлении  предотвращения  загрязнения  окружающей  среды. 
Предлагаемый  подход  относится  к  каждой  стадии  процесса  производства  с  одной 
стороны, и покрывает полный цикл жизни изделия – с другой. 
Таким  образом,  изучение  проблемы  модернизации,  анализ  существующих  теорий 
показали,  что  за  последние 50 лет  произошло  значительное  обогащение    классической 
теории  модернизации.  Каждый  из  ученых-экономистов  в  классическую  теорию 
модернизации экономики добавлял отдельные элементы, в результате чего к концу XX и 
началу XXI вв.  сформировалась  теория  модернизации,  которая  способна уменьшить  или 
устранить неравенства в развитых и развивающихся странах. 
Необходимо  отметить,  что  вопрос  о  роли  государства  в  процессе  модернизации  в 
последнее  время  обсуждается  довольно  часто,  особенно  в  свете  прошедших  кризисов 
конца  столетия.  Поэтому  актуальным  для  стран,  избравших  путь  ускоренного  развития, 
является  уточнение  роли  финансовых  институтов,  проработка  механизмов  аккумуляции 
технологических  знаний  в  процессе  модернизации,  обоснование  государственной 
интервенционистской политики.  
ЛИТЕРАТУРА 
 
1.  Кравченко  И.И.  Модернизация  мира  и  сегодняшней  России //М.,  Феникс,  Вопросы 
философии, 2002, № 9, с. 18-23. 
2. Бопиева Ж.К. Теория модернизации как разновидность теорий общественного развития 
//Караганда, Вестник ассоциации экономистов Казахстана, 2003, № 1, с. 60-64. 
3. Мюрдаль Г. Современные проблемы «третьего мира». М., ФИБс, 1972, 210 с. 
4.  Бопиева  Ж.К.  Эволюция  теории  модернизации //М.,  Феникс,  Транзитная  экономика, 
2004, №4, с.36-40. 
5. Ясин Е.Г. Модернизация экономики и система ценностей. М., ГУВШЭ, 2003, 315 с. 
 
 
УДК 08.00.00  
 
Туртаев Мутал Расулович  –  к.э.н., и.о. доцента (Шымкент, ЮКГУ)  
 
CОСТОЯНИЕ ОПЛАТЫ И  УПРАВЛЕНИЯ  СТАЦИОНАРНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ В 
ЦЕНТРАЛЬНО - АЗИАТСКИХ РЕСПУБЛИКАХ 
 
 
Одним  из  ресурсоемких  секторов  системы  здравоохранения  являются  услуги 
больничных  учреждений,  на  которые  приходится  значительная  часть  всех  ресурсов 
отрасли.  Основным  принципом  существующей  системы  оплаты  медицинских  услуг 
стационарных  учреждений  центрально-районных  больниц  (ЦРБ)  является  его  ориентация 
на  имеющиеся  производственные  мощности,  а  не  на  результаты  их  деятельности, 
например,  на  количество  и  виды  пролеченных  случаев.  Таким  образом,  ограничивается 
возможность  использования  ресурсов  более  эффективным  путем,  а  гарантированное 
выделение  бюджетных  средств,  основанное  на  производственных  мощностях  не 
стимулирует поставщиков медицинских услуг (ЦРБ) идти на дальнейшую рационализацию 
существующей структуры как самого учреждения, так и сектора в целом. Существующая 
система  финансирования  лечебных  учреждений  также  не  ведет  к  более  справедливому 
распределению  бюджетных  средств  и  оптимальному  обеспечению  койками  и  штатными 
ставками  стационарных  учреждений  (включая  ЦРБ).  Например,  результаты  анализа, 
проведенного  по  ЦРБ  Ферганской  области  Республики  Узбекистан  в  разрезе  районов  по 
итогам 2005года, подтверждают основные аспекты вышеизложенного /1,2/. 

ҚККА Хабаршысы № 4 (53), 2008 
 
 
 
225
 
Явной  корреляции  между  показателями  мощности  ЦРБ  (количество  занятых 
врачебных  и  других  штатных  ставок,  число  коек)  и  численностью  обслуживаемого 
населения не наблюдается. Вследствие этого уровень обеспеченности койками и ставками 
по  районам  области  неодинаков.  Например,  уровень  обеспеченности  койками  колеблется 
от 1,9 (Алтыарыкская ЦРБ) до 3,8 (Кувасайская ЦРБ) при среднем значении по районам 2,6 
коек  на 1000 человек,  а  уровень  обеспеченности  занятыми  штатными  ставками  от 4,4 
(Бешарыкская  ЦРБ)  до 20,0 (Кувасайская  ЦРБ)  при  среднем  значении  по  районам 7,6 
ставок на 1000 человек. Эффективность использования коечного фонда в разрезе районов 
также  неодинакова.Если  по  области  средняя  длительность  пребывания  на  койке 7,8 дней, 
то  в  большинстве  ЦРБ  она  выше. (Например,  в  Ферганской  она  составляет 9,0 дней, 
Ахунбабаевской - 8,8, Язъяванской - 8,7, Фуркатской - 8,2; Ташлакской - 8,1, Учкуприкской 
- 8,2; Багдадской -8,1; Кувинской - 8,0 дней).  
 
Аналогичная ситуация сложилась и с показателем средней занятости койки за год в 
днях, при средней областной величине 292 дня во многих ЦРБ он заметно ниже. Например, 
в Фуркатской составила 283 дня, Ахунбабаевской - 282, Бувайдинской - 288, Риштанской - 
264,  Бешарыкской - 260, Кувинской - 200. Если  по  области  в  среднем  на  одной  койке 
пролечилось 37 больных,  то  в  ряде  ЦРБ  этот  показатель  заметно  ниже.  Например,  в 
Кувинской 25, Ахунбабаевской 32, Фурхатской - 34, Бешарыкской - 34 и Риштанской - 35 
больных.  Нельзя  однозначно  утверждать,  что  при  действующей  системе  финансирования 
реально  существует  корреляция  между  уровнем  финансирования  ЦРБ  и  мощностью 
учреждений.  Например,  фактическое  финансирование  Язьяванской  ЦРБ  составляет  около 
335 млн. сум при количестве занятых штатных ставок 460,25 единиц и при количестве 196 
коек,  а  Сохской  ЦРБ  более 706 млн.  сум    при  наличии  занятых  штатных  ставок 307,25 
единиц и количестве 150 коек.  
 
Оплата  поставщиков  медицинских  услуг  производится  без  учета  потребности 
потребителей  услуг,  т.е.  не  наблюдается  заметной  взаимосвязи  между  объемом 
фактической  оплаты  поставщиков  медицинской  услуги  (ЦРБ)  и  численностью 
обслуживаемого  населения.  Так  при  средне-областном  уровне  фактического 
финансирования  на  одного  человека 5910 сум,  этот  показатель  колеблется  по  районам  от 
3721 сум (Учкуприкский) до 14897 сум (Сохский).  
Наблюдается  также  низкая  доля 
средств,  выделенных  на IV-ю  группу  расходов,  что  могло  ограничить  возможности 
предоставления  качественной  медицинской  помощи  в  требуемом  объеме.  Доля IV - й 
группы расходов в среднем по ЦРБ области составляет лишь 25%, при этом в отдельных 
районах,  таких  как  Ахунбабаевский (16%), Алтыарыкский (17%), Учкуприкский (18%), 
Фуркатский (19%), Язъяванский (19%) эта доля еще ниже. 
 
Очевидным  фактом  является  то,  что  сегодня  финансирование  ЦРБ  не  зависит  от 
объема  работы  учреждения,  т.е.  от  количества  пролеченных  больных.  Поэтому  размер 
фактического финансирования на одного пролеченного больного резко колеблется по ЦРБ 
области, например, в Сохе он составляет 99 068 сум, а в Бувайде - 40 543 сум.  
 
Очевидная  взаимозависимость  между  клиническими  показателями  (уровень  общей 
заболеваемости, материнской и детской смертности) и показателями обеспеченности ЦРБ 
ресурсами  (ставками,  койками  и  финансовыми  средствами)  не  наблюдается  по  районам. 
Исходя  из  вышеизложенного  можно  сделать  вывод  о  том,  что
    нынешняя  система 
финансирования  стационарных  учреждений,  осуществляемая  по  смете  расходов 
характеризуется следующими недостатками: 
 - 
не  обеспечивает  равномерного  и  справедливого  распределения  мощностей  и 
бюджета  стационарной  помощи  по  районам:  показатели  мощности  не  зависят  от 
численности  обслуживаемого  населения,  а  финансирование  не  связано  ни  с  мощностями, 
ни с количеством населения; 
 - 
не обеспечивает зависимости объема ресурсов от объема работы стационаров, т.е. 
от количества пролеченных больных; 

ҚККА Хабаршысы № 4 (53), 2008 
 
 
 
226
 - 
нет взаимозависимости между эффективностью использования ресурсов и объемом 
финансирования; 
 - 
доля IV - й  группы  расходов  в  целом  относительно  низкая,  что  обусловлено 
отсутствием  стимулов  к  оптимизации  существующей  структуры  коечного  фонда  и 
штатных ставок в стационарах в пользу четвертой группы; 
 
Изучение  опыта  стран,  ориентированных  к  рыночным  условиям  свидетельствует, 
что основными направлениями системы оплаты и управления стационарных учреждений в 
центрально-азиатских  странах  является  перевод  стационарных  учреждений  на  оплату  из 
расчета на один пролеченный случай с использованием клинико-затратных групп.  
 
Выводы 
 
Совершенствование системы оплаты и управления медицинских услуг стационаров 
из расчета оплаты на один пролеченный случай позволит: 
 
●  обеспечить  осуществления  государством  гарантированного  уровня  и  качества 
предоставления медицинских услуг; 
 
●  совершенствовать  систему  организации  и  размещения  сети  поставщиков 
медицинских  услуг,  путем  преобразования  маломощных  и  параллельно  дублирующих 
больниц 
в 
структурные 
подразделения 
учреждений 
районного 
(городского) 
здравоохранения;  
 
●  оптимизировать  поток  оплаты  расходов  поставщиков  медицинских  услуг,  путем 
регулирования потока пациентов; 
 
●  обеспечить  рациональное  и  эффективное  использование  бюджетных  средств, 
выделяемых учреждениям здравоохранения; 
 
● стимулировать разработки и утверждения клинических руководств, стандартов и 
клинических протоколов лечения пациентов по нозологиям заболеваний. 
 
●  совершенствовать  систему  оплаты  и  стимулирования  труда  медицинских 
работников. 
ЛИТЕРАТУРА 
1. Каримов Ш.И., Туртаев М.Р. и др. «Сборник нормативных материалов регламентирующих 
реформу  системы  здравоохранения  с  учетом  опыта  развитых  стран».  Министерство 
здравоохранения Республики Узбекистан. Ташкент, 1996, 219 с. 
2. 
Концептуальные  основы  осуществления  реформ  финансирования  и  управления 
здравоохранением. ЗдравПлюс/ЮСАИД и проект «Здоровье», 2005, 107 с.  
 
 
УДК 338.47 
 
Узаков Асхат Даукенович - соискатель (Алматы, КазАТК) 
 
АУТСОРСИНГ – КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ 
ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОЙ КОМПАНИИ 
 
Одним  из  инструментов  реформирования  и  управления  эффективностью  компаний 
выступает  аутсорсинг,  представляющий  собой  передачу  выполнения  неперспективной,  с 
коммерческой точки зрения, деятельности внешней организации, способной выполнять ее 
эффективнее, то есть с приемлемым качеством и меньшими затратами, чем у внутреннего 
подразделения,  либо  с  более  высоким  качеством  и  без  существенных  различий  в 
стоимости и т.д. 
Концептуально  подход  к  управлению  эффективностью  компании  с  использованием 
аутсорсинга включает в себя пять шагов.  
Шаг  1.  Предварительно  описываются  границы  деятельности  (в  том  числе  активы, 
персонал, функциональность и т.д.), чтобы понять, что именно передавать на аутсорсинг в 
случае такой необходимости. 

ҚККА Хабаршысы № 4 (53), 2008 
 
 
 
227
Шаг  2.  Определяются  возможные  сценарии  реформирования  деятельности  и 
критерии, по которым будет проходить оценка сценариев. 
Шаг 3. Как только выяснена ситуация с критериями, переходят к сбору информации 
для оценки сценариев. Сбор информации для сценариев происходит по двум источникам: 
внутри компании и на внешнем рынке аутсорсинга. 
Шаг  4.  На  основе  собранной  информации  происходят  детализация  и  оценка 
сценариев и выбор наилучшего из представленных. 
Шаг  5.  Далее  необходимо  приступить  к  разработке  бизнес-плана  перехода  к 
выбранному сценарию. 
Первый шаг — определение границ деятельности — предполагает в первую очередь 
выявление состава работ, относящихся к ней, а также людских и материальных ресурсов 
(помещения,  оборудование  и  т.  д.).  С  одной  стороны,  детальное  представление  работ 
необходимо  для  определения  объекта  передачи  на  аутсорсинг,  с  другой — позволит  в 
дальнейшем выявить критерии и собрать информацию по их текущим значениям. 
Определение ресурсов, в частности, потребуется при оценке стоимости исполнения 
отдельных  функций  как  одного  из  важных  критериев  оценки  сценариев.  При  выделении 
деятельности  на  аутсорсинг  необходимо  принять  решение  по  ресурсам,  так  же  как  и  по 
составу передаваемых работ.  
Параллельно  работам  по  определению  рамок  реформируемой  области  происходит 
определение  перечня  критериев,  по  которым  впоследствии  будут  происходить  оценка 
сценариев реформирования и сбор информации для определения значений критериев.  
Все многообразие критериев можно свести в следующие группы: 
Критерии  качества  исполнения — группа  критериев,  отражающих  степень 
соответствия требованиям по исполнению деятельности.  
Критерии  стоимостного  характера — группа  критериев,  отражающих  степень 
соответствия  требованиям  по  стоимости  исполнения  деятельности  и/или  затратам  на 
реформирование.  
Критерии  права  исполнения — группа  критериев  социального  характера, 
лицензионного  характера,  критичности  для  бизнеса  и  т.д.,  в  совокупности  отражающих 
степень  возможности  исполнения  деятельности  внешней  организацией.  По  своей  сути 
данная группа критериев близка к требованиям к исполнению данной деятельности. 
В  соответствии  с  определенным  перечнем  критериев  формируется  список 
возможных  сценариев  реформирования  из  общего  перечня  сценариев,  которые  могут 
возникнуть при мероприятиях, связанных с аутсорсингом. Как показано на рисунке 1, все 
многообразие путей реформирования деятельности с использованием аутсорсинга можно 
свести к следующим восьми сценариям: 
 
 
 
Рисунок 1 - Основания для выделения сценариев 
 

ҚККА Хабаршысы № 4 (53), 2008 
 
 
 
228
• 
Сценарий  1.  Свой  исполнитель,  свои  активы,  свой  персонал.  Возможно,  будет 
необходимо  провести  локальные  совершенствования  процессов  деятельности  (процессов 
предоставления услуг).  
• 
Сценарий 2. Свой исполнитель, свои активы, чужой персонал. Иногда данный вид 
аутсорсинга называют аутстаффингом (от английского «outstaffing»).  
• 
Сценарий 3. Свой исполнитель, чужие активы, чужой персонал. Данный сценарий 
представляет  собой  вырожденную  форму  аутсорсинга  (псевдоаутсорсинг)  и,  по  сути, 
отражает  субподрядные  отношения  (заказчик  →  генеральный  подрядчик  → 
субподрядчик).  
• 
Сценарий  4.  Свой  исполнитель,  чужие  активы,  свой  персонал.  Данный  сценарий 
известен как аренда оборудования (активов).  
• 
Сценарий  5.  Чужой  исполнитель,  свои  активы,  свой  персонал.  Примером  данного 
сценария  могут  служить  франчайзинговые  сделки,  покупка  лицензий  и  т.  д.  Здесь  в 
качестве  «чужого  исполнителя»  следует  понимать  компанию,  которая  продает 
технологию работы, то есть технология работы чужая (например, компания продает право 
выпускать продукты под собственной торговой маркой).  
• 
Сценарий 
6. 
Чужой 
исполнитель, 
свои 
активы, 
чужой 
персонал.  
Примером данного сценария может служить привлечение консалтинговых компаний для 
оказания  услуг  корпоративным  клиентам,  например  услуг  в  области  организационного 
развития (объектом развития выступают свои сотрудники, свои активы, но развивают их 
внешняя организация, внешние специалисты).  
• 
Сценарий 7. Чужой исполнитель, чужие активы, чужой персонал. Данный сценарий 
представляет собой классический пример аутсорсинга.  
• 
Сценарий 8. Чужая организация, чужие активы, свой персонал.  
Аутсорсинг  применяется  на  железных  дорогах  республики,  но  его  направления  не 
везде  можно  считать  оптимальными,  поскольку  в  ряде  случаев  на  аутсорсинг  выводятся 
виды  деятельности  и  работы,  передача  которых  приводит  к  увеличению  издержек. 
Железные  дороги,  как  правило,  передают  на  внешнее  выполнение  отдельные  виды 
технологических процессов или операций, а также используют аутсорсинг для покрытия 
сезонных потребностей в дополнительном персонале.  
Применение  различных  форм  аутсорсинга  должно  обеспечивать  достижение 
следующих целей: 
• повышение экономической эффективности и снижение издержек в хозяйственной 
деятельности железной дороги; 
• сокращение  потребности  в  инвестициях  на  развитие  несвойственных  видов 
деятельности и функций; 
• создание  условий  для  компенсации  сезонных  потребностей  в  дополнительном 
персонале; 
• повышение качества предоставляемых услуг, работ и поставляемой продукции. 
Главные  условия,  которые  должны  неукоснительно  соблюдаться  при  привлечении 
внешних организаций: 
• проведение конкурсных процедур; 
• соблюдение  нормативных  документов  (актов),  регламентирующих  работу 
переданных и связанных с ними технологических процессов; 
• сумма  затрат  по  договорам  аутсорсинга  должна  быть  меньше  денежных  средств, 
которые 
реально 
высвобождаются 
при 
передаче 
непрофильных 
функций, 
вспомогательных, поддерживающих или сопутствующих процессов; 
• соблюдение норм технологической и экологической безопасности; 
• обеспечение экономической безопасности и сохранение рыночных позиций; 
• материальная ответственность аутсорсеров за качество, объем и срок выполнения 
услуг, работ, 

ҚККА Хабаршысы № 4 (53), 2008 
 
 
 
229
• создание конкурентной среды. 
Для  успешного  применения  аутсорсинга  наиболее  важное  значение  имеют  такие 
факторы,  как  выбор  оптимального  партнера,  тесное  взаимодействие  в  ходе  совместной 
деятельности (особенно если это связано с процессом перевозок) и постоянный контроль 
взаимоотношений с аутсорсером.  
Необходимо  подчеркнуть,  что  применение  аутсорсинга  не  должно  носить 
компанейский  характер.  Рекомендации  по  его  применению  в  тех  или  иных  случаях  не 
требуют  немедленного  бездумного  исполнения.  Аутсорсинг  должен  использоваться 
только  при  наличии  на  рынке  организаций,  способных  эффективно  и  качественно 
выполнять передаваемые им функции или процессы, снижать издержки железных дорог и 
повышать качество предоставляемых услуг.  
Вместе с тем, по мере развития аутсорсинга и рынка различных услуг центральному 
аппарату железнодорожной компании целесообразно будет сформировать перспективную 
программу  внедрения  аутсорсинга,  в  которой  можно  будет  сформулировать  единые 
подходы  и  методы  применения  аутсорсинга,  определить  масштабы  и  рубежи  его 
внедрения.  
В  ходе  реформирования  железнодорожной  компании  возникают  новые  задачи, 
решаемые в том числе и путем расширения сферы применения конкурсных процедур для 
приобретения различных товаров, работ и услуг, которые ранее не приобретались, в число 
которых входят:  
• 
услуги организаций-агентов по реализации акций и долей дочерних и зависимых 
обществ железнодорожной компании; 
• 
услуги организаций-консультантов для разработки целевых программ и проектов 
развития дочерних и зависимых обществ железнодорожной компании; 
• 
услуги организаций, занимающихся оценочной деятельностью для оценки 
имущества компании; 
• 
отбор организаций на право заключения договора лизинга; 
• 
отбор страховых компаний для страхования имущества железнодорожной 
компании; 
• 
отбор таможенных брокеров для работы в железнодорожных погранпереходах. 

жүктеу/скачать 5,31 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: