Ж. М. Адилов академик, доктор экономических наук, профессор

●
 Технические науки 
 
50                                                
№2 2014 Вестник КазНТУ
 
  
 
Кекибаева А.К., Диханбаева Ф.Т. 
Өсімдік шикізаты-  шынайы сүт ауытырғышының өндірісіндегі протеин көзі 
Түйіндеме.  Қазіргі  кезде  мал  ауылшаруашылығында  жаңа  жем  түрлерін  жасау  маңызды  мәселе  болып 
табылады.  Осыған  байланысты  қалыпты  сүттің  алмастырғышын  ауылшаруашылықта  қолдану,  қалыпты  сүтті 
басқа  салада  қолдануға  жол  береді.  Сонымен  қатар  қалыпты  сүтті  алмастырғыш  Республиканың  тамақ 
өндірісінде  шикізатты  тиімді  қолдануына  көмектеседі.  Сүтті  алмастырғыш  өндірісінде  басты  шикізат  ретінде 
сүт сарысуы, ал жем өндірісінде протеин ретінде сыра төбісі қолдана алады. 
Негізгі сөздер: қалыпты сүтті алмастырғыш, сарысу, протеин, сыра төбі. 
 
Кекибаева А.К., Диханбаева Ф.Т. 
Растительное сырье- источник протеина, при производстве ЗЦМ 
Резюме.  В  настоящее  время  разработка  новых  видов  кормов  для  сельскохозяйственных  животных 
является  актуальным.  В  связи  с  этим  разработка  технологий  заменителей  цельного  молока  для  молодняка 
сельскохозяйственных  животных,  как  нельзя  лучше  решает  задачу  для  использования  цельного  молока 
животных  в  других  целях.  В  свою  очередь  производство  ЗЦМ  дает  возможность  для  создания 
ресурсосберегающих  технологий  в  пищевой  и  перерабатывающей  промышленности  Республики.  Основным 
сырьем  при  производстве  ЗЦМ  может  выступать  молочная  сыворотка  -  вторичный  продукт  переработки 
молока,  а  для  достижения  необходимого  содержания  протеина  в  корме  может  выступать  вторичный  продукт 
переработки пивоваренной промышленности - пивная дробина. 
Ключевые слова: заменитель цельного молока (ЗЦМ), молочная сыворотка, протеин, пивная дробина. 
 
Kekibaeva A., Dikhanbaeva F 
Raw materials- protein source, by production substitute of whole milk 
Summary.  Nowadays  making  a  new  sorts  of  feed  for  agricultural  animals  very  actual  question.  In  this 
connection, devoloping substitute of whole milk for agriculture gives opportunity to use whole milk in other ways. And 
then milk replacer gives opportunity to save resources in food technology of Repablic. The main raw material for milk 
replacer could be whey, and as a protein in the feed could be beer grain. 
Key words: milk replacer, whey, protein, beer grain. 
 
 
 
Г.Ж. Найманбаева  
(Казахский национальный технический университет,  
Алматы, Республика Казахстан) 
 
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА В ПРОЕКТ 
 
Аннотация. В статье рассматривается подбор персонала в проект. Персонал представляет собой один из 
наиболее  гибких  и  эффективных  механизмов,  позволяющих  раскрыть  личностные  и  профессиональные 
способности  человека  и  направить  их  на  успешную  реализацию  проекта.  Эффективная  организация  работы 
персонала  приносит  до  80%  успеха  при  реализации  проекта.  Все  члены  команды  несут  ответственность  за 
результат  реализации  проекта.  Однако  ответственность  за  организацию  и  управление  командой  работой, 
создание  системы  эффективной  мотивации  всех  членов  команды,  грамотную  реализацию  принципов 
организации  командной  работы,  а  также  мониторинг  и  оценку  деятельности  команды  лежат  на  менеджере 
проекта. 
Ключевые слова: Персонал, человеческие ресурсы, проект, менеджер проекта. 
 
Управление  человеческими  ресурсами  проекта  включает  в  себя  процессы  по  организации 
команды  проекта  и  управления  ей.  Команда  проекта  состоит  из  людей,  каждому  из  которых 
назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. После распределения ролей 
и  ответственности  между  членами  команды  проекта,  они  должны  принимать  активное  участие  в 
планировании  проекта  и  принятии  решений.  Привлечение  членов  команды  к  участию  на  ранних 
стадиях  проекта  позволяет  использовать  имеющийся  у  них  опыт  при  планировании  проекта  и 
укрепляет  нацеленность  команды  на  достижение  результатов.  По  мере  выполнения  проекта 
профессиональный  и  численный  состав  членов  команды  проекта  может  меняться.  Членов  команды 
проекта также называют "персоналом проекта". 
Работа  в  команде  отличается  обязательным  и  регулярным  сотрудничеством  членов  команды, 
четким распределением ролей, строгой, документально зафиксированной координацией действий. 

●
 Техникалық ғылымдар 
 
ҚазҰТУ хабаршысы №2 2014                                            
51 
 
Команда  управления  проектом  -  это  часть  команды  проекта;  она  отвечает  за  выполнение 
операций по управлению проектом (например, планирование, управление и завершение). Эта группа 
может называться ядром, исполняющей или руководящей командой. На малых проектах обязанности 
управления  проектом  могут  быть  распределены  между  всеми  членами  команды  или  поручены 
непосредственно  руководителю  проекта.  Спонсор  проекта  работает  в  контакте  с  командой 
управления  проектом  и  обычно  принимает  участие  в  решении  таких вопросов,  как  финансирование 
проекта,  прояснение  содержания  проекта  и  иных  вопросов,  влияющих  на  производительность  и 
экономическую эффективность проекта. 
Работа  в  команде  увеличивает  способности  организации  к  обучению.  По  этой  причине  почти 
все  концепции  универсальной  системы  показателей  деятельности  реализуются  посредством 
командной работы. К основным составляющим командной работы, по на нашему мнению, относится 
следующие (см.рис.1) 
 
 
 
 
 
 
Примечание:Составлено автором на основе[1] 
 
Рис.1. Составляющие командной работы 
 
Доказано,  что  потенциал  команды  гораздо  выше  потенциала  каждого  из  ее  участников  в 
отдельности.  Более  того,  потенциал  команды  выше,  чем  сумма  потенциалов  участников!  Однако, 
чтобы это действительно было так, необходимо грамотно подобрать и организовать работу команды. 
Качество  разработки  и  реализации  проекта  на  50  %  зависит  от  работы  проектного  коллектива.  На 
практике  часто  смешивают  два  понятия:  «группа»  и  «команда»,  хотя,  на  самом  деле,  между  ними 
существуют различия. 
Концепция  команды  подразумевает,  что  все  ее  члены  привержены  единой  миссии  и  несут 
коллективную  ответственность.  Главным  отличием  команд  от  традиционных  формальных  рабочих 
групп  является  наличие  синергетического  эффекта.Различие  между  группами  и  командами 
представлены в (таблице 1) 
 
Основные 
задачи 
Процесс 
работы 
Вспомога-
ельные      
задачи 
Взаимо-
действие 
-идентификация 
проблем и 
формулирование 
командных целей 
-выдвижение 
идеи и 
разработка 
решений 
-формирование 
команды 
-развитие и 
обучение в 
команде 
-распределение 
задач 
-работа по 
определенному 
методу, 
например, 
мозгового 
штурма,решения 
проблем,управле
ния рисками и тд. 
-процедура 
проведения 
собрания 
-подведение 
итогов работы 
команды 
-контроль над 
соблюдением 
регламента 
(арбитр) 
-ведение 
протокола 
(секретарь) 
-наблюдение за 
работой команды 
и анализ ее 
работы 
(наблюдатель) 
 
o
 Межличностные 
коммуникации: 
-слушание 
-задавание 
вопросов 
-развитие идей 
других 
участников 
-обобщение 
-вовлечение 
остальных 
членов команды 
o
 Коучинг 
Составляющие командной работы 

●
 Технические науки 
 
52                                                
№2 2014 Вестник КазНТУ
 
  
 
Таблица 1. Различия между группами и командами 
 
Группа 
Команда 
Имеет назначаемого сильного лидера 
Роль лидера переходит от одного члена к другому 
Индивидуальная подчиненность 
Индивидуальная  и  взаимная  подчиненность  (каждый 
подчиняется каждому) 
Цель – та же, что и у организации 
Специфическое видение или цель 
На выходе – продукты индивидуального труда 
На выходе – продукты коллективного труда 
Встречи «необходимы и достаточны» 
На  встречах  ведутся  неограниченные  по  времени 
дискуссии и решаются все проблемы 
Эффективность  измеряется  косвенным  образом  в 
виде влияния на бизнес (на финансовые показатели, 
например) 
Эффективность  измеряется  непосредственно  в  виде 
оценки коллективной работы 
Каждый  член  группы  имеет  собственный  круг 
общения,  принимает  самостоятельные  решения, 
выполняет особые рабочие задания 
Совместные  общение,  принятие  решений  и  рабочие 
задания 
Нет синергетического эффекта 
Есть синергетический эффект 
 
Можно  утверждать,  что  в  основе  создания  команд  при  подборе  в  проект  лежат  три  базовые 
идеи:  
1. Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами. 
2. Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и 
личных целей. 
3. Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна [1]. 
Следует    отметить,  что  на  стадии  разработки  проекта  проектная  команда  может  быть 
небольшой (2-3 человека - авторы и оформители проектной идеи) или, как таковой, команды может 
не  быть  вообще  (идея  и  разработка  проекта  принадлежит  одному  человеку).  Однако  встречаются 
ситуации,  когда  проект  разрабатывается  уже  непосредственно  в  «полноценной»  команде.  Несмотря 
на то, формируется ли команда для разработки проекта или для его реализации, основные принципы  
формирования, развития и управления проектным коллективом будут одинаковыми.  
Как  известно,  команда  проекта  создается  руководителем  проекта.  Задачей  руководителя 
проекта  при  формировании  проектного  коллектива  является  подбор  членов  команды,  которые 
обеспечивали бы: 
 соответствие  количественного  и  качественного  состава  команды  целям  и  требованиям 
проекта; 
 эффективную командную работу по управлению проектом; 
 психологическую совместимость членов команды и формирование единой «внутрипроектой» 
культуры; 
 свободное  внутрикомандное  общение  и  выработку  оптимальных  коллективных  решений 
проблем, возникающих во время реализации проекта. 
Руководитель  проекта  назначает  менеджера  проекта,  осуществляющего  общее  управление 
проектом,  проводящего  регулярный  мониторинг  проекта,  а  также  координирующего  деятельность 
членов  команды.  Если  проект  небольшой  по  своим  размерам,  функции  руководителя  проекта  и 
менеджера проекта может совмещать один человек. 
Менеджер  проекта  определяет  необходимое  количество  специалистов  для  реализации проекта 
и вместе с руководителем осуществляет формирование команды. 
На  разных  этапах  разработки,  управления и  реализации проекта  численность  команды    может 
быть различной, в зависимости от количества и сложности проектных мероприятий. Однако «костяк» 
команды  всегда  остается  неизменным.  Его  составляют  постоянные  участники  команды  – 
руководитель  проекта,  менеджер  проекта,  бухгалтер,  и,  при  необходимости,  юрист,  отвечающие  за 
принятие решений по управлению проектом в пределах своей компетенции.  
Среди факторов, влияющих на эффективность команды, выделяют следующие: размер группы; 
состав;  групповые  нормы;  сплоченность;  групповое  единомыслие;  конфликтность;  статус  членов 
группы; роли членов группы. 
 
 

●
 Техникалық ғылымдар 
 
ҚазҰТУ хабаршысы №2 2014                                            
53 
 
Наиболее значимыми из них является размер и роли. 
Размер и роли. На этапе формирования команды проекта руководителю следует  учесть такие 
факторы  как  количество  сотрудников  в  команде  проекта  и  роли,  которые  должны  выполняться  в 
команде для успешной работы. Неверное определение требующегося для качественной разработки и 
реализации проекта количества специалистов ограничивает эффективность работы команды.  
Если  команда  будет  слишком  большой,  то  ее  члены  не  будут  затруднять  себя  тем,  чтобы 
поддерживать  эффективную  связь  друг  с  другом,  им  будет  сложно  принимать  решения  и 
осуществлять  их,  используя  навыки  и  знания  всех  членов  команды,  а  руководителю  проекта  будет 
сложно  управлять  такой  командой.  Если  команда будет  слишком  маленькой,  то  ее  участники  будут 
испытывать дефицит компетентности и времени, несмотря на простоту общения друг с другом.  
  Какую  же  численность  можно  считать  оптимальной?  Оптимальная  численность  команды 
определяют следующие факторы:  
- требования, определяемые задачами проекта;  
- наличие необходимых специалистов;  
Как  показывает  опыт  наиболее  успешных  проектов,  если  численность  команды  превышает  25 
человек,  то  речь  о  команде  уже  не  идет.  Но  если  в  команде  менее  3  членов,  то  появляется  риск 
ощутить  нехватку  необходимого  опыта,  знаний  и
 
времени.  В  целом,  оптимальный  вариант  –  10 
человек. Однако и это число не
 
является универсальным. Например, как показывает опыт, для задач, 
решение  которых  требует  участия  каждого  члена  команды,  численность  команды  должна  быть  в 
пределах  5–7  человек.  При  этом  вполне  допустима  ситуация,  когда  при  стабильной  численности 
основных участников команды, для реализации отдельных мероприятий проекта будут приглашаться 
привлеченные  специалисты.  На  время  своей  работы  над  проектом,  они  также  будут  считаться 
членами  команды.  Средняя  численность  команд  в  США  и  Канаде  –  8-10  человек,  в  некоторых 
случаях  доходит  до  18.  Подобный  размер  команд  соответствует  и  результатам  исследований 
российских ученых, занимающихся теорией малых групп. Так, по мнению профессора Э.А. Уткина, 
оптимальное  количество  членов  группы  −  5  человек;  для  собраний  и  совещаний  −  в  среднем  8 
человек;  Количественный  состав  от  2  до  7  человек  эффективной  малой  группы  рассматривается  в 
работах Э.М. Короткова, А.Н. Силина и В.Н. Машкова [2]. 
Важно отметить, что в зависимости от проекта, в состав команды могут входить сотрудники из 
различных  организаций,  причем  не  всегда  находящихся  в  одном  городе  или  даже  стране. 
Географическая  удаленность,  национальные  и  языковые  особенности,  в  таком  случае,  вносят  новые 
нюансы, которые необходимо учитывать при формировании команды и организации ее эффективной 
работы. 
В  крупных  проектах  или  проектам  с  большим  количеством  участников  менеджеру  проекта 
иногда  приходится  так  организовывать  работу,  чтобы  в  его  распоряжении  было  несколько 
взаимосвязанных  команд  и  основная  команда,  члены  которой  руководили  бы  работой  команд-
сателлитов
 
и  отвечали  бы  за  свободный  обмен  информацией  между  главной  командой  и  ее 
сателлитами (см.рис.2) [3]. 
Тем не менее, правильная численность – не единственный фактор, определяющий успех работы 
команды.  Необходимо  также  убедиться,  что  в  команду  подобраны  нужные  люди.  Под  составом 
понимается  степень  сходства  личностей  и  точек  зрения,  подходов,  которые  они  проявляют  при 
решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит 
большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.  
Одна  из  лучших  работ  по  теме  формирования  успешной  команды  принадлежит  М.  Белбину, 
который  в  течение  девяти  лет  проводил  исследования  в  Кембридже.  Исследователи  во  главе  с 
Белбиным  определили  следующие  роли  в  команде:  рабочая  пчелка,  руководитель,  мотиватор, 
генератор  идей,  снабженец,  аналитик,  вдохновитель,  контролер.  По  результатам  исследования 
Белбин вывел факторы формирования успешной команды:[4] 
1. Руководитель команды 
Личность  руководителя  команды,  несомненно,  ключевой  фактор  успешности  команды.  Он 
чувствует,  когда  нужно  взять  на  себя  ответственность  и  принять  важное  решение,  а  когда  дать 
возможность принять его коллективно. 
 
 

●
 Технические науки 
 
54                                                
№2 2014 Вестник КазНТУ
 
  
 
 
Рис.2. Основная команда и команды-сателлиты 
 
2. Один талантливый Генератор идей 
Успешной  команде  нужен  креативный  и  умный  сотрудник.  Если  он  еще  обладает 
аналитическими  способностями  и  разносторонними  талантами,  то  это  дает  большое  преимущество 
команде. Предпочтительно чтобы Генератор в команде был один. 
3. Команда равных по интеллекту 
Наилучших  результатов  добивались  команды,  состоявшие  из  одного  Генератора  идей  с 
высоким  интеллектом,  Руководителя,  который  обладал  интеллектуальными  способностями  чуть 
выше  средних,  и  достаточно  умного  Аналитика.  Интеллект  остальных  членов  компании  был  чуть 
ниже  среднего  уровня.  Данная  формула  успешной  команды  была  подтверждена  Белбиным  на 
практике. 
4. Команды, в которых присутствуют все роли 
Наличие  сотрудников,  выполняющих  все  роли,  повышает  возможности  команды.  Они 
дополняют друг друга и создают сбалансированность. 
Какова  же  оптимальная  численность  команды?  Казалось  бы,  ответ  прост  –  восемь,  по  одному 
человеку  на  каждую  роль.  Однако  практика  показывает,  что  наиболее  оптимальная  численность 
команды  –  шесть  человек.  Для  исполнения  восьми  командных  ролей  не  нужно  восемь  человек,  т.к. 
возможно совмещение ролей. Минимальное же число членов команды, необходимое для исполнения 
всех командных ролей, – четыре. 
Исследованиями  установлено,  что  на  ту  или  иную  роль  могут  претендовать  люди 
определенных психотипов, например, мотиватор – это всегда экстраверт. Поэтому при формировании 
команды очень важно учитывать психотипы людей. В этом руководителю проекта поможет методика 
типирования MBTI (методика темпераментов)[5] 
В типологии анализируется четыре пары альтернативных предпочтений (см.рис.3) 
 
Эктраверт (Extraverted) 
 
Интроверт (Inroverted) 
Сенсорик (Sensing) 
 
Интуит (Intuitive) 
Логик (Thinking) 
 
Этик (Feeling) 
Рационал (Judging) 
 
Иррационал (Perceiving) 
 
Рис. 3. Функции психотипов человека 
 
 

●
 Техникалық ғылымдар 
 
ҚазҰТУ хабаршысы №2 2014                                            
55 
 
Таблица 2. Психотипы людей 
 
Экстравертный (Е) или интровертный (I) 
эта  пара  предпочтений  отвечает  на  вопрос, 
откуда  человек  черпает  свою  энергию  –  из 
внешнего мира (экстраверт) или из внутреннего 
(интроверт),  
Сенсорный (S) или интуитивный (N) 
эта  пара  предпочтений  отвечает  на  вопрос, 
каким образом человек собирает информацию о 
мире – последовательно и детально (сенсорный) 
или произвольно (интуитивный) 
Мыслительный (T) или чувствующий (F) 
эта  пара  предпочтений  отвечает  на  вопрос, 
как человек принимает решение – объективно и 
беспристрастно 
(мыслительный) 
или 
субъективно и межличностно (чувствующий) 
Решающий (J) или воспринимающий (P) 
эта  пара  предпочтений  отвечает  на  вопрос, 
как  человек  относится  к  образу  жизни  – 
спланировано  и  решительно  (решающий)  или 
по принципу поживем-увидим (воспринимающий). 
 
В  методике MBTI существует способ  определения «темпераментов» членов  команды. Теория 
темпераментов  полезна,  поскольку  позволяет  делать  разнообразные  и  точные  прогнозы  поведения 
людей. С помощью двухбуквенного «темперамента» можно выяснить, как люди обучаются, обучают, 
управляют другими, развлекаются, обращаются с деньгами и строят взаимоотношения. При подборе 
команды нужно учитывать особенности психотипов и стараться собрать сбалансированную группу из 
комбинации следующих предпочтений SJ, NT, NF и SP. Как и в случае, когда в команде выполняются 
все  восемь  ролей,  наличие  в  команде  людей  разных  архетипов  поможет  создать  команду,  которая 
справится с большим количеством разнообразных проблем. При решении проблем каждый участник 
внесет свою лепту. 
 
ЛИТЕРАТУРА 
1. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. «Теория и практика командообразования» СПб.: Речь. 2004. 304с. 
2. Колосова О.В. Материалы дистанционного курса «Работа в команде». С-Пб. 2003. 
3. Паркер Гленн, Кропп Ричард «Формирование команды». СПб.: Питер. 2002. 160с 
4. Р.Мередит Белбин-Команды менеджеров.Секреты успеха и причины неудач.Издательство:HIPPO,2003. 
5. Р.Мередит Белбин-Типы ролей в командах менеджеров-М.:Дело,2004. 
 
REFERENCES 
1.  Zinkevich-Yevstigneyeva T.D. “Theory and practice of team building”, SPb: Rech. 2004. Page 304. 
2.  Kolosova O.V. Materials for a distant learning course “Work in team”. S-Pb. 2003. 
3.  Parker Glenn, Kropp Richard “Team building”. SPb.: Peter. 2002. Page 160. 
4.  R. Meredith Belbin- Team of managers. Secrets of success and reasons of failure. Publishing house: HIPPO, 2003. 
5.  R. Meredith Belbin- Types of roles in teams of managers – M.:-Delo, 2004. 
 
Найманбаева Г.Ж. 

жүктеу/скачать 38,33 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: