Список  использованной  литературы

295
2  Бюджетний  кодекс  України:  Кодекс  України  від  08.07.2010  №  2456-VI  [Електронний 
ресурс].  –  Режим  доступу:  http://  zakon4.rada.gov.ua/laws/show/2456-17/page8.
3  Бюджетна  політика  в  Україні  в  умовах  ризиків  сповільнення  економічної  динаміки: 
[аналітична  доповідь].  –  К.:  НІСД,  2012.  –  25  с.
4  Бюджетний  моніторинг:  Аналіз  виконання  бюджету  за  2013  рік  [Електронний 
ресурс].  –    Режим  доступу:  http://www.ibser.org.ua.
5  Вікіпедія  [Електронний  ресурс].  –  Режим  доступу:  http://uk.wikipedia.org/wiki.
6  Дмитренко  Г.  В.  До  проблеми  «лібералізації»  бюджетного  контролю  в  умовах 
трансформації  українського  суспільства  і  держави  /  Г.  В.  Дмитренко  //  Державне 
управління:  удосконалення  та  розвиток  [Електронний  ресурс].  –  Режим  доступу:  http://
www.dy.nayka.com.ua/?op=1&z=38. 
7  Мельник  О.  П.  Реалізація  внутрішнього  фінансового  контролю  як  складової 
посилення  бюджетного  контролю  [Електронний  ресурс].  –  Режим  доступу:  http://ndi-fp.
asta.edu.ua/thesis/76.
8  Міністр  фінансів  України  представив  на  пленарному  засіданні  Верховної  Ради 
України  звіт  про  виконання  Закону  України  «Про  Державний  бюджет  України  
на  2013  рік»  [Електронний  ресурс].  –  Режим  доступу:  http://www.ndfi.minfin.gov.ua.
9  Огійчук  М.  Ф.  Фінансовий  та  управлінський  облік:  підручн.  /  М.  Ф.  Огійчук  [Електронний 
ресурс].  –  Режим  доступу:  http://pidruchniki.ws/1307010742823/buhgalterskiy_oblik_ta_audit/
byudzhetni.
10 Основні  напрями  державного  регулювання  та  їх  реалізація  у  сфері  державного 
внутрішнього  фінансового  контролю  в  Україні  [Електронний  ресурс].  –  Режим  доступу: 
http://www.dkrs.gov.ua.
11 Про  схвалення  Концепції  розвитку  державного  внутрішнього  фінансового  контролю 
на  період  до  2017  року:  Розпорядження  Кабінету  Міністрів  України  від  24  травня 
2005  р  №  158-р  [Електронний  ресурс].  –  Режим  доступу:  http://zakon4.rada.gov.ua/laws/
show/158-2005-%D1%80. 
12 Словопедія.  Поточний  бюджетний  контроль  [Електронний  ресурс].  –  Режим 
доступу:  http://  slovopedia.org.ua/50/53407/362604.html. 
13 Стратегія  розвитку  системи  управління  державними  фінансами:  Розпорядження 
Кабінету  Міністрів  України від  1  серпня  2013  р.  №  774-р.  [Електронний  ресурс].  –  Режим 
доступу:  http://zakon4.rada.gov.ua.
14 Федосов  В.  М.  Бюджетый  менеджмент  /  В.  М.  Федосов  http:  [Електронный 
ресурс].  –  Режим  доступа:  //econbooks.ru/books/part/10997.

296
 
 
 
Дулатбеков А.Н., 
докторант Академия государственного 
управления при Президенте РК
МИРОВОЙ ОПЫТ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 
ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНОВ: УРОКИ ДЛЯ КАЗАХСТАНА
Многие  государства  мира  достигли  существенных  результатов  в  области 
совершенствования  процесса  планирования.
Республика  Казахстан  активно  изучает  опыт  зарубежных  стран  по  вопросам 
планирования  с  момента  обретения  Независимости.Основной  шаг  в  данном  направлении 
был  сделан  в  2007  году,  когда  впервые  была  разработана  Концепция  по  совершенствованию 
системы  государственного  планирования  [1].  Начиная  с  2007  года  по  настоящее  время, 
государство  идет  шаг  за  шагом  в  совершенствовании  процесса  планирования  деятельности 
государственных  органов.  Однако,  несмотря  на  проведенную  работу,  остается  много 
нерешенных  вопросов.  Как  известно,  ни  одно  государство  в  мире  не  перенимает  опыт 
передовых  стран  без  учета  своих  специфических  особенностей. 
Для  Казахстана,  в  силу  поставленной  Президентом  Казахстана  Назарбаевым  Н.А. 
задачей  по  вхождению  государства  в  30-ку  наиболее  развитых  государств  мира, 
предопределены  новые  вызовы  [2].  Прежде  всего,  речь  идет  о  совершенствовании 
процесса  планирования  деятельности  государственных  органов.  Реализация  поставленной 
задачи  невозможно  без  изучения  зарубежного  опыта  наиболее  развитых  стран  мира. 
В  рамках  данной  статьи  автором  рассмотрен  опыт  Канады  и  США.  Данный  выбор 
обусловлен  успешностью  англосаксонской  модели  планирования  на  мировом  уровне.
Необходимо  отметить,  что  зарубежный  опыт  планирования  деятельности  государственных 
органов,  прежде  всего,  ориентирован  на  стратегическое  и  бюджетное  планирование. 
Соединенные  штаты  Америки.  Для  США,  как  и  во  многих  «западных  странах» 
характерно  стратегическое  планирование,  суть  которого  состоит  в  выборе  главных 
приоритетов  развития  национальной  экономики.  Опыт  США  в  области  планирования 
содержит  перспективные  для  потенциального  внедрения  в  сферу  отечественного 
планирования  аспекты,  которые  будут  способствовать  развитию  данной  отрасли  в 
нашей  стране  [3].  Сюда  следует  отнести:  формирование  и  наличие  коммерческой  отрасли 
планирования,  активное  привлечение  для  разработки  моделей  экономического  развития 
высших  учебных  заведений,  подготовка  высококвалифицированных  кадров,  а  также 
выстраивание  всех  отношений  между  организациями,  занимающимися  построением 
планов  и  органами  государственной  власти  на  коммерческой  основе.  Из  бюджетов  всех 
уровней  выделяются  существенные  суммы  для  финансирования  деятельности  в  области 
планирования  [3].
Соединенные  Штаты  Америки  считается  «родиной»  или  «пионером»  в  вопросах 
програмно-целевого  бюджетирования.  Впервые  на  законодательном  уровне  элементы 
програмно-целевого  бюджетирования  были  освещены  в  1949  году.  [4;  с.3]
Коммиссия  Гувера,  назначенная  Президентом  США  Труманом  впервые  внедрила 
элементы  бюджетирования,  ориентированного  на  результат  (performancebudgeting). 
В  последующем,  на  протяжении  50  лет  были  использованы  различные  концепции 
бюджетного  планирования  [4;  с.43-44].
Особенность  бюджетного  планирования  в  США  на  современном  этапе  заключается 
в  том,  что  программный  бюджет  не  утверждается  законом  о  бюджете  (законами  об 
ассигнованиях).  В  ежегодно  принимаемых  Конгрессом  13  актах  об  ассигнованиях 
утверждаются  объемы  бюджетных  обязательств,  которые  ведомства  могут  брать  на 
себя  в  течение  периода,  установленного  соответствующим  актом  об  ассигнованиях  (эти 
периоды  могут  выходить  за  пределы  бюджетного  года).  Программный  бюджет  США 
планируется  на  десятилетний  период  [5;  с.4].
Каждое  агентство  составляет  бюджет,  ориентированный  на  результат,  в  котором 
стратегические,  долгосрочные  и  краткосрочные  цели  увязаны  с  ожидаемыми  расходами 

297
на  их  достижение.  Федеральные  министерства  и  ведомства  ежегодно  представляли 
стратегические  планы,  годовые  планы  деятельности  и  ежегодные  отчеты  об  исполнении 
программ.  В  отчетах  о  результатах  деятельности  осуществляется  сравнение  достигнутых 
показателей  социальной  эффективности  с  запланированными.  В  случае  несовпадения  органы 
исполнительной  власти  обязаны  объяснить  причины  этого  и  определить  мероприятия, 
которые  позволят  достигнуть  ранее  запланированных  показателей.  Кроме  того,  органы 
исполнительной  власти  могут  обосновать  недостижимость  ранее  установленных  целей  и 
предложить  новые  [6;  с.4].
Необходимо  заметить,  что  бюджетный  процесс,  в  США  имеет  направленность 
на  достижение  конечных  результатов  и  обеспечение  эффективности  расходования 
бюджетных  средств.  Этому  свидетельствует  многолетняя  практика  внедрения  элементов 
бюджетирования,  ориентированного  на  результат. 
Ключевую  роль  при  контроле  над  достижением  целевых  индикаторов  и  показателей 
результатов  в  США  с  2004  г.  играет  Административно-бюджетное  управление  (OMB) 
при  Президенте  США,  которое  разрабатывает  методологию  БОР,  в  том  числе,  в  части 
формирования  целей  и  показателей  для  министерств  и  проводит  систематические 
процедуры  оценки  реализации  программ  по  пятибалльной  шкале:  эффективная,  умеренно 
эффективная,  адекватная,  неэффективная,  невозможность  оценки  результатов  [6].
С  2001  по  2009  года  в  США  действовала  система  рейтинговой  оценки  программ 
(Program  Rating  Assessment  Tool  или  PART)  –  механизм,  направленный  на  повышение 
эффективности  и  результативности  государственных  программ  в  США.  PART  представляло 
собой  серию  тематических  вопросов,  на  основе  которых  производилась  оценка.  Всего 
вопросов  было  25-30,  они  были  разделены  на  4  области  оценивания  [7].
Таблица  1.  Области  оценивания  системы  PART
№
1-ая область
2-ая область
3-ая область
4-ая область
Объект 
оценки
Структура и 
цели программы
Вопросы 
стратегического 
характера
Категории 
финансирования 
программы
Конечный эффект 
программы
Назначение 
оценки
Прозрачность 
целей и задач, 
степень 
конкретизации 
конечных 
результатов.
Направленность 
программы, 
необходимость 
ее проведения 
в перспективе, 
приоритетность 
этого направления 
относительно 
долгосрочного 
периода.
Пояснения о 
необходимости 
обеспечения программы 
бюджетными и 
внебюджетными 
средствами, об 
эффективности 
использования 
бюджетных средств в 
ходе ее реализации.
Оценка степени 
проработанности 
показателей 
конечного эффекта, 
их взаимосвязанность 
с показателями 
конечного результата.
*Составлено автором на основе данных [6]
Согласно  исследованиям,  проведенных  авторами  OECDJournalofbudgeting  в  результате 
оценивания  каждой  программе  присваивали  от  0-100  баллов.  На  основании  баллов 
делался  вывод  о  качестве  программы,  который  подразделялся  в  итоге  на  «эффективный», 
«достаточно  эффективный»,  «формально  приемлемый»,  «неэффективный»  [8;  с.5].
Таблица  2.  Система  оценки  эффективности  государственных  программ
Количество
Рейтинг
85–100
Эффективный
70–84
Достаточно эффективный
50–69
Формально приемлемый
0–49
Неэффективный
*Использованы данные [8; с.5]

298
С  момента  внедрения  в  США  оценки  программы  PART  деятельность  больше  половины 
министерств  была  расценена  как  неэффективная.  Однако  по  истечении  нескольких  лет 
доля  неэффективных  программ  была  сокращена  до  30%  [8;  с.8],  то  есть  деятельность 
министерств  была  сосредоточена  на  достижение  конечного  результата.
Данная  программа  оценки  эффективности  программ  просуществовала  в  США  недолго, 
однако  положительные  подходы  к  оценке  были  заложены  в  основном  законе  США  –
GRPA  (GRPA’s  Performance  Management  Framework). 
Основными  положениями  данного  закона  можно  выделить  [7]:
 
– повышение  эффективности  программ  путем  установления  более  четких  требований 
к  ведомствам  по  установлению  целей,  измерению  результатов  достижения  этих  целей  и 
опубликованию  данных  результатов;
 
– улучшение  подотчетности  федеральных  программ,  перемещение  внимания  на 
результаты,  качество  обслуживания  и  удовлетворенность  потребителей;
 
– установление  ответственности  глав  министерств  и  ведомств  за  достижение 
поставленных  целей;
 
– смещение  акцента  с  рейтинговой  системы  оценки  программ  к  более  реалистичному 
установлению  целей  и  более  глубокой  и  комплексной  оценке  результатов;
 
– каждое  ведомство  должно  утверждать  несколько  высокоприоритетных  целей  своей 
деятельности,  в  соответствии  с  которыми  определяются  показатели  и  индикаторы 
эффективности  деятельности  ведомств.  Также  все  ведомства  должны  отчитываться  перед 
Конгрессом  о  том,  были  ли  эти  цели  достигнуты,  какова  была  причина,  по  которой 
некоторые  цели  не  были  достигнуты,  а  также  о  том,  какие  действия  они  совершают 
для  предотвращения  провала  в  достижении  этих  целей;
 
– повышение  прозрачности  и  более  активное  вовлечение  в  процесс  бюджетирования 
Конгресса,  общественности  и  государственных  служащих.
Таким  образом,  США  больше  полувека  пытается  достичь  совершенства  в  вопросах 
планирования  деятельности  государственных  органов,  ориентированного  на  конечный 
результат.  Однако,  как  показывает  практика,  данный  вопрос  остается  неисчерпанным. 
Для  Казахстана,  который  динамично  развивается  в  данном  направлении,  изучение 
опыта  США,  является  одним  из  приоритетных  направлении  в  изучении  международной 
практики. 
Следует  обратить  пристальное  внимание  на  применение  опыта  США  попереходу  в 
дальнейшем  на  оценку  бюджетных  программ,  основанных  на:
 
– смещении  акцента  с  рейтинговой  системы  оценки  программ  к  более  реалистичному 
установлению  целей  и  более  глубокой  и  комплексной  оценке  результатов,  в  том  числе 
при  планировании; 
 
– установлении  более  четких  требований  к  ведомствам  по  установлению  целей, 
измерению  результатов  достижения  этих  целей  и  опубликованию  данных  результатов; 
 
– перемещении  внимания  на  результаты,  качество  обслуживания  и  удовлетворенность 
потребителей. 
По  мнению  автора,  опыт  США  в  плане  усиления  индивидуальной  ответственности 
первого  руководителя  и  его  полномочии  в  рамках  управления  бюджетными  средствами, 
а  также  всеобщая  открытостьи  прозрачность  бюджетного  процесса  для  населения 
является  хорошим  примером  для  внедрения  данных  процессов  в  Казахстане. 
Канада.Планирование  деятельности  государственных  органов  Канады,  так  же  как 
и  в  США,  нацелено  на  стратегическое  планирование,  цель  которого  обеспечение 
планомерного  развития  национальной  экономики. 
Канада  является  страной  с  наиболее  высоким  в  мире  ВВП  на  душу  населения.  Одной 
из  приоритетных  направлении  развития  государства  является  повышения  эффективности 
государственного  управления  и  планирования.Модель  бюджетного  планирования  в  Канаде 
считается  самой  эффективной  и  прозрачной,  в  связи  с  чем,  изучение  международного 
опыта  в  данном  направлении  весьма  полезна. 
Успешному  внедрению  модели  бюджетирования,  ориентированному  на  результат  в 
Канаде,  способствовала  несколько  факторов:

299
 
– Децентрализация  бюджетной  системы  страны;
 
– Структурированность  достигнутых  результатов  деятельности  министерств,  что  в 
последующем  приводит  к  эффективному  процессу  распределения  ресурсов.
Впервые  элементы  бюджетирования,  ориентированного  на  результат  в  Канаде,  были 
продемонстрированы  в  конце  70-х  в  начале  80-х  годах.  Информация  была  использована, 
прежде  всего,  в  двух  направлениях:  1)  для  поддержания  внутреннего  менеджмента 
внутри  департаментов  и  2)  для  отчета  правительства  в  парламенте  [9;  с.2]. 
Все  бюджетные  решения  в  Канаде  принимаются  Кабинетом  и  его  Центральными 
Агентствами  –  Департамент  финансов,  секретариат  Казначейства  управления 
(TreasuryBoardSecretariat)  и  Офис  тайного  совета  (PrivyCouncilOffice)  [9;  с.5]. 
На 
сегодняшний 
день 
модель 
бюджетного 
планирования 
(EMS 
– 
ExpenditureManagementSystem)  в  Канаде  была  введена  в  2007  году  [9].
EMS  является  центральным  документом  планирования  на  основании  которой, 
производят  оценку  прямых  расходов  программ  министерств.
Основными  целями  EMS  являются  [10;  с.16]:
 
– Соблюдение  общей  дисциплины  расходов;
 
– Эффективное  распределение  правительственных  ресурсов  между  приоритетными 
политическими  направлениями;
 
– Эффективное  и  эффектное  выполнение  программ.
Таблица  3.  Организация  работы  государственных  
органов  в  рамках  программы  EMC 
Организация
Полномочия
Парламент
Рассматривает план расходов правительства, консультативные 
документы, для принятия необходимых законов
Кабинет 
Министров
Рассматривает бюджетные стратегические приоритеты для учета в 
бюджете и в процессе планирования расходов
Министерство 
финансов
Определяет фискальные рамки, держит в фокусе макроэкономический 
менеджмент, бюджетную политику и управления государственным 
долгом, готовит бюджет и консультативные документы
Казначейское 
управление
Рассматривает бюджетные стратегии, политические приоритеты и 
фискальные цели
Офис тайного совета
Держит в фокусе общие правительственные приоритеты, заботиться о целостности и 
нормальном функционировании системы, помогает кабинету и его комитетам
Департаменты
Поставляют эффективные программы и услуги, готовят бизнес-планы и 
бюджетные наметки
Общество
Информируют министров и выражает через парламент мнение о 
предполагаемых расходах
*Составленоавторомнаоснованииданных [11;
 с.
7]
Программные  расходы  в  Канаде  делятся  на  текущие,  капитальные  расходы  Министерств, 
гранты  и  трансферты  физическим  лицам,  организациям,  органам  других  уровней 
власти,  кредиты.  В  настоящий  момент  всего  в  Канаде  действуют  2500  программ  (на 
федеральном  уровне) [10;  с.3].
Как  и  во  многих  странах  с  англосаксонской  моделью  управления  в  Канаде  среднесрочное 
бюджетное  планирование  осуществляется  на  5  лет.  В  5-тилетний  период  все  министерства 
ежегодно  готовят  план  своей  работы.  Стратегические  планы  министерств  должны  быть 
ориентированы  на  конечный  результат,  которые  должны  быть  прозрачно  измеримы.  В 
стратегических  планах  излагаются  цели  ведомств,  альтернативные  стратегические  действия 

300
для  их  осуществления,  предлагаемые  изменения  в  существующих  программах  и  даются 
оценки  программ.  Оперативные  планы  государственных  органов,  в  основном,  направлены 
на  решение  текущих  вопросов.В  оперативных  планах  содержатся  следующие  сведения: 
способы  достижения  целей  министерства;  оценки  расходов  по  каждой  программе  и  видам 
деятельности  на  каждый  год;  методы,  используемые  для  оценки  эффективности  операций 
и  прогнозируемые  тенденции  изменения  уровня  расходов  и  доходов  от  программ.
В  Канаде  действует  механизм  обязательного  перераспределения  ассигнований  в  пользу 
наиболее  приоритетных  и  эффективных  программ.  Он  работает  следующим  образом.  Все 
федеральные  Министерства,  агентства  и  корпорации,  которые  получают  денежные  средства 
в  ходе  исполнения  закона  о  бюджете,  обязаны  ежегодно  предоставлять  стратегические 
доклады  (strategicreviews)  по  всем  прямым  программным  расходам  (такие  расходы, 
в  отличие  от  накладных,  напрямую  связаны  с  реализацией  программ,  направлены 
непосредственно  на  достижение  целей  программы).  При  этом,  ведомства  обязательно 
должны  определять  5%  всех  программных  расходов,  которые  представляются  наименее 
результативными  или  приоритетными,  и  которые  затем  перераспределяются  в  пользу 
более  приоритетных[12].  Каждый  год  стратегические  доклады  публикуются  в  бюджете 
правительства  (the  Government’s Budget). 
Большое  значение  придается  показателям  результативности,  которые  должны  быть 
адекватными,  значимыми  и  измеримыми,  ориентированными  на  конечный  результат 
деятельности.  [13].
В  Канаде  существует  несколько  видов  индикаторов,  в  зависимости  от  уровня,  на 
котором  они  представлены:
Талица  4.  Особенность  целевых  индикаторов  Канады
№
1-ый уровень
2-ой уровень
3-ий уровень
4-ый уровень
Показатели
Показатели конечных 
результатов 
(ultimateoutcomes)
Показатели 
промежуточных 
результатов (inter-
mediateoutcomes)
Показатели 
непосредственных 
результатов (imme-
diateoutcomes)
Показатели 
выпуска (outputs)
Характе-
ристика
Являются показателями 
самого высшего уровня, 
относятся к политике 
или программе. 
Достигаются вследствие 
достижения одного или 
более промежуточных 
результатов. Такие 
показатели отражают 
значительные 
изменения, 
происходящие 
в обществе. 
Пример: показатель 
экономической 
активности (темп 
изменения ВВП, 
прямых иностранных 
инвестиций, уровня 
безработицы и т.д.)
Относятся к 
результатам, 
которые, скорее 
всего, должны 
быть достигнуты 
в результате 
достижения 
непосред-
ственных.
Такие показатели 
отражают 
достижение 
непосредственных 
результатов 
в рамках 
определенной 
программы или 
политики.
Относятся к 
прямым продуктам 
или услугам, 
произведенным 
в результате 
действия 
организации, 
политики, 
программы. 
Обычно 
устанавливается с 
целью внутреннего 
контроля.
*Составлено автором на основе данных [9; с. 11]
Министерства  и  ведомства  Канады  в  своих  внутренних  документах  самостоятельно 
определяют  количество  и  вид  индикаторов,  которые  являются  качественными,  реально 
отражающие  положение  дел  [7].

301
Таким  образом,  Канадская  система  EMS  позволила  использовать  ресурсы  в 
соответствии  с  национальными  приоритетами,  добиться  контроля  над  расходованием, 
разрабатывать  политику  бюджетирования,  которой  должны  следовать  агентства  и 
ведомства.  Данная  система  обеспечила  возможность  вносить  какие-либо  изменения  в 
структуру  расходов,  принимать  необходимые  решения  в  процессе  планирования  [7].
Подводя  итоги  Канадского  опыта,  необходимо  выделить  наиболее  полезные  аспекты 
планирования  для  Казахстана:
 
– Доступность  и  информативность  сведений  об  использовании  бюджетных  средств;
 
– Единая  структура  докладов  государственных  органов  перед  Обществом  и 
Парламентом;
 
– Представление  в  стратегических  документах  различных  видов  целевых  индикаторов, 
разработанных  на  основе  обширного  анализа.
Проведенный  анализ  и  обзор  международной  практики  планирования  деятельности 
государственных  органов  показал,  что  практически  все  вышеуказанные  страны 
уделяют  существенное  внимание  стратегическому  планированию. 
Наибольшего  успеха  в  этом  вопросе  достигла  Канада.  Этому  свидетельствует 
лидирующие 
позиции 
Канады 
в 
достижении 
максимальной 
эффективности 
государственного  аппарата.  По  мнению  автора,  опыт  Канады  в  сфере  стратегического 
планирования  деятельности  государственных  органов  является  наиболее  показательным 
для  Казахстана. 
В  условиях  глобального  кризиса  Канада  продемонстрировала  высокую  степень 
устойчивости.  На  сегодняшний  день  Канада  является  одним  из  лидеров  среди  стран 
мира  по  объемам  ВВП  и  инвестиционной  привлекательности.  Особо  следует  обратить 
внимание  на  построенную  в  Канаде  систему  государственного  планирования,  которая 
постоянно  совершенствуется  в  ногу  со  временем.  Выстроенная  система  бюджетного 
планирования  в  Канаде  четко  ориентирована  на  максимально  эффективноедостижение 
конкретных  целей.
Вышеуказанные  страны,  в  которых  существенное  внимание  уделяется  стратегическому 
планированию,  активно  привлекают  различные  научные  организации,  университеты  и 
частный  сектор.  Все  взаимоотношения  между  государством  и  подобными  организациями 
выстраиваются  на  экономической  основе  [3;  с.624].
Подводя  итоги  данной  статьи,  необходимо  отметить,  что  стандартных  и  универсальных 
подходов,  влияющих  на  успех  политики  в  направлении  совершенствования  процесса 
планирования  деятельности  государственных  органов,  не  существует.
Мировой  опыт  в  области  совершенствования  процессов  планирования  деятельности 
государственных  органов  играет  существенную  роль  для  динамично  развивающегося 
Казахстана.Безусловно,  внедрение  «западных»  моделей  процесса  планирования  является 
кропотливым  и  тяжелым  процессом,  который  требует  определенного  времени  для 
выработки  собственной  модели  с  учетом  национальных  приоритетов  и  специфических 
особенностей  всей  системы  государственного  управления. 

жүктеу/скачать 6,12 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: