Пікір жазғандар
жүктеу/скачать 0,83 Mb.
|
БАСҚАРУ ПСИХОЛОГИЯСЫ
| Y теориясы мүлде басқа тезистерге тұрақтанады: адамдарға бастапқыдан жұмысқа қажеттілік тән; күш-жігерді жұмылды- рудың бақылау мен қорқыту сияқты құралдары жалғыз емес –
адамға өзін бақылау және өзіне жетекшілік ету тән; жұмысқа марапаттау ғана емес, іс-әрекет мақсаты да мотивацияланады; адамда жауапкершілік пен құлшынысқа деген қажеттілік бар; еңбек мазмұнына қызығушылық – іс-әрекет мотивациясы; адам- дар әлеуметтік қажеттіліктермен мотивацияланады және құл- шыныс танытады. Z теориясы – бұл Y теориясын менеджменттің қазіргі, әсіресе жапондық теориясын ескере отырып дамыту. Онда қызметкердің мотивация әлеуетін барынша пайдалану прин- циптері тұжырымдалады: жұмыспен қамтылу кепілдігі және сенімді жағдай; корпорациялық қауымдастық, фирмаға бе- рілгендік; жетекшінің атқарушыларға деген зейін аударуы; ішкі ұйымдық ақпараттың жариялылығы, жетекшілік пен қыз- меткерлердің мақсаттарының және құндылықтарының жал- пылылығы; жалпы жауапкершілік; жұмыс құралдарын таң- даудағы еркіндік; бейресми байланыстарға, яғни атқарушы- лардың «көлденең» бойынша әлеуметтік түйіспеулеріне зейін аудару. Бұл үш теория адамның қажеттіліктері мен мотивациясының әртүрлі санаттарын көрсетеді, сондықтан жетекшінің осылардың біреуін таңдауы оның іс-әрекетінің жалпы стилімен анықтала- ды. Авторитарлық (директивалық) стиль Х теориясына, демо- кратиялық Y теориясына, «партисипативтілік» (қатысушы) Z теориясына негізделеді. Мотивация қызметін ұйымдастыру үшін, кең таралым алған Ф. Херцбергтің қосфакторлы теориясы үлкен мәнге ие. Бұл теория бойынша негізгі мотивацияның барлығы бір-бірінен айырмашылықта болатын екі басты топқа, гигиена факторлары мен мотивация факторына бөлінеді. Біріншілері адамның жұ- мысқа қанағаттанбаушылығын төмендетеді, бірақ өз беттерінше оның қанағаттану дәрежесін арттыруға қабілетсіз. Оларға еңбек жағдайы, фирманың жалпы саясаты, еңбекақы, әріптестермен және жетекшілікпен қарым-қатынас, торығудың (стрестің) болмауы, ұйымдағы істердің жағдайы туралы ақпараттар кіреді. Егер бұл факторлардың барлығы жоғары деңгейде болатын болса, онда қанағаттанбаушылық (амотивация) туындамайды. Мотивацияны қамтамасыз ету үшін бұл жеткіліксіз, өйткені жұмысқа қанағаттанушылық тікелей фактор – мотивациямен анықталады. Бұл – жұмыстағы табысқа жету, қызмет бойынша өсу, жұмыс нәтижелерін тану және көпшіліктің қолдау мүм- кіндігі, кәсіби деңгейді арттыру мүмкіндігі, жұмыстың күрде- лілігі мен қызықтылығы, т.б. Гигиена факторлары тұтастай ал- ғанда жұмыс шарттарымен, мотивация-факторлар оның сипа- тымен және мазмұнымен қатынаста болады [40]. Еңбектің мотивтік әлеуетінің мазмұнын тек гигиена фак- торларының ғана емес, мотив-факторлардың көмегімен де кеңейтуге бағытталған еңбекті байыту бағдарламасының пайда болуы Ф. Херцберг теориясының нәтижесі болып шықты. Бұл еңбекті атқарушыға өз жұмысының маңыздылығы мен күрде- лілігін, шешім қабылдауда тәуелсіздігін, тапсырма үшін жауап- кершілігін сезінуге мүмкіндік беретін ұйымдасу. Х, Y, Z теориялары, сондай-ақ Ф. Херцберг тұжырымдамасы атқару іс-әрекетінің мотивация мазмұнын сипаттауға бағыттал- ған, сондықтан да олар мотивация қызметін талдау үшін сон- шалықты маңызды. Мотивация қызметін жүзеге асыру Мотивация қызметін ұйымдастыруды екі: кешенді-әдістеме- лік және бейімдік-ұйымдастырушылық тұрғыда жүзеге асыруға болады. Кешенді-әдістемелік жұмыстың мотивация әлеуетін арттыру төрт негізгі топтан тұрады: экономикалық әдістер; мақсаттық әдіс; жұмысты жобалау және қайта жобалау әдісі (еңбекті байыту); «партисипативтік әдіс» (қызметкерді тарту әдісі). Экономикалық әдістер жұмыс үшін материалдық ынталан- дыруды ұйымдастырудың негіз түзуші принциптер жүйесіне негізделген. Оларды Д. Синк былай тұжырымдаған: атқарушылар мен жетекшілік арасындағы ынталандыру жүйесін ұйымдастырудың жалпы ережелері бойынша коммуни- кация және келісім; жұмысты әділ бағалау; марапаттау нәтижелілікке байланысты; бәсекелестік емес, ынтымақтастық атмосферасын туғызу; жұмысқа кепілдік, т.б. Мотивацияның тағы да үш жалпы «экономикалық ережесі» бар: Сыйақы көлемі еңбекақының 30 пайызынан кем емес. Экономикалық әдістер тиімділігі, олардың әлеуметтік- психологиялық әдістермен сабақтасуы кезінде күрт өсуі. Мы- салы, сыйақыны көпшіліктің алдында тапсыру. «Шалғай материалдық пайданың» қателіктерінен қашқақ- тау (зейнетақы қорына жарна аудару ағымдық мотивацияға ықпал етпейді). Мақсаттық әдіс екі маңызды психологиялық заңдылыққа негізделеді: Мақсаттарға нақты форма беріледі, бұл мотивацияның артуына соқтырады. Психологияда субъективті қабылданған мақсаттың болуы мінез-құлықтың маңызды және дербес мо- тивациясы болып есептеледі. Мұндай мақсат «квазиқажеттілік» ұғымымен белгіленеді. Қиын мақсаттар жеңіл қол жететіндермен салыстырғанда үлкен мотивациялы күшке ие болады. Бұл, психологиялық тұр- ғыдан, қиын мақсат адамның өз мүмкіндіктері мен өзінің мән- ділігін өзі бағалауын арттырады деп түсіндіреді. Жетекшілік атқарушылар алдындағы төмендегідей мақсат- тарын тұжырымдайды: мақсаттардың өлшемділігі; жұмыс нәтижелерін белгілеу; дәл мерзімдер; еңбек өнімділігінің өсу мүмкіндігіне зейінді шоғырлан- дыру; атқарушылар үшін әлеуетті ынталандырулар; ұйымды қолдау; бақылау; мақсатқа жауапты тұлғалар; мақсатқа қол жеткізу нәтижелерінің айқындығы, баға- лануы, т.б. Жұмыстарды жобалау және қайта жобалау әдісі (еңбекті байыту). Жобалау мен қайта жобалаудың мақсаты мотивацияны жетілдіру жолымен арттыру. Қайта жобалау адамның өз жұмы- сына деген қатынасын оң қатынастарға өзгертеді, мотивация мен еңбек тиімділігін арттырады. Мұндағы басты ереже – қызметкерді жұмысты жобалауға тарту. Осы әдістің негізінде еңбекті «кеңейтудің» (байытудың) психологиялық заңдылық- тарын ескеру қажет. Жұмыстың мазмұны мен ұйымдастырылуы, оған гигиена факторларының, әсіресе мотив-факторлардың толық жиынтығын енгізетіндей етіп өзгереді. Мотивацияға қа- тысты жұмыстың негізгі сипаттары: нәтижеге жауапкершілік; жетістіктер: қызметкердің маңызды жұмыс атқарып отырмын деген сенімділігі; ресурстарды бақылау; кері байланыс: жұмыс нәтижелері туралы ақпарат; кәсіби өсу мүмкіндігі; қызметкерді еңбек жағдайлары барысында бақылау. Д. Хакмэн және Г. Олдхэмнің тұжырымдамасын байытудың басқа вариантына сәйкес, келесі ерекшеліктерге, яғни алуантүр- лілікке, мәнділікке, аяқтауға, дербестікке, психологиялық ком- фортқа, жеке және кәсіби өсу мүмкіндігіне, антимотиватор- лардың болмауына ие еңбек қана жоғары білікті болып есеп- телінеді. Қызметкерлерді тарту әдісі – қызметкерлерді еңбек про- цесін ұйымдастыруға және оларды басқаруға қауымдастыру. Атқарушы басқару әсерлерінің пассивті объектісінен белсенді қатысушыға – басқару субъектісіне айналады. Шығармашылық белсенділік, құлшыныс қанат жаяды, жауапкершілік пен мотив артады. Бұл – психологияда «еңбек субъектісінің әлеуетін жі- бітудің» ерекше құбылысы деп аталады. Бұл әдістің тиімділігі жалпы идеология ретінде қолданылатын жапондық менедж- менттің көшбасшылық жағдайына сәйкес келіп, келесі шарт- тарды сақтау талап етіледі: мәселені шешу кезіндегі қызметкердің дауыс құқығы; келісімді іздеу; жеке және ұжымдық ақылды қолдану; шешімді бірлесе қабылдау; құқықтарды делегациялау; мәселелерді айқындау және іс-әрекетті анықтау; тиісті шарттар мен жағдайлар (туғызу); ынтымақтастықты жақсартуға арналған механизм. Мотивация қызметін жүзеге асыруға бейімдік-ұйымдасты- рушылық жоғарыда қарастырылғаннан шартты түрде ғана бөлінуі мүмкін, өйткені көбінесе мотивация туғызатын сол әдіс- тер мен принциптерді қолданады. Оның ерекшелігі, мотивация- лық әсерлер жүйесі еңбек іс-әрекетінің негізгілері бойынша жұмысқа қабылдау және кәсіби бейімделуден қызметі аяқтал- ғанға дейін таратылатынында. Мотивация қызметінің қарасты- рылған аспектілерінің әдістері мен жүзеге асыру формаларының барлығы оның бүкіл мазмұнын емес, тек нақты негізін құрайды. Ол жанама түрде болса да, басқа басқару қызметтерінің барлы- ғының барысында жүзеге асады. жүктеу/скачать 0,83 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|