Практикум по управлению временем лучшие методы управления временем это методы, удобные лично для вас

Названия стратегий управления временем не случайно заключены
в кавычки — они носят условный, метафорический характер. Понят-
но, что в буквальном смысле слова «ускорить» объективное течение
времени невозможно, но вот сократить время выполнения каких-либо
действий и ранее намеченного (типового) срока достигать каких-либо
промежуточных целей — вполне возможно. Далее приведены приме-
ры использования стратегий оптимизации временного ресурса в орга-
низации (табл. 12).
Таблица 12
Стратегии управления временем в организации
Рассмотрим некоторые примеры использования временных страте-
гий подробнее. Как уже было отмечено, стратегия «ускорения» време-
ни заключается в сокращении времени выполнения каких-либо дей-
ствий и в достижении ранее намеченного (типового) срока каких-либо
промежуточных целей.
Самым простым способом «ускорения» времени, который восхо-
дит еще к тейлоризму, является изменение (оптимизация) трудовых
операций и алгоритмов деятельности в целом, что неизбежно влечет
за собой изменение (сокращение) нормативов временных затрат на кон-
кретные трудовые операции. Трудовые операции должны стать про-
ще, время их выполнения — короче, а вся система деятельности «в
идеале» должна напоминать конвейер.

Подобный реинжиниринг до определенной степени может быть
весьма эффективен, однако в его реализации существует некоторая
незаметная морально-психологическая граница. Преодоление этой
границы будет означать, что люди еще будут физически справляться
с установленными временными нормативами, но работать они будут
на пределе своих возможностей, а сама система труда обретет крайне
«потогонный» и бесчеловечный характер.
Эффективное прогнозирование представляет собой неявный способ
ускорения времени, но любое эффективное предвосхищение собы-
тий позволяет заранее подготовиться к ним, отреагировать на них
вовремя и вообще «работать на опережение». Эффективное прогно-
зирование (или хотя бы предвидение) необходимо как воздух для биз-
нес-организаций, например, в маркетинге. Тот, кто лучше «угадал»
тенденции спроса, имеет все шансы «ускориться» и обогнать конку-
рентов.
Эффективная система принятия решений подразумевает не просто
быстрое, но и качественное принятие решений. Несмотря на то что
многие руководители продолжают принимать решения «по старин-
ке», то есть интуитивно, здесь существует ряд технологий, позволяю-
щих значительно повысить эффективность принимаемых решений
(см. Главу 5).
Эффективная система коммуникаций как способ «ускорения» вре-
мени связана, прежде всего, с максимально быстрым прохождением
необходимой информации от адресата к получателю без потери ее
качества. (Информатизация технологических, финансовых и управ-
ленческих процессов — отдельная большая тема, которая частично
будет затронута в Главе 6.)
Повышение личной эффективности каждого сотрудника предпола-
гает «скользкий путь» внедрения в организацию индивидуального
ТМ. Примером здесь может быть обучение каждого сотрудника на-
выкам скорочтения, скоростного печатания «слепым методом» и т. п.
Я не случайно назвал это «скользким путем», так как подобный способ
«ускорения времени» для организации будет достаточно затратным,
а эффект его внедрения может оказаться непредсказуем. Сотрудники
могут быть просто незаинтересованы в подобном обучении, рассмат-
ривая эти навыки как ненужные, а само обучение — как «блажь» ру-
ководства.
Очевидно, что работа на опережение конкурентов является важ-
ной ценностью в деятельности любой бизнес-организации. Но на
практике существуют весьма значительные различия в конкурентной

мотивации и своего рода «конкурентной атмосфере», царящей среди
сотрудников организации. Есть организации, где конкурентов как бы
не замечают, а есть организации, напоминающие по своей атмосфере
военный лагерь, где только и говорят, что о «разгроме» конкурентов.
До определенной степени подобный «образ врага» может быть эф-
фективным «ускорителем времени», мотивируя сотрудников, чтобы
«догнать и перегнать», но после победы (справедливости ради доба-
вим, что любая победа в конкурентной борьбе носит временный
характер) в конкурентной гонке у организации могут возникнуть про-
блемы социально-психологического характера: когда не остается вне-
шних «врагов», их обычно заменяют «враги» внутренние.
Стратегия «замедления» времени по своей сути обратна стратегии
«ускорения» и заключается в том, чтобы увеличить время выполне-
ния каких-либо процессов, удлинить срок существования каких-либо
объектов, структур и т. п. По сути дела, речь идет об увеличении сро-
ков по сравнению с типовыми или нормативными.
Самый прямолинейный пример здесь — это увеличение сроков экс-
плуатации оборудования, материальной базы и т. п. Понятно, что уве-
личение сроков эксплуатации также должно иметь некоторые разум-
ные пределы, связанные с моральным и техническим устареванием
оборудования (и тому подобными моментами), а также с безаварий-
ностью его функционирования.
Если говорить откровенно, то кадровая политика по закреплению
ценных сотрудников — это не что иное, как увеличение срока эксплу-
атации особо ценного человеческого ресурса, но слово «эксплуата-
ция» в данном контексте звучало бы как-то двусмысленно. Но сам
характер данного способа «замедления времени» (в отличие от про-
стого увеличения сроков эксплуатации неодушевленных ресурсов)
предполагает активную целенаправленную работу по разработке и
внедрению системы управления персоналом с «человеческим лицом»,
рассчитанной на долгосрочную перспективу.
Использование такого способа, как создание «стратегических за-
пасов» будет эффективным только при его аккуратном и грамотном
применении. Дело в том, что современный бизнес в принципе не за-
интересован в том, чтобы создавать любого рода «копилки» — все
имеющиеся ресурсы должны быть активно вовлечены в работу, а за-
пасы любого рода носят кратковременный, оперативный характер.
Но роль «стратегических запасов» крайне важна, если мы хотим
«замедлить» время жизни организации в целом (см. раздел 1.6) и все-
гда иметь в рукаве козырь «на крайний случай». При этом сам «стра-

тегический запас» может быть неявным или динамическим. Приме-
ром неявного «стратегического запаса» может быть обучение сотруд-
ников, в результате которого каждый из них владеет 1—2 смежными
специальностями и, в случае каких-либо особых обстоятельств, мо-
жет заменить своих коллег или совместить выполнение трудовых фун-
кций. Примером динамического «стратегического запаса» может быть
такое управление финансами фирмы, когда «лишние» деньги инвес-
тируются за пределами организации, но с гарантией постоянной «под-
питки» основного капитала фирмы и возможностью их быстрого воз-
врата.
Стратегия «накопления» времени связана с выявлением «лишнего»
времени в фонде времени организации (подразделения, сотрудника).
По сути дела, речь идет о ревизии, переоценке и реструктурировании
существующих временных трат таким образом, чтобы на более важ-
ные дела времени всегда было в достатке. Стратегия «накопления»
предполагает, что всегда можно обнаружить «запас» времени, кото-
рый появляется, если отказаться от каких-либо видов деятельности
(или уменьшить их продолжительность), а освободившееся время
использовать для решения более приоритетных задач.
По моему мнению, важнейшим способом «накопления» времени
является умение (способность или даже талант) выделять приорите-
ты в своей деятельности. Стандартным инструментом для выделения
приоритетов является «матрица Д. Эйзенхауэра», где все актуальные
задачи (события, проблемы) необходимо оценить по критериям «сроч-
ности» и «важности» и выбрать в качестве приоритетных срочные и од-
новременно важные задачи. Матрица Д. Эйзенхауэра — вполне удоб-
ный инструмент, однако сложность заключается в том, что в процессе
реальной жизнедеятельности «срочность» и «важность» возникающих
задач могут быть весьма неочевидными. Формальные критерии «сроч-
ности» и «важности» могут в некоторых случаях отсутствовать, а в
некоторых случаях их использование окажется просто невозможным.
Дело в том, что «организационная важность» и «персональная важ-
ность» одного и того же события могут в значительной степени рас-
ходиться, а «срочность» события понимается всегда с поправкой на
собственные возможности (включая скорость работы, навыки, состо-
яние), мотивацию, обстоятельства и т. п. Таким образом, стратегия
выделения приоритетов у каждого человека является интуитивной и
индивидуальной, нуждается в отдельном осознании и постоянном
самоконтроле. Проще говоря, выделению приоритетов надо учиться
и, понимая, что процесс этот творческий, пытаться хотя бы отчасти

выработать устойчивые критерии и алгоритмы выделения приорите-
тов.
Достаточно очевидными способами «накопления» времени явля-
ются навыки резервирования времени (в Главе 4 см. разделы, связанные
с планированием, например, 4.8, 4.9, 4.15 и др.) и целенаправленная
реструктуризация фонда рабочего времени сотрудника или организа-
ции (см. разделы 1.8, 1.9).
Стратегия «упорядочивания» времени заключается в более точном
(строгом, тщательном) соотнесении временных интервалов с различ-
ными видами деятельности. Речь идет о введении своего рода «жест-
ких временных стандартов» и контроля над временными тратами в
каждом виде деятельности. Грубо говоря, каждая работа должна за-
нимать столько времени, сколько она должна занимать, и ни секун-
дой более.
Самый очевидный способ здесь — это качественное планирование
(см. Главу 4), устанавливающее временные стандарты, и эффектив-
ная система обратной связи и контроля (см. Главу 5), позволяющая
добиваться выполнения планов и в случае необходимости корректи-
ровать их.
При этом следует понимать, что одних только «внешних» мер (пла-
нирование и контроль) для качественного «упорядочивания» време-
ни в организации недостаточно. В качестве «внутренних» мер необ-
ходима спланированная работа отдела персонала по разработке и
внедрению корпоративной миссии, где точность во времени является
важнейшей ценностью организации.
Внимательно изучите основные стратегии управления временем как
стратегическим ресурсом организации. Для каждой стратегии предложите
свой оригинальный пример «приложения» данной стратегии к вашей
организации.
В приведенной выше таблице (см. табл. 12) намеренно содержатся при-
меры использования стратегий управления временем в организации.
Предложите собственные примеры использования каждой из стратегий
управления временем в личном, индивидуальном ТМ.

2.2. ОСНОВНОЙ ЗАКОН ВРЕМЕНИ
КАК СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕСУРСА
Даже если глубоко осознать и принять тот факт, что время являет-
ся стратегическим ресурсом (как человека, так и организации), то
слово «ресурс» предполагает нечто потенциально возможное. Приве-
денные в разделе 2.1 стратегии управления временем являются ско-
рее «идейными указателями», задающими общее направление в по-
исках рецептов «обращения» с временным ресурсом.
Удобной метафорой для перевода временного ресурса из «потен-
циальной формы» в «актуальную» является так называемый закон
времени как стратегического ресурса. Закон можно коротко предста-
вить в виде следующей формулы:
Расшифруем эту формулу, записав ее «в столбик»:
1) время работы (любого явления или процесса в жизнедеятельно-
сти отдельного человека или организации) зависит от:
2) цели работы (которая должна быть «качественной целью»; ка-
чественному целеполаганию посвящена вся Глава 4 данной кни-
ги), а также от
3) способа работы (в данном случае под «способом работы» в са-
мом широком смысле понимается структура и состав конкрет-
ной деятельности, включая ее внутренние и внешние компо-
ненты; важно также выделить особую подструктуру — включен-
ные в способ работы ТМ-технологии) и
4) энергии, затраченной на деятельность (под «энергией» понима-
ются любые затраты усилий и средств как объективного, так и
субъективного характера, позволяющие эффективно реализо-
вать используемый способ работы) при отсутствии
5) помех (любых внутренних или внешних препятствий, которые
затрудняют или делают невозможным выполнение работы и до-
стижение цели).
Таким образом, оптимизировать время работы («ускорить», «замед-
лить», «накопить», «упорядочить») можно путем ТМ-технологических

манипуляций с одним из четырех (или с несколькими сразу) компо-
нентов приведенной формулы: целью работы, способом работы, энер-
гией, помехами. Например, хорошие источники энергии (мощные,
неограниченные, дешевые и т. п.), как правило, дают возможность
использования стратегии «ускорения» времени. Качественное целе-
полагание облегчает выделение приоритетов и позволяет использо-
вать стратегию «накопления» времени. Борьба с помехами обычно
ведется в контексте строгого учета и контроля затрат времени, что
связано со стратегией «упорядочивания».
Математическая форма записи закона времени как ресурса так-
же не случайна. «Сложение» способа работы и его энергетической
базы отражает существующую между ними синергию, так как, с од-
ной стороны, без достаточной энергии работа вообще невозможна,
а с другой стороны, технологически «совершенные» способы рабо-
ты позволяют экономить энергию. «Умножение» на цель подчерки-
вает крайне важную роль мотивации и четкого «образа цели» для
оптимизации времени работы. Следует также акцентировать перво-
степенную важность цели в этом законе времени: если нет созна-
тельного желания «разобраться» с временными аспектами какой-
либо деятельности, то модернизация всех остальных компонентов
(улучшение способа работы, увеличение энергии, устранение помех)
будет мало эффективна. «Вычитание» помех означает, по возмож-
ности, максимальное устранение любых неэффективных затрат вре-
мени.
Выберите какую-нибудь привычную для себя деятельность, например,
часто выполняемую работу по дому. Используя формулу закона времени
как ресурса, предложите способы (или хотя бы идеи) усовершенствова-
ния его четырех основных компонентов, которые позволят вам затрачи-
вать меньше времени на данную работу.
Как можно переформулировать цель данной работы, чтобы делать ее
быстрее?
Как можно изменить способ выполнения данной работы, чтобы де-
лать ее быстрее?
Как можно изменить энергетические затраты на выполнение данной
работы, чтобы делать ее быстрее?
Как можно избавиться от помех, замедляющих эту работу?

2.3. ПОМЕХИ («ВОРЫ ВРЕМЕНИ»)
Перечисления помех (также называемых «ворами времени», «убий-
цами времени», «пожирателями времени» и т. п.), вызывающих не-
продуктивные потери времени в различных ситуациях жизнедеятель-
ности, весьма популярны в публикациях по ТМ. Вот один из списков
«воров времени», предложенный Л. Зайвертом:
1) нечеткая постановка целей;
2) отсутствие приоритетов;
3) попытка слишком много сделать за один раз;
4) неполное представление о текущих задачах и путях их реше-
ния;
5) плохое планирование трудового дня;
6) личная неорганизованность, «бумажные завалы»;
7) чрезмерное чтение;
8) скверная система документооборота;
9) недостаток мотивации, лень;
10) поиск плохо хранящейся нужной информации (адресов, теле-
фонов и т. п.);
11) недостатки кооперации или разделения труда;
12) случайные телефонные звонки;
13) незапланированные посетители;
14) неспособность сказать «нет»;
15) неполная, запоздалая информация;
16) отсутствие самодисциплины;
17) неумение довести дело до конца;
18) отвлечение (шум и т. п.);
19) затяжные совещания;
20) плохая подготовленность к совещаниям, беседам и т. п.;
21) отсутствие коммуникаций или неточная обратная связь;
22) болтовня на частные темы;
23) излишняя коммуникабельность;
24) чрезмерные деловые записи;
25) привычка откладывать «на потом»;
26) желание все узнать подробно;
27) длительные ожидания;
28) спешка, нетерпение, чрезмерная суетливость;

29) неиспользование делегирования;
30) недостаточный контроль над порученными делами, из-за чего
их приходится переделывать.
Я лично ничего не имею против этого списка и привожу его впол-
не сознательно, хотя сам по себе список весьма уязвим для критики.
Во-первых, непонятен сам принцип его составления (сочинен авто-
ром? результат опроса? если результат опроса, то как он проводился,
кто были испытуемые?); во-вторых, неясно, полный ли это перечень
(или, может быть, избыточный?); в-третьих, и это самое важное, не-
известно, в чьей/какой деятельности встречаются данные помехи.
Любая деятельность специфична и предполагает собственные уни-
кальные помехи. Например, в каких-нибудь организациях это может
быть чрезмерная секретность, когда искусственно создается множе-
ство информационных барьеров. В некоторых организациях сотруд-
ники перегружены работой, что разрушает энергетическую состав-
ляющую работы и в конечном счете ведет к ее замедлению. Даже в
работе двух менеджеров, находящихся на разных уровнях иерархии в
одной и той же организации, могут встречаться совершенно различ-
ные помехи.
Приведенный список «воров времени» можно рассматривать как
пример или своего рода «точку старта», отталкиваясь от которой мож-
но (и нужно!) придумать свой список. При ТМ-анализе процессов и
ситуаций конкретной жизнедеятельности невозможно обойтись без
составления собственного уникального списка помех. Список может
быть получен путем прямого опроса (интервьюирования) или наблю-
дения (самонаблюдения); он может быть простым или ранжирован-
ным, также может включать в себя дополнительные оценочные пара-
метры.
Выберите из предложенного Л. Зайвертом списка пять наиболее харак-
терных помех, которые чаще всего встречаются в привычной для вас дея-
тельности. Насколько сильно эти помехи мешают достижению цели и
замедляют вашу деятельность? Пытались ли вы с ними бороться? Каким
образом, с каким результатом?
Еще раз внимательно прочитайте список помех Л. Зайверта. Предло-
жите как минимум пять помех, которые характерны именно для вашей
деятельности, но которых нет в предложенном списке.

2.4. ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ПОМЕХИ
Традиционно помехи рассматриваются как нечто внешнее по от-
ношению к деятельности, временные характеристики которой они
ухудшают. Но это не совсем верно, так как помехи могут быть, словно
мины, «заложены» и в самих основных компонентах деятельности —
целеполагании, способе работы, энергетических характеристиках.
Можно «копать» и еще глубже, выделив среди помех «внутренние»,
связанные с психологическими проблемами в самом работнике, и
«внешние», связанные с неэффективностью организационной струк-
туры, ее слабым функционированием и с социально-психологичес-
кими причинами. Возможно, предлагаемая ниже таблица позволит
несколько систематизировать «воров времени» и взглянуть на них
несколько более свежим взглядом (табл. 13).
Таблица 13
«Воры времени»

Как показывает опыт проведения ТМ-тренингов, основная польза
в изучении этой таблицы менеджерами заключается в более глубо-
ком и комплексном понимании природы и причин временных по-
мех. Использование данной схемы позволяет перейти от «поисков
виноватых» или пустых сетований по поводу «объективных трудно-
стей» к конструктивному «разделению ответственности». «Разделе-
ние ответственности» в данном случае означает, что «внутренние» и
«внешние» помехи в организации, как правило, дополняют друг дру-
га и находятся в синергизме. Например, работник будет крайне мед-
ленно работать, если толком не знает, что должен делать («отсутствие
целей»), а со стороны менеджмента мы, скорее всего, обнаружим что-
нибудь вроде «слабого руководства» или «отсутствия должностных
инструкций». Скажем, медленное выполнение работы из-за нехват-
ки навыков, скорее всего, будет сочетаться с отсутствием корпора-
тивной системы обучения.
«Разделение ответственности» означает, что ТМ-задача по сокра-
щению помех (в соответствии с законом времени как ресурса, см. раз-
дел 2.2) должна решаться не только как задача индивидуального или
ролевого ТМ, но и как задача социального ТМ. То есть требует мер по
реинжинирингу организации в целом.
Вспомните какую-нибудь работу, которую, как вам кажется, вы делае-
те слишком медленно. Основываясь на таблице 13, ответьте на следую-
щие вопросы:
Какие внутренние помехи, связанные с неэффективным целеполага-
нием, могут быть причиной медленной работы?
Какие внутренние помехи, связанные с неэффективным способом ра-
боты, могут быть причиной ее медленного выполнения?
Какие внутренние помехи, связанные с нехваткой энергии, могут при-
водить к замедлению работы?
Какие внешние помехи, связанные с неэффективным целеполагани-
ем в вашей организации, могут негативно влиять на время работы?
Какие внешние помехи могут снизить эффективность способа вашей
работы и стать причиной ее медленного выполнения?
Какие внешние помехи, связанные с нехваткой энергии, могут приво-
дить к замедлению работы?

жүктеу/скачать 13,34 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: