Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни
жүктеу/скачать 4,03 Mb. Pdf көрінісі
|
Теория игр Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни
|
На вершине бывает одиноко Как правило, владельцы ведущих юридических компаний выбирают партнеров из числа младших юристов. Те, кого не выбрали, должны уйти из компании, и в большин- стве случаев они переходят в компании более низкого ранга. В компании Justin-Case стан- дарты оказались такими высокими, что на протяжении многих лет не было выбрано ни одного нового партнера. Младшие юристы начали протестовать против отсутствия карьер- ного роста. В ответ на этот протест партнеры компании предложили новую систему, которая выглядела очень демократичной. Вот что они сделали. Во время ежегодного собрания по поводу выбора новых парт- неров был составлен рейтинг способностей младших юристов от 1 до 10 (10 – самая высо- кая оценка). Младшим юристам сообщили их рейтинг конфиденциально. Затем их собрали в конференц-зале, где большинством голосов им предстояло решить, каким должен быть минимальный рейтинг, при котором младший юрист может стать партнером. Все младшие юристы согласились с тем, что коллективный выбор партнера – хорошая идея и она, несомненно, лучше прежних методов, которые мешали им стать партнерами. Поэтому они начали с проходного рейтинга 1. Затем один младший юрист с более высоким рейтингом предложил повысить проходной рейтинг до 2. Он считал, что это повысит сред- нюю квалификацию партнеров. Восемь младших юристов согласились с ним. Единствен- ным, кто проголосовал «против», был младший юрист с самым низким рейтингом способ- ностей, который уже не мог стать партнером. Далее кто-то предложил поднять стандарт с 2 до 3. Восемь претендентов по-преж- нему находились выше этого уровня, поэтому они все проголосовали за такое повышение квалификации партнеров. Младший юрист, у которого был рейтинг 2, проголосовал «про- тив», поскольку это лишало его возможности стать партнером. Удивительно то, что млад- ший юрист с самым низким рейтингом поддержал предложенное повышение стандартов. Он терял шанс стать партнером, но во втором случае у него появлялась возможность попасть в одну группу с тем юристом, у которого был рейтинг 2. Таким образом, узнав, что его не выбрали в качестве партнера, другие юридические компании не смогли бы определить точ- ный уровень его способностей: 1 или 2, и эта неопределенность пошла бы ему на пользу. Предложение повысить проходной рейтинг до 3 также было принято девятью голосами к одному. С каждым новым проходным рейтингом кто-нибудь предлагал повысить его еще на один уровень. Все, у кого рейтинг был выше, голосовали за повышение квалификации парт- неров (не жертвуя при этом собственной позицией), тогда как все, у кого рейтинг был ниже, тоже голосовали за повышение стандартов, для того чтобы их неудача повлекла за собой менее серьезные последствия. Каждый раз оставался только один «инакомыслящий» – млад- ший юрист, рейтинг которого совпадал с проходным рейтингом и который по этой причине не мог стать партнером. Но перевес голосов неизменно составлял 9:1. Так продолжалось до тех пор, пока проходной рейтинг не повысился до 10. В конце концов кто-то предложил поднять стандарт до рейтинга 11, чтобы никто не мог стать парт- нером. Все младшие юристы, у которых был рейтинг 9 и ниже, одобрили это предложе- ние, поскольку оно повышало средний уровень квалификации тех претендентов, кандида- тура которых была отклонена. Тот факт, что они не стали партнерами, не был бы воспринят со стороны как плохой знак, поскольку никто из претендентов не стал партнером этой юри- дической компании. Единственным, кто выступил «против», был самый способный млад- ший юрист, который упустил свой шанс стать партнером. Однако и в этом случае перевес голосов составлял 9 к 1. А. Диксит, Б. Д. Нейлбафф. «Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни» 221 Эта серия голосований вернула всех младших юристов к старой системе, которую они считали менее подходящей, чем альтернативная система, открывающая возможность карьерного роста для всех. Но даже в этом случае каждое решение принималось соотноше- нием голосов 9:1. Из этой истории можно сделать два важных вывода. Когда предпринимаются поэтапные действия, каждый отдельный шаг может казаться привлекательным большинству участников процесса принятия решений. Однако конечный результат будет для всех более неблагоприятным, чем они ожидали в самом начале. При- чина заключается в том, что во время голосования не учитывается интенсивность предпо- чтений. В нашем примере каждый, кто голосовал «за», получал небольшой выигрыш, тогда как человек, который голосовал «против», терял многое. В серии из десяти голосований каждый из десяти младших юристов одержал девять маленьких побед и потерпел одно боль- шое поражение, перевесившее весь совокупный выигрыш от малых побед. Проблемы такого рода часто возникают в процессе принятия законов о реформе системы налогообложения или торговых тарифов: поправки к этим законам губят их. Каждая такая поправка получает одобрение большинства, но в заключительном варианте законопроекта так много критиче- ских ошибок, что он не получает поддержки большинства. Однако если один человек осознает проблему, это отнюдь не означает, что он может остановить сам процесс. Спускаться по скользкому склону слишком опасно. Следовательно, целый коллектив людей должен согласованно посмотреть вперед, выполнить обратный ана- лиз ситуации, а затем установить правила, которые позволят предотвратить первые шаги по скользкому склону. Когда отдельные люди, вместо того чтобы предпринимать серию мел- ких шагов, договариваются о проведении комплексных преобразований, это обеспечивает их безопасность. В случае комплексного решения каждый знает, что его ждет. Мелкие раз- розненные шаги поначалу могут казаться вполне привлекательными, однако один неудач- ный шаг способен полностью перечеркнуть все выигрыши. В 1989 году Конгресс США на собственном опыте познал эту опасность, предприняв неудачную попытку проголосовать за повышение заработной платы конгрессменов на 50 процентов. Поначалу казалось, что такое повышение получит широкую поддержку в обеих палатах. Однако когда люди поняли, что должно произойти, они начали направлять гром- кие протесты тем членам Конгресса, которых избирали. В итоге у каждого члена Конгресса появился личный стимул проголосовать против повышения заработной платы при условии, что закон о повышении все же будет принят. Самым лучшим был бы сценарий, когда член Конгресса получает повышение заработной платы, проголосовав против него. К несчастью (для них), слишком много конгрессменов выбрали такой подход, поэтому принятие закона оказалось под вопросом. По мере того как каждый новый случай отказа поддержать законо- проект уводил членов Конгресса все дальше по скользкому склону, у них появлялось еще больше причин голосовать «против». В случае вероятного провала законопроекта о повыше- нии заработной платы самым худшим был бы такой порядок действий: официально высту- пать в поддержку повышения заработной платы, заплатить за это политическую цену и все равно не получить никакого повышения. Поначалу лишь несколько отдельных конгресс- менов могли улучшить свою собственную позицию. Но каждый случай отказа поддержать законопроект создавал все больше стимулов к тому, чтобы другие поступили так же, что и привело в итоге к провалу законопроекта. Случай в юридической компании Justin-Case позволяет сделать еще один вывод – совершенно иного рода. Если уж вам суждено потерпеть неудачу, пусть это будет неудача в трудном деле. Неудачи приводят к тому, что люди снижают уровень своих ожиданий по отношению к вам – насколько серьезно, зависит от того, что именно вы пытались сделать. Неудавшееся восхождение на Эверест вызывает гораздо меньшее осуждение, чем неспособ- ность дойти до финиша в беге на дистанцию 10 километров. Если оценка ваших способно- А. Диксит, Б. Д. Нейлбафф. «Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни» 222 стей другими людьми важна для вас, возможно, лучше сделать то, что увеличит ваши шансы на неудачу, чтобы уменьшить ее последствия. Именно такой стратегии придерживаются те, кто пытается поступить в Гарвард, а не в какой-нибудь местный университет или выбирает партнеров для выпускного бала среди самых популярных студентов вместо более реальных кандидатов. Психологи рассматривают такое поведение в ином контексте. Некоторые люди, опа- саясь обнаружить перед всеми ограниченность своих способностей, предпринимают дей- ствия, которые повышают вероятность неудачи. Например, слабый ученик не готовится к тесту, чтобы в случае плохой оценки можно было обвинить его в плохой подготовке, а не в отсутствии способностей. Хотя это порочный метод, который зачастую приводит к обрат- ным результатам, никто не защитит вас от игр против самих себя. жүктеу/скачать 4,03 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|