Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни
ЗАДАЧА ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ МЫШЛЕНИЯ № 9
жүктеу/скачать 4,03 Mb. Pdf көрінісі
|
|
ЗАДАЧА ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ МЫШЛЕНИЯ № 9 Как правило, размер комиссионных агента по продаже недвижимости составляет шесть процентов (линейная система стимулирования). Насколько этот агент заинтересован в том, чтобы продать ваш дом по более высокой цене? Что даст ему повышение цены на 20 тысяч долларов? Подсказка: ответ – не 1200 долларов. Какую более эффективную систему стимулирования вы могли бы предложить? Какие проблемы могут возникнуть в случае применения вашей альтернативной системы? Все эти примеры иллюстрируют недостатки многих нелинейных систем оплаты. Они должны быть тщательно продуманы, иначе предусмотренные в них стимулы окажутся неэф- фективными. Кроме того, такими системами можно манипулировать. Возможно, линейные системы и не обеспечивают дополнительных стимулов в нужные моменты, зато они гораздо более устойчивы к изменению обстоятельств и злоупотреблениям. На практике часто используются сочетания линейных и нелинейных систем. Напри- мер, агенты по продажам, кроме бонуса за выполнение установленной нормы, получают комиссионные в виде процента от продаж. За достижение еще более высоких показателей, скажем 150 или 200 процентов от базовой нормы, выплачиваются более высокие бонусы. Такое сочетание разных систем стимулирования позволяет достичь определенных целей в плане выполнения и перевыполнения нормы выработки, но исключает риск появления более серьезных проблем. Принцип кнута или принцип пряника У стимулирующей системы оплаты труда есть два ключевых аспекта: средняя ставка оплаты труда, которой должно быть достаточно для того, чтобы выполнить ограничение уча- стия, и разница между оплатой за высокие и низкие результаты, что создает стимулы для приложения более интенсивных или более качественных усилий. Чем больше эта разница, тем сильнее стимул. Даже если эта разница представляет собой постоянную величину, стимулирующая система оплаты труда может выступать либо в качестве кнута, либо в качестве пряника. Представьте себе, что разница между оплатой за высокие и низкие результаты составляет 50 (при средней ставке оплаты 100). В системе поощрения по принципу пряника сотрудник почти все время получает вознаграждение 99 и 149 – если работает чрезвычайно эффек- тивно. При таком вознаграждении за высокую эффективность требуемый результат установ- лен на столь высоком уровне, что вероятность обеспечить этот результат составляет всего два процента, причем при условии, что сотрудник приложит к этому необходимые усилия. Напротив, в системе поощрения по принципу кнута сотрудник почти все время получает 101, но при крайне низкой эффективности труда его ждет наказание в размере 51. В этом случае предельное значение низкой эффективности установлено на таком низком уровне, что вероятность обеспечить требуемый результат составляет всего два процента при усло- вии, что будут приложены необходимые усилия. Хотя эти системы воспринимаются по-раз- ному, и разница в оплате, и средняя ставка в обеих одна и та же. Средняя ставка оплаты труда определяется ограничением участия, то есть тем, какое вознаграждение работник мог бы получить в другом месте. Работодатель стремится платить работнику как можно меньше, для того чтобы увеличить свою прибыль. Он может созна- тельно искать работников, у которых нет более достойных альтернатив, однако не исклю- А. Диксит, Б. Д. Нейлбафф. «Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни» 294 чено, что у тех, кто соглашается на такую низкую оплату, и уровень квалификации низкий – и здесь возникает проблема неблагоприятного отбора. Работодатель может ограничить имеющиеся у работников возможности. Именно это сделал в свое время Сталин. Советское государство не платило своим работникам достой- ную зарплату даже тогда, когда они делали свое дело очень хорошо, а тот, кто не подчинялся, отправлялся в Сибирь. Эти люди не могли покинуть страну, поэтому не имели внешних воз- можностей. Такая система поощрения могла бы оказаться вполне эффективной в том смысле, что создавала мощные стимулы и не требовала особых затрат. Но она потерпела крах, поскольку система наказания не была жестко привязана к трудовым усилиям. Люди поняли, что их могут обвинить и наказать независимо от того, работают ли они усердно или увиливают от работы, поэтому по большому счету у них не было стимула много работать. К счастью, частные работодатели и даже государственные структуры в современных демократических странах не могут устраивать такой произвол и ограничивать альтернативные возможности работников. Проанализируем в этом свете схемы выплаты вознаграждения генеральным директо- рам компаний. Компании выплачивают СЕО огромные деньги в качестве поощрительного вознаграждения, если под их руководством получают высокую прибыль. Однако вознаграж- дение столь же высоко, когда результаты удовлетворительны, и для СЕО предусмотрен даже так называемый золотой парашют в случае банкротства компании. Среднее этих огромных сумм, рассчитанное с учетом вероятности возможных результатов, намного превышает то вознаграждение, которое действительно необходимо, чтобы эти люди взялись за соответ- ствующую работу. Если говорить на языке теории игр, ограничение их участия перевыпол- нено во много раз. Такая ситуация сложилась из-за конкуренции между компаниями за кандидатов на должность СЕО. По сравнению с такими альтернативами, как вождение такси или игра в гольф на пенсии, вознаграждение СЕО намного превышает сумму, необходимую для того, чтобы человек остался на работе. Но если другая компания готова заплатить 10 миллионов долларов независимо от того, как будут развиваться события, тогда ограничение участия в вашей компании придется сравнивать не с перспективой вождения такси или игры в гольф, а с возможностью получения 10 миллионов долларов в другой компании. В Европе, где СЕО платят намного меньше, у компаний все равно есть возможность нанимать и мотивировать генеральных директоров. Но даже эта более низкая оплата перевешивает перспективу игры в гольф, а поскольку многие кандидаты не хотят переезжать в США, ограничение участия следует учитывать в сравнении с другими европейскими компаниями. жүктеу/скачать 4,03 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|