Учебное пособие для студентов высших учебных заведений
жүктеу/скачать 4,89 Mb. Pdf көрінісі
|
Глава 5. Система управления образовательным учреждением 149 Ш1 — штаб специалистов при руководителе высшего уровня; Ш2 — штабы специалистов при руководителях второго уровня (пунктирными стрелками обозначены функциональные связи); И - исполнители Рис. 5.6. Линейно - функциональная структура управления Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Основными способами координации работы являются стандарты результатов и педагогического процесса, представленные в виде требований, правил, графиков, а также непосредственный контроль. Обычно сотрудники имеют четкие инструкции относительно выполнения своей работы, сроков и содержания отчетности перед вышестоящим руководством. Например, работа преподавателя регламентируется не только на основе государственных стандартов, но и утвержденного в ОУ календарно - тематического плана. За выполнение учебной программы каждый преподаватель отчитывается перед руководителем своего подразделения (зав. кафедрой, руководителем отделения и т.п.) часто в письменном виде и по специально разработанной форме. Это позволяет до минимума сократить необходимость взаимных согласований, а значит уменьшить число коммуникаций, достичь высокого уровня исполнительности в работе сотрудников. Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не Ш1 – штаб специалистов при руководителе высшего уровня Р1; Ш2 – штабы специалистов при руководителях второго уровня Р2 (пунктирными стрелками обозначены функциональные связи); И – исполнители Рис. 5.6. Линейно-функциональная структура управления Линейно-функциональные структуры в настоящее время явля - ются основным базовым типом структур, включая и структуры уп - равления в ОУ. Они особенно эффективны при решении повторя - ющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Основными способами координации работы являются стандар - ты результатов и педагогического процесса, представленные в ви - де требований, правил, графиков, а также непосредственный конт - роль. Обычно сотрудники имеют четкие инструкции относительно выполнения своей работы, сроков и содержания отчетности перед вышестоящим руководством. Например, работа преподавателя рег - ламентируется не только на основе государственных стандартов, но и утвержденного в ОУ календарно-тематического плана. За выполне - ние учебной программы каждый преподаватель отчитывается перед руководителем своего подразделения (завкафедрой, руководителем отделения и т. п.) часто в письменном виде и по специально разрабо - танной форме. Это позволяет до минимума сократить необходимость взаимных согласований, а значит, уменьшить число коммуникаций, достичь высокого уровня исполнительности в работе сотрудников. 10 Л. А. Шипилина. Менеджмент в образовании Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и при - способляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ. Матричная: существует двойное подчинение работников ру - ководителю проекта, программы и функциональному руководите - лю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует вы - сшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта рис. 5.7). 150 обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ; - матричная: существует двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта рис.5.7). РП1, РП2, РПЗ — руководители проектов (работ по продукту) (контурные рамки обозначают объединение исполнителей в одно технологически однородное подразделение); И - исполнители Рис. 5.7. Матричная структура управления: Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования. Основной недостаток матричной структуры — ее сложность и нарушение принципа единоначалия. Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, дает возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и использование Р1 – руководитель (высшее руководство); РП1, РП2, РПЗ – руководители проектов (работ по продукту) (контурные рамки обозначают объединение исполнителей в одно технологически однородное подразделение); РА, РБ, РВ – функциональные руководители структурных подразделений организаций; И – исполнители Рис. 5.7. Матричная структура управления Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, отно - сящихся к данному проекту, за планирование проекта, составле - ние и соблюдение графика проектирования. Основной недостаток матричной структуры – ее сложность и нарушение принципа еди - ноначалия. |