Академия государственного управления при президенте республики казахстан

21
 
 
 
Базилов  А.
докторант  Институт  Управления 
Кафедра  «Государственного  управления 
и  государственной  службы»
«ОПЫТ  ОРГАНИЗАЦИИ  МОНИТОРИНГА  И  АУДИТА 
ГОСУДАРСТВЕННЫХ  ПРОГРАММ  В  США»
Данная  статья  станет  началом  в  серии  публикаций,  направленных  на  сравнительный 
анализ  систем  оценки  государственных  программ  в  Республике  Казахстан  и  развитых 
стран  мира,  с  целью  выявления  системных  пробелов  в  нашей  стране  и  поиска  решения  в 
странах,  обладающих  лучшей  мировой  практикой  в  этом  вопросе.
Как  известно  США  являются  одним  из  лидеров  среди  развитых  стран  мира  успешно 
применяющих  программно-целевой  планирование  и  управление  в  системе  государственного 
управления  страны.  Реализуемые  в  США  программы  эффективно  решают  насущные 
социально-экономические  проблемы,  возникающие  в  этой  стране,  являются  локомотивом 
роста  конкурентоспособности  и  действенным  инструментом  преобразований  в  области 
оказания  государственных  услуг  [1,  с.  56].
Следует  отметить,  что  важную  роль  в  достижении  успеха  реализации  государственных 
программ  играет  их  оценка,  как  один  из  этапов  в  процессе  управления  этим  сложным 
явлением  [2,  с.  236].  США  к  настоящему  времени  накопили  богатый  опыт  в  этой  сфере. 
Так,  текущая  работа  по  мониторингу  и  оценке  государственных  программ  проводится 
исполнительной  властью,  конгресс  также  участвует  в  этом  процессе  в  основном  через 
подчиненное  Конгрессу  Главное  контрольное  управление  США  (далее  –  GAO)  [3,  с.  6].
Далее  остановимся  на  роли  каждого  из  участников  этого  процесса  более  подробно.
В  системе  исполнительной  власти  США  Центральным  органом  мониторинга  и  оценки 
государственных  программ  является  Бюро  по  управлению  и  бюджету  (далее  –  OMB) 
Администрации  Президента  США.  OMB  является  самым  большим,  по  числу  сотрудников 
и  объему  бюджета,  подразделением  Администрации  президента  США  [1,  с.  57].
В 2001 году OMB впервые разработало единую систему рейтинговой оценки программ – 
PART (Program Assessment Rating Tool) с целью повышения эффективности и результативности 
государственных  программ.  PART  –  инструмент  оценки  целевых  программ,  который 
основывается  на  изучении  широкого  круга  показателей-факторов.
OMB  использовал  PART  для  определения  сильных  и  слабых  сторон  программ  и,  в 
первую  очередь,  рассматривал  программы  с  целью  определения  их  эффективности.  Оценка 
бюджетных  программ  по  методике  PART  основана  на  серии  вопросов,  которые  образуют 
логически  последовательную  систему,  позволяющую  оценить  эффективность  программ  
[1,  с.  57]. 
PART  представляет  из  себя  анкету  примерно  из  30  вопросов.  Вопросы  разделены  на 
четыре блока. В первом блоке оцениваются прозрачность целей и задач программы, степень 
конкретизации  конечных  результатов  и  т.д.  Во  втором  блоке  оценивается  необходимость 
реализации  программы  в  перспективе,  приоритетность  именно  этого  направления 
относительно  долгосрочного  периода.  Третий  блок  вопросов  рассматривает  финансирование 
программы,  т.е.  даются  пояснения  о  необходимости  обеспечения  бюджетными  и 
внебюджетными  средствами,  эффективности  использования  бюджетных  средств  в  ходе 
программы. В четвёртом блоке оценивается степень проработанности показателей конечного 
эффекта,  их  взаимосвязанность  с  показателями  конечного  результата  [4,  с.26].
Кроме  непосредственно  оценки  программы  PART  также  оценивает  факторы,  на  которые 
не  могут  повлиять  государственные  ведомства,  но  которые  ограничивают  эффективность 
реализуемых  ими  программ.  Например,  если  существуют  какие-то  законодательные 
ограничения,  то  могут  быть  предложены  рекомендации  по  их  устранению.  Формализация 
процесса  оценки  эффективности  с  помощью  PART  направлена  на  получение  обоснованных 
и  объективных  рейтингов  бюджетных  программ. 

22
Вопросы,  которые  входят  в  PART,  в  основном  предполагают  только  два  варианта  ответа: 
либо  «да»,  либо  «нет».  Ответы  на  вопросы  должны  иметь  надлежащее  обоснование,  а  не 
следовать  из  общих  суждений  или  мнений.  Ответы  ранжируются  по  шкале  от  0  до  100 
(где  100  –  самый  лучший  ответ).  На  основе  ответов  на  вопросы  выводится  результат  по 
каждому  блоку  вопросов,  затем  по  результатам  всех  четырех  блоков  выводится  общий 
результат  [3,  с.  6].
Таблица  1.  Балльные  оценки  и  ассоциируемые  с  ними  рейтинги  [3,  с.  6].
Величина
Рейтинг
85-100
Эффективный
70-84
Умеренно эффективный
50-69
Адекватный
0-49
Неэффективный
Оценку  «неэффективная»  программа  получает,  как  правило,  в  том  случае,  если  у 
программы  имеются  только  непосредственные,  а  не  социально-значимые  результаты, 
а  также  если  показатели  результатов  необоснованы.  Программы,  которые  не  имеют 
показателей  выполнимости  или  ещё  не  имеют  собранных  сведений  о  результатах,  попадают 
в  категорию  «информация  о  результатах  отсутствует».  Низкий  рейтинг  программы  не 
означает автоматическое снижение финансирования из средств бюджета. Также и получение 
программой  высокого  рейтинга  не  влечет  автоматически  увеличения  ее  финансирования. 
Тем  не  менее,  низкий  рейтинг  PART  выделяет  программу  для  анализа  целесообразности  ее 
дальнейшего  продолжения  [3,  с.  6-7].
В  2010  в  США  был  принят  «Акт  о  модернизации  Закона  о  результатах  государственной 
деятельности»  (The  Government  Performance  and  Results  Act  (1993)  Modernization  Act,  
далее  –  GPRAMA)  [5,  с.  42].
GPRAMA  отменил  систему  оценки  PART,  заменив  ее  на  менее  формальную  и  более 
гибкую  систему  оценки  «приоритетных  целей»  федеральных  органов  исполнительной 
власти  США.  Кроме  того,  GPRAMA  также  предлагает: 
 
– делать  больший  акцент  на  оценке  программы; 
 
– упростить  требования  к  отчетности  об  исполнении  программ  в  целях  уменьшения 
бремени  на  агентства  и  OMВ; 
 
– уделить  большее  внимание  уменьшению  рисков  невыполнения  программы;
 
– улучшить взаимодействие с Конгрессом, общественностью и другими заинтересованными 
лицами  по  вопросам  оценки  программ; 
 
– запустить  всестороннюю  программу  исследований  для  изучения  сравнительной 
эффективности  различных  стратегий  и  программ  и  обеспечения  достижения  желаемых 
результатов  программ.
GPRAMA также усилил функцию мониторинга и оценки программ внутри ведомств, создав 
достаточно  жестко  выстроенную  внутриведомственную  систему  оценки  результативности. 
В  соответствии  с  положениями  GPRAMA,  вся  текущая  деятельность  ведомства  должна 
контролироваться  заместителем  руководителя  ведомства  –  Главным  директором  по 
операциям  (Chief  Operating  Officer,  COO).  Непосредственно  главному  директору  по 
операциям  должен  быть  подчинен  Директор  по  повышению  результативности  (Performance 
Improvement  Officer,  PIO).  Задачей  Директора  по  повышению  результативности  является 
исключительно  мониторинг  и  оценка  деятельности  ведомства  по  достижению  тактических 
и  стратегических  целей  ведомства.  Для  каждой  из  целей  федерального  уровня,  один  из 
руководителей  ведомства  назначается  «Ответственным  за  достижение  цели»  (Goal  leader). 
Весьма  важную  роль  в  методологическом  обеспечении  стратегического  мониторинга  и 
оценки играет Совет по повышению результативности (Performance Improvement Council, PIC). 
Членами  PIC  являются  директора  по  повышению  результативности  федеральных  ведомств, 
и  их  заместители.  Главой  PIC  является  заместитель  руководителя  OMB,  ответственный  за 
вопросы  результативности.  PIC  играет  важную  роль  в  качестве  межведомственного  органа, 
обеспечивающего  обратную  связь  между  OMB  и  линейными  ведомствами  [5,  с.  43].

23
В  органах  законодательной  власти  ключевую  роль  в  оценке  государственных  программ 
играет  подчиненное  Конгрессу  Главное  контрольное  управление  США  (GAO)  –  один  из 
главных  элементов  системы  оценки  эффективности  государственных  программ  в  США. 
Функции  GAO,  включают: 
 
– оценку  федеральных  программ,  политики,  операций  и  работы; 
 
– финансовый  аудит; 
 
– контроль  финансирования  деятельности  правительства; 
 
– оценку  необходимых  действий  и  значения  предложенных  мер  [5,  с.  44].
Непосредственной  задачей  GAO  является  предоставление  обоснованной  информации 
Конгрессу  США  о  том,  насколько  эффективно  реализуются  государственные  программы: 
правильно  ли  расходуются  бюджетные  средства,  есть  ли  возможность  предотвратить 
непроизводительные  расходы,  возможно  ли  достичь  тех  же  целей  с  меньшими  затратами, 
достигают  ли  программы  желаемых  результатов.  При  этом  любой  член  Конгресса  может 
подать  запрос  на  проведение  оценки  государственных  программ  [4,  с.26].
Следует отметить, что в 1999г. аналитическая работа GAO помогла выявить неэффективные 
расходы  в  Программе  помощи  бедным  на  общую  сумму  более  чем  3,3  млрд.  долларов,  а 
также  предотвратить  будущие  неэффективные  расходы  [6].
Все  увеличивающиеся  усилия  GAO  в  области  аудита  направлены  на  оценку 
производительности  и  эффективности  различных  программ.  Примером  является  оценка 
компьютерных  операций  конкретного  правительственного  подразделения.  Аудитор  может 
рассмотреть  и  оценить  любой  аспект  компьютерной  системы  –  адекватность  оборудования, 
эффективность  операций,  адекватность  и  полезность  получаемой  информации  и  т.п.  –  с 
целью  выявить  средства,  обеспечивающие  выполнение  таких  же  услуг  по  более  низкой 
цене. 
Из-за  значительных  размеров  многих  федеральных  учреждений  и  схожести  их  операций 
GAO  в  первом  десятилетии  текущего  века  достигло  значительных  успехов  в  развитии 
более  совершенных  методов  аудита  посредством  широкого  использования  оригинальных 
статистических  выборок  и  техники  компьютерного  аудита  [5,  с.  45].
Одной  из  основных  особенностей  процесса  оценки  государственных  программ  в  США 
является  чрезвычайно  активная  роль,  которую  в  ней  играют  различные  организации 
негосударственного  сектора.  К  числу  таких  организаций  относятся  некоммерческие 
организации  и  научно-исследовательские  институты,  частные  фонды,  профессиональные 
ассоциации,  объединения  граждан  и  т.д.  Так  как  федеральные  ведомства  США  публикуют 
весьма  значительный  объем  информации  о  результатах  своей  деятельности,  в  т.ч.  в  сети 
Интернет,  то  у  общественных  организаций  есть  возможность  произвести  собственную 
оценку  государственных  программ. 
Альтернативные  оценки  государственных  программ  принимаются  во  внимание 
органами  как  исполнительной,  так  и  законодательной  власти  США.  Спрос  на  информацию 
в  отношении  планов  принятия  и  реализации  государственных  программ,  существенно 
помог  развитию  независимых  научно-исследовательских  центров,  известных  как  «мозговые 
центры»  («фабрики  мысли»  или  «think  tanks»)  [5,  с.  46].
Информация и экспертные оценки, предоставленные научно-исследовательскими центрами, 
являются важным элементом развития современного гражданского общества. Влияние, роль 
и  участие  научно-исследовательских  центров  в  процессе  принятия  политических  решений  в 
США остаются весьма заметными, несмотря на существенные изменения в формах и методах 
их  деятельности,  произошедших  в  1990–2000-е  годы.  По-прежнему  «мозговые  центры» 
разного  калибра  играют  ключевую  роль  в  информационно-аналитическом  обслуживании 
действующих  администраций,  в  разработке  основных  документов  по  внутренней  и  вешней 
политике,  в  популяризации  избранных  концепций,  в  воздействии  на  общественное  мнение, 
в  подготовке  политиков,  так  как  немалая  часть  экспертов  работает  в  администрации  и 
государственных  учреждениях,  часто  занимая  высокие,  в  том  числе,  министерские,  посты 
[7].
В  заключение  следует  отметить,  что  для  США  характерно  наличие  двух  сильных 
центров,  ответственных  за  мониторинг  и  оценку  государственных  программ. 

24
В  федеральных  органах  исполнительной  власти  внутренний  стратегический  мониторинг 
и  оценка  государственных  программ  осуществляются  OMB.  ОМВ  фактически  является 
одним  из  наиболее  мощных  ведомств  уровня  федерального  министерства.  Текущий 
мониторинг  государственных  программ  осуществляются  в  основном  самими  федеральными 
ведомствами,  с  помощью  специализированных  структур  внутри  ведомств,  отвечающих  за 
мониторинг. 
Со стороны законодательной власти США, внешний стратегический аудит государственных 
программ  проводится  GAO,  которое  является  государственным  органом  с  весьма 
существенными  ресурсами  и  широким  мандатом  действий.  При  этом  OMB  и  GAO  могут 
производить  оценку  программ  независимо  друг  от  друга,  и  потенциально  конкурировать 
друг  с  другом. 
Благодаря развитой системе предоставления информации о реализуемых государственных 
программах их внешний стратегический аудит достаточно часто реализуется общественными 
организациями,  отдельными  физическими  и  юридическими  лицами.  OMB  и  GAO  часто 
сотрудничают  с  организациями  негосударственного  сектора  при  оценке  программ.  Это 
позволяет  улучшить  качество  государственных  программ  в  стадии  их  формирования  и 
более  глубоко  анализировать  процесс  их  реализации.
Список использованной литературы
1  Салимова  Ж.  Д.  Бюджетирование,  ориентированное  на  результат:  зарубежный  
опыт  в  области  оценки  государственных  программ.  /  Ж.  Д.  Салимова  //  ВЕСТНИК  КАЗНУ 
сер.  Экономическая.  –  2009.  –  №  2(72).  –  с.55–60.
2  Есимова  Ш. А.  Экономическая  эффективность  системы  государственного  управления 
Республики  Казахстан:  теория,  методология,  практика:  дис.  …  д-ра  экон.  наук.  Хмельницкий 
университет  управления  и  права,  Академия  гос.  управления  при  Президенте  Республики 
Казахстан,  Туркестан,  2010.
3  Серикбаева Б. Т. Мировой опыт по переходу на систему стратегического планирования 
и  применению  показателей  эффективности  в  бюджетных  процессах.  АО  «Институт 
Экономических  Исследований»,  –  Режим  доступа:http://www.economy.kz/files/vse%20stati/47%20
serikbaev.pdf
4  Южаков  В.  Н.,  Александров  О.  В.,  Добролюбова  Е.  И.,  Клочкова  Е.  Н.  внедрение 
управления по результатам в деятельность органов государственной власти: промежуточные 
итоги  и  предложения  по  дальнейшему  развитию  /  В.  Н.  Южаков,  О.  В.  Александров,  
Е. И.  Добролюбова,  Е. Н.  Клочкова.  –  М:  Издательский  дом  «Дело»  РАНХиТС,  2014.  –  176  с.
5  Организация  стратегического  мониторинга  и  аудита  в  системе  государственных 
программ  и  проектов.  Доклад  ФГУ  «Аналитический  центр  при  Правительстве  Российской 
Федерации»,  Москва,  2011,  –  Режим  доступа:  http://viktorvoksanaev.narod.ru/auditdoklad2011.pdf
6  Шлейников  В. И  «Как  американские  законодатели  обеспечивают  оптимальность 
принимаемых  решений  в  бюджетной  сфере  (американский  опыт)».  –  Режим  доступа:  http://
www.auditfin.com/fin/2004/4/Shleynikov2/Shleynikov2%20.pdf
7  Зур  А.  О.  «Роль  научно-исследовательских  центров  в  США  и  тенденции  их  
развития.  –  Режим  доступа:  http://defense-network.livejournal.com/106382.html
8  Блинова  Е. А.  Анализ  и  оценка  государственных  программ:  методология  и  практика 
применения  в  российском  государственном  управлении:  дис.  …  д-ра  полит.  наук.  Санкт-
Петербур.  Гос.  Университет,  Санкт-Петербург,  2012.

25
 
 
 
Байменова  А.  Н.,
магистрант  Институт  Управления
Кафедра  «Государственного  управления 
и  государственной  службы»
МЕМЛЕКЕТТІК  ОРГАННЫҢ  КАДРЛЫҚ  ӘЛЕУЕТІН 
ДАМЫТУДАҒЫ  ШЕТЕЛ  ТӘЖІРИБЕСІ
Аңдатпа:  мақала  мемлекеттік  органның  кадрлық  әлеуетінің  шетелдік  үлгілері 
қарастырылған.
Кілтті  сөздер:  кадрлық  әлеует,  кадрлық  саясат
Қазақстан  Республикасының  Президенті  «Қaзaқстaн-2050»  Стрaтегиясы  қaлыптaсқaн 
мемлекеттің  жaңa  сaяси  бaғыты  aтты  Жолдaуындaғы  мынa  сөздеріне  нaзaр  aудaрсaқ,  «Біз 
әкімшілік-әміршілдік жүйенің басқару дәстүрлерінен түбегейлі бас тартып, басқарушылардың 
заманауи  әрі  тиімді  корпусын  құруға  тиіспіз.  Барлық  азаматтар  тең  құқықтар  мен 
мүмкіндіктерге  ие  болатын,  кадрларды  іріктеу  мен  жоғарылатудың  біз  жасаған  жүйесі 
мемлекеттік  аппарат  қызметінің  кәсібилігі  мен  ашықтығының  барынша  жоғары  деңгейін 
қамтамасыз  етеді.  Жаңа  экономикалық  саясат  табыстылығының  басты  шарты  кадрлар  
арқылы  нығайтылуға  тиіс.  Кең  көлемді  халықаралық  тәжірибесі  бар  әрі  білімді  басқару 
кадрларды пайдалану екі бірдей нәтиже береді: біз өндірісіміздің менеджментін жаңғыртумен 
қатар, өзіміздің отандық кадрларымызды үйретеміз. Бұл – біз үшін жаңа тәжірибе. Жергілікті 
жерлердегі  билік  органдарының  өкілеттіктері  қаржылық  және  кадрлық  ресурстармен 
нығайтылатын  болады.  Біз  мемлекеттік  қызметтің  кадрлық  құрамын  іріктеу  және  кәсіби 
даярлықтың  жетілдірілген  әдістемелерін  енгізу  арқылы  сапалы  түрде  жақсартуымыз  керек. 
Ең  алдымен  мемлекеттікаппарат  реформаланатын  болады.  Мен  мемлекеттік  қызметтің  жаңа 
жүйесі  туралы  Заңға  қол  қойдым.  Ол  сыбайлас  жемқорлыққа  қарсы  шараларды  күшейтуді, 
мемлекеттік  қызметшілерді  іріктеуде  ашықтықты  арттыруды,  меритократия  қағидаларын 
енгізуді,  яғни  жақсы  кадрларды  ілгерілетуді  қамтамасыз  етеді» [1],  –  деп  атап  өткен  еді. 
Сондықтан  да,  кадр  әлеуетін  жоғарылату  тек  қана  белгілі  бір  мекеменің  емес,  бүкіл 
мемлекеттің  мәселесі.
Мемлекеттік  кадр  саясаты  –  еліміздің  еңбек  әлеуетін  қалыптастыру,  дамыту  және 
ұтымды  пайдалану  жөніндегі  жалпы  мемлекеттік  стратегия.  Кадрлардың  шағын  
жүйесі  –  бір-бірімен  күрделі  қарым-қатынасқа  түсетін  адамдар  жиынтығы;  бұл  шағын 
жүйенің  негізін  персоналмен  жүргізілетін  мынадай  жұмыстар  құрайды:  мемлекеттік  кадр 
саясаты,  кадрларды  жоспарлау,  іріктеу,  оқыту,  негіздеу,  дамыту  сапалы  жұмыс  істеу  үшін 
тиісті  жағдайлармен  қамтамасыз  ету  және  тағы  басқалар.  Кез-келген  қоғамның  немесе 
мемлекеттің  ілгері  дамуының  аса  маңызды  стратегиялық  міндеті  адам  факторын  белсенді 
ету  негізінде  қоғамның  кадрлық  әлеуетін  қалыптастыру  және  оны    тиімді  пайдалану  болып 
табылады [2].
«Кадрлық әлеует» сөзінде қызметкерлердің білімі мен іскерлігін мекеменің өміршеңділігі 
мен  дамуын  қамтамасыз  ету  мақсатында  қабілеттіліктері  мен  мүмкіндіктерінің  шегі 
түсініледі.  Кадрлық  әлеует  қызметкердің  жеке  қасиеттеріне,  яғни  оның  жалпы  жұмысқа 
қабілеттілігіне; кәсіби біліктілігіне, біліміне, тәжірибесіне; шығармашылық икеміне, тұлғаның 
қабілеттілігі  мен  бағдарлануына  көп  көңіл  бөледі.  Кадрлық  әлеуеттің  жаңғыруы  мен  өсуі 
оған  сай  келетін  еңбек  өнімділігінің  дәрежесі  сияқты  бір  ғана  элементке  емес,  жеке  адам 
және  де  қызметшілер  тобы  үшін  олардың  интеграциясына  және  олардың  теңгерімділігіне 
байланысты [3,  25б].
Мекемелердегі  дәстүрлі  кадрлық  әлеует  кадрлық  резервті  жоғарылату  мен  дайындауға 
негізделген.  Сонымен  қоса,  осыған  жоғары  оқу  орындарынан  соңғы  басшылар  мен 
мамандардың  біліктілігін  жоғарылату  жүйесі  де  мақсатталған.  Бүгін  ол  жеткіліксіз. 
Беріліп  отырған  кадрлық  қамсыздандыруға  көзқарас  қазіргі  бар  тәжірибеге  негізгі  қажетті 
толықтыруларға  ие  және  де  мекеменің  бас  мамандары  мен  кадрлық  қызметке  бағытталған.

26
Тиімді  кадрлық  саясат  –  дамыған  елдерде  мемлекетті  жаңғырту  бойынша  тәжірибеде 
мүдделерге  тұтастай  өкілдік  ету  мемлекеттік  басқаруды  жетілдірудің  негізгі  факторы 
болып  табылады.
Дамыған  елдердің  мемлекеттік  қызмет  көрсету  саласында  реформа  жүргізу  тәжірибесі 
әр  түрлі  бағдарламаларды  жүзеге  асыру  нәтижесінде  әкімшілік  басқарудың  эффективтілігі 
мен  әрекеттілігінің  біршама  артуына  қол  жеткізуге  болатындығын  көрсетті. 
Мемлекеттік  басқару  реформаларының  ең  табысты  шет  елдік  тәжірибесін  зерттеу, 
күрделі  сұрақтарды  анықтау  мен  Қазақстандағы  мемлекеттік  қызмет  көрсету  жүйесін 
реформалаудың  ары  қарайғы  бағыттарын  белгілеу  дұрыс  болып  табылады. 
1.  Халыққа  мемлекеттік  қызмет  көрсету  сапасын  бағалау.
Ұлыбритания.  Ұлыбритания  муниципалитеттері  көрсетілетін  қызмет  сапасы  мен  олардың 
сапасы  мен  көлемінің  салық  жүктемесіне  сәйкестігі  туралы  тұрақты  халық  сұрауларын 
жүргізіп  отырады.  Әрбір  муниципалитет  нақты  жоспарлар  мен  бағдарламалардан  тұратын 
белгілі  бір  «мақсатқа  жетудің  стратегиялық  ретін»  құрады. 
Германия.  Халықта  алынатын  мемлекеттік  қызметтердің  сапасы  туралы  жағымды 
ойды  қалыптастыру  үшін  тұтынушыларды  қорғайтын  арнайы  қаулыларды  қолдану 
қарастырылады,  олар  даулы  жағдайларды  шешудің  ерекше  процедураларын  қарастырады; 
сонымен  қатар  тұтынушылардан  тұрақты  сауалнамалар  алынып  отырады. 
Голландия.  Citizenlink  «кері  байланыс»  порталы  азаматтардың  мемлекет  қызметімен 
қанағаттану  дәрежесін  өлшеу  арқылы  азаматтардың  мемлекет  өміріне  араласуын, 
қоғамдық  өмірге  араласуын  ынталандыруға  бағытталған. 
2.  Көрсетілетін  қызмет  жүйесінің  ашықтығы  мен  сапасы.
АҚШ.  Қазіргі  уақытта  АҚШ-та  Government  Performance  Results  Act  (GPRA)-«Мемлекеттік 
мекемелер  қызметі  нәтижелерін  бағалау  туралы»  федеральді  заңы  әрекет  етеді  
(1993  ж.).  Мұндай  заңның  артықшылығы  ол  ең  алғашқы  болып  мемлекетпен 
көрсетілетін  қызметтермен  халықтың  қанағаттануы  мен  сапасын  арттыру  міндетін 
тұжырымдағаны  болып  табылады.  Сонымен  қатар  2009  ж.,  Б.  Обаманың  келуімен 
2009  жылғы  қалпына  келтіру  мен  реинвестиция  туралы  заңына  сәйкес  барлық 
федеральді  шығындар  туралы  ашық  ақпараты  бар  үкіметтік  сайт  құрылды. 
3.  «Бір  терезе»  принципі
Австралия.  «Бір  терезе»  принципі  бойынша  қызмет  ететін  «Centrelink»  мемлекеттік 
мекемесі  әлеуметтік  қамсыздандыру  министірлігін  қоса  есептегенде,  тоғыз  министірлікпен 
бірге  қызмет  етеді,  әлеуметтік  қамсыздандыру  министрлігі  мемлекет  жағынан 
тұтынушы  да,  басқарушы  мекеме  болып  табылады.  «Centrelink»  тікелей  бюджеттен 
қаржыландырылмайды,  ал  қызмет  көрсетуге  келісімшарт  есебінен  қаражат  алады.  Мұндай 
тәсіл  қызмет  көрсету  сапасын  қамтамасыз  ету  үшін  тиімді  болып  табылады.  Көбінесе 
«Centrelink»  үш  жыл  мерзімге  келісімшарт  жасайды.  Егер  министрліктер  «Centrelink» 
көрсететін  қызмет  сапасына  көңілі  толмаса,  келісімшарт  бұзуға  құқылы. 
Ресей.  Ресейде  көпфункционалды  орталықтар  (КФО)  бар,  олар  азаматтарға  «бір 
терезе»  принципі  бойынша  өзара  байланысқан  мемлекеттік  және  муниципалитеттік 
қызмет  көрсетуге  уәкілетті. 
4.  Ақпараттық-коммуникациялық  технологиялар
Сингапур.  Әлемде  бірінші  болып  үкіметтік  портал  идеясын  жүзеге  асырды.  Сервер 
тоғыз  бөлімді  қолдайды:  бизнес,  қорғаныс,  білім  беру,  жұмыспен  қамтылу,  денсаулық 
сақтау,  тұрғын  үй,  құқықтық  тәртіп  және  т.б. 
Канада.  Government  Online  бағдарламасы:  барлық  үкіметтік  қызметтер  Интернетке 
2004  жылдың  аяғына  дейін  көшірілді.  2001  жылдың  басынан  бастап  Интернетте  барлық 
құжаттар,  нормативті  актілер,  конкурстар  мен  тендрлр  туралы  ақпарат  орналастырылды. 
5.  Қызмет  көрсетудің  инфрақұрылымы
Ресей.  Тұрғын  үй-коммуналдық  шаруашылық  қызметтеріне  төлем  төлеу  терминалдары 
префектураларды,  аудан  басқармаларында,  бірегей  есептік-ақпараттық  орталықтардың 
барлық  бөлімшелерінде,  тұрғын  үй  меншік  иелерінің  көптеген  серіктестіктерінде 
орналасқан. 
Франция.  Мемлекеттік  мекемелер  мен  коммуналлды  қызметтерді  алымдарды, 
салықтарды,  айыппұлдарды,  виза  алуларды  ақшасыз  төлеуге  мүмкіндік  беретін  арнайы 
банктік  автоматтармен  жабдықтау  бағдарламасы  жүзеге  асырылуда. 

27
Мемлекеттік  басқаруды  жетілдіру  бойынша  дамыған  елдердің  ұсынған  тәжірибесі 
әсіресе  елдің  бәсекеге  қабілеттілік  деңгейі  үшін  елде  үнемі  болып  жатқан  өзгертулер 
жағдайында  Қазақстан  мүддесіне  өкілдік  етеді.
Қазіргі  заманғы  әлемде  мемлекеттік  басқару  жүйесіне  жаһандану  процестері  маңызды 
әсер  ететінін  айта  кету  керек.  Әлемнің  көптеген  елдерінде  әкімшілік  басқару  жүйелерін 
реформалау,  біріншіден,  жаһандану  мүмкіндіктерін  эффективті  пайдаланудың,  ал  екіншіден, 
оның  жағымсыз  әсерлерін  минимизациялаудың  қажетті  шарты  ретінде  қарастырылады. 
Дамыған  мемлекеттер  тәжірибесі  көрсеткендей,  мемлекеттік  билік  органдарын  күшейтусіз 
және  тәуелсіз  және  эффективті  сот  жүйесін,  күшті  парламент  пен  жауапкершілікті 
үкіметті  қоса  алғанда,  әрекет  ететін  реттеу,  ашықтық  және  есеп  беру  жүйелерін  құрусыз 
мемлекет  жаһандану  қиындықтарына  қарсы  тұралмауының  қауіпі  едәуір  артады.
Өзге  мемлекеттер  жетістіктері  мен  Қазақстанның  тәжірибесін  біріктіре  отырып,  елдегі 
қызмет  көрсету  сапасын  арттыруға  бағытталған  негізгі  факторлар  ретінде  көрсетуге 
болады: 
 
– мемлекеттік  қызмет  көрсету  кезінде  жоғары  этикалық  нормаларды  сақтау; 
 
– биліктің  атқару  органдарын  жемқорлыққа  қарсы  бағыттайтын  нормативтік  жағдайларды 
тудыру; 
 
– мемлекеттікқызметкөрсетупроцесіннақтыстандарттау; 
 
– процедуралардың  ақпараттық  ашықтығы  мен  транспаренттік  дәрежесін  арттыру, 
тұтынушымен  «кері  байланыс»  принципі  бойынша  коммуникация; 
 
– мемлекеттік  қызметкерлер  еңбекақысын  төлеу  жүйесін  жетілдіру; 
 
– мемлекеттік  органдар  функцияларын  жеке  мемлекеттік  қызмет  көрсету  бойынша 
рациональді  үлестіру; 
 
– мемлекеттік  қызметтерге  қажетті  бюджеттік  шығындарды  оптимизация  және  оларды 
рациональді  үлестіру; 
 
– уәкілеттіліктерді  орындауға  билік  органдарының  жауапкершілігін  арттыру; 
 
– мемлекеттік  қызмет  көрсету  жүйесінің  жағымды  инфрақұрылымын  қамтамасыз  ету, 
сол  арқылы  оның  қол  жетімділігін  қамтамасыз  ету. 
Әрине,  елімізде  мемлекеттік  мекемелердің  кадрлық  әлеуетін  жетілдіруге  мемлекет 
тарапынан  көптеген  іс-шаралар  жүргізіліп  жатыр.  Және  біз,  ел  келешегі,  шетелдік 
тәжірибені  ескере,  қателерін  қайталамастан  өз  елімізде  ұтымды  пайдалана  білуіміз  керек. 

жүктеу/скачать 6,12 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: