ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ БИБЛИОТЕКИ: МЕТОДИКА И ОПЫТ СОЦИАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА

ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ БИБЛИОТЕКИ: МЕТОДИКА И ОПЫТ СОЦИАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА

М.Л. Попова

В основе проектной деятельности нашей библиотеки лежит метод программно-целевого планирования. Базовые моменты методики были взяты из статей Тюлиной Н.И., позже у нас появилась возможность познакомиться с работами В. Дункана, А. Чандлера, К. Эндрюса, монографиями и учебниками Фунтова В.Н., Петрова А.Н., Грашина М., Ершова В.Ф. и др.

Мы выделяем 5 этапов подготовки программы:

• 
  анализ внутренних возможностей библиотеки и ее внешней среды;
  
• 
  определение «дерева целей» программы (целеполагание);
  
• 
  выбор стратегии реализации программы (базовая стратегия и выбор альтернатив);
  
• 
  разработка политики реализации этой стратегии;
  
• 
  распределение ресурсов.
  

первых букв английских слов «сильные стороны», «слабые стороны»,

«возможности» и «угрозы»).

Анализ должен точно отражать понимание ситуации. Сильные стороны – это присущие библиотеке черты, которые делают ее сильной. Слабые стороны – черты, которые ослабляют библиотеку или ограничивают ее развитие. Возможности – это обстоятельства, которые библиотека может использовать в перспективе для повышения собственной эффективности. Угрозы – это факторы, способные в будущем негативно сказаться на вашей деятельности.

На первом этапе важно проведение анализа не только внутри самой библиотеки, но и ее внешней среды. Анализ внешней ситуации представляет собой процесс, посредством которого вы оцениваете изменения во внешней среде и изучаете внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей.

Должны быть учтены экономические факторы (финансирование); факторы конкуренции (другие организации и библиотеки, разрабатывающие подобные проекты); социальные факторы (эти факторы включают ожидания и нравы общества). При проведении анализа внешней ситуации деятельность библиотеки оценивается в сопоставлении с работой других библиотек и учреждений.

В некоторых современных публикациях этот процесс называют целеполаганием или структурной декомпозицией работ (WBS).

Этап является ключевым в планировании программ, так как он обозначает конкретные работы, необходимые для реализации программы. Построение WBS основано на принципе «разделяй и властвуй». Ее задача - разделить программу на подпрограммы (проекты) до такой степени детализации, когда работы нижнего уровня имеют один четкий результат, за который назначается ответственный исполнитель.

«Дерево целей» представляет собой иерархическую схему, показывающую, как главная цель программы разбивается на подцели следующего уровня:социальное назначение библиотеки, стратегическая цель, задачи, через решение которых достигается цель

Сначала определяется социальное назначение библиотеки, затем, исходя из этого, выявляется стратегическая цель программы и уже цель конкретизируется в специфических задачах.

Наиболее трудным моментом в построении «дерева целей» представляется формулирование сущности каждой из «ветвей» (задач и подзадач). Библиотекари привыкли мыслить категорией

«мероприятие»: провести такие-то беседы, ответить на такое-то число запросов, издать такой-то список литературы. Специфическая задача стратегического плана – обозначить не мероприятие, а его результат. В зависимости от сложности цели «дерево целей» может иметь много уровней. Построение «дерева» считается законченным, когда его нижний уровень не требует членения. И только последний конечный уровень должен включать в себя конкретные мероприятия. Такая схема позволяет наглядно представить всю программу, увидеть свое место и свою ответственность каждому участнику программы.

Третий этап – выбор стратегии реализации программы.

Цель у программы может быть одна, а путей для ее достижения (т. е. стратегий) – несколько. На этом этапе рассматриваются все альтернативные стратегии, происходит их оценка и отбор. Классический пример, который приводится во многих книгах по управлению проектами – история о 3-х поросятах. Цель была одна – защита от волка, а вот стратегии (типы домиков) – разные.

В отличие от тактики стратегия не заканчивается временными рамками реализации программы. Стратегия влияет на все без исключения процессы работы библиотеки, предусматривает взаимоотношения с внешней средой, оценивает профессиональный уровень исполнителей программы.

Намеченная стратегия реализуется в политике библиотеки – четвертый этап подготовки программы. На этом этапе разрабатываются процедуры и правила, необходимые для выполнения проекта, т.е. внутренняя нормативная документация. Процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Обычно описывается последовательность действий для повторяющейся конкретной ситуации. Политика формулируется в таких документах, как «Профиль комплектования фондов», «Положение об обслуживании» и т.д. Если такие документы в библиотеке уже существуют (к примеру, должностные инструкции сотрудников, положения о отделах), их следует подвергнуть проверке и откорректировать в свете выбранной стратегии.

Важность этого этапа возрастает при одновременном «запуске» нескольких программ. Каждая в отдельности программа может быть обеспечена ресурсами, но на реализацию всех проектов ресурсного потенциала может оказаться и не достаточно. В этом случае планирование должно быть подвергнуто корректировке.

После распределения ресурсов «замыкаем» цикл проведением еще одного анализа. Подчеркну, что мониторинг должен сопровождать все этапы планирования программ, а затем и весь жизненный цикл любого проекта. Переход от одного этапа к другому осуществляется по достижении промежуточных результатов. Это и есть контрольные точки мониторинга проекта. Если они не достигнуты, переходить к следующему этапу нельзя. Своевременно проведенный анализ поможет не только снизить риски, но и привести к корректировке всего проекта.

Таковы основные этапы подготовки программ, в основе которых заложен метод программно-целевого (стратегического) планирования. У выбранной нами методики оказалось много плюсов.

Структурирование деятельности по проекту (а именно это и происходит при построении «дерева целей») позволяет наглядно, логически выверено представить весь проект. В такой схеме отсекается все лишнее, и высвечиваются все ресурсы, необходимые для реализации: информационные, методические, финансовые, кадровые, материальные. Ориентир задается не на конкретное мероприятие (они составляют низовые звенья «дерева целей»), а на достижение общего результата. Благодаря этой методике, любая программа ЦГБ направлена на решение библиотечной проблемы наиболее эффективными путями в установленные сроки.

За годы, прошедшие с создания первой программы, специалистами библиотеки разработано более 50 проектов. Некоторые уже реализованы, работа по другим еще продолжается. Единого горизонта планирования программ не существует. У каждого проекта – своя протяженность жизненного цикла. Это может быть календарный год (пример – проект абонемента ЦБ «И помнит мир спасенный», реализованный в юбилейный год Победы), несколько месяцев (пример – проект «Электронный гражданин. Тагильский вариант», победивший в муниципальном конкурсе социальных проектов в этом году) или несколько лет (программа «Добро без границ» пролонгирована на несколько лет).

Отдельно можно выделить совместные проекты ЦГБ и местной общественной организации «Клуб любителей книги г. Нижнего Тагила», созданной на базе ЦГБ в 2002г. Мы рассматриваем их как

форму социального партнерства учреждения культуры и общественной инициативы.

Восемь совместных проектов (с 2003 по 2011гг.) становились победителями муниципального конкурса социальных проектов общественных организаций.

Методика их создания и оформления определяется требованиями конкурса, но, если сравнить требования к содержанию и оформлению программ и типовую заявку на конкурс (грант), то найдем много общего. Имея готовую программу, составленную по используемой нами методике, можно достаточно быстро трансформировать ее в заявку на грант. Такое в нашей практике случалось. И наоборот – из заявки на грант была создана и получила дальнейшее развитие программа, с которой началось информационное обслуживание новой для нас категории читателей – инвалидов по зрению.

2004г. – муниципальный грант был получен на реализацию проекта «Мир без границ». Согласно нашему проекту система доступа незрячего к информации должна была не изолировать его от общества (что происходит, когда он посещает специальную библиотеку для слепых или слушает «говорящие» книги дома), а включить его в общую читательскую аудиторию. Именно поэтому автоматизированное рабочее место (АРМ) для слабовидящих и незрячих читателей был установлен в Интернет Центре ЦГБ, который обслуживает все категории пользователей библиотеки.

2006г. - мы проявили себя надежными социальными партнерами, и это позволило через два года подать заявку на участие в конкурсе с новым проектом «Мир без границ: новые горизонты». Цель осталась прежняя, а методы изменились: кроме установки второго АРМа, был создан фонд и организован прокат полнотекстовых «говорящих» книг на CD- дисках, бесплатно стали предоставляться услуги с использованием компьютерных технологий и тифлооборудования. Проект был признан победителем конкурса и профинансирован Администрацией города.

2009г. - проект «Мир без границ: Виртуальное пространство» стал победителем конкурса по предоставлению грантов Национального благотворительного фонда. Новая ступень в обслуживании инвалидов по зрению - открытие Центра коллективного пользования электронными ресурсами и тифлотехническими средствами и создание web-сайта для обслуживания инвалидов по зрению в режиме удаленного доступа.

2011г. – еще один проект, получивший грант Национального благотворительного фонда, «Особым детям – особые книги». По этому проекту мы только начинаем работать. На базе трех городских библиотек будут открыты игровые комнаты, адаптированные для слабовидящих ребят и детей с диагнозом ДЦП. Волонтеры проекта в творческих мастерских будут создавать для этих маленьких тагильчан рукодельные тактильные книги.

Особо хочу остановиться на таком важном моменте как финансирование проектной деятельности. Многие интересные идеи не воплощаются в жизнь именно из-за отсутствия у библиотек средств. Вся затратная часть совместных проектов библиотеки и «Клуба» была профинансирована из грантовых и привлеченных средств. Таким образом, мы не тратили деньги из бюджета, получаемого библиотекой от муниципалитета, а нашли дополнительные источники финансирования. Общая сумма привлеченных на реализацию проектов средств составила на сегодняшний день 2,1 млн. рублей. Согласитесь, неплохой итог социального партнерства.

Что дает библиотеке проектная деятельность? Надо ли развивать социальное партнерство? Убеждена, что надо.

• 
  Коллектив подтверждает свой профессионализм и способность обеспечить нововведения в библиотеке.
  
• 
  Программами библиотека подстрахована финансово. Мы – реалисты и понимаем, что стопроцентное финансирование программ встречается редко. И все-таки, утверждение ее на соответствующем уровне дает нам уверенность в завтрашнем дне. Кроме того, мы не исключаем привлечения дополнительных средств. Всегда легче просить под конкретное дело.
  
• 
  Стратегическое планирование подтверждает готовность библиотеки к использованию будущих благоприятных условий.
  
• 
  Участие в проектной деятельности дает возможность самореализации специалистам библиотеки и стимулирует повышение их творческой активности.
  
• 
  Программно-целевое планирование улучшает координацию действий внутри библиотеки и рационально распределяет ресурсы.