Байланысты: Тезисы лекций teamwork технологии командной работы
Ұжымдық тәсілдің ұйымға әсері Қарастырылатын сұрақтар (дәріс жоспары): 1. Команда құру үлгілері: жалпы сипаттама. 2. Команда құрудың кезеңдері мен процестері.
Ұжымдық тәсілдің ұйымның мінез-құлқына әсері
Ұйымдастырушылық мінез-құлықтағы ұжымның классикалық анықтамасы келесідей. Ұжым – бір-бірін толықтыратын білімдері мен еңбек дағдылары негізінде үнемі өзара әрекеттесу және күш-жігерін үйлестіру арқылы барлығына ортақ қызмет мақсаттарына қол жеткізетін, ортақ мақсатқа ұмтылатын қызметкерлердің шағын тобы. Кез келген команданың ең маңызды ерекшелігі - оның өмір сүруінің ұзақ кезеңі.
Негізінде, кез келген ұйымдағы команда құру - бұл бір құрылымдық құрылымда ресми және бейресми топтардың қызметінің барлық жағымды жақтарын біріктіру әрекеті.
Кез келген әлеуметтік-экономикалық жүйе сияқты, ұжым да өз дамуында, әрине, бірнеше дәйекті жүзеге асырылатын кезеңдерден өтеді. Бұл кезеңдер өмірлік циклді құрайды. Ұжым өзінің өмірлік циклінің әрбір кезеңінде ол жүзеге асыру үшін құрылған әртүрлі функциялардың басымдылығымен және оның мүшелерінің тұлғааралық қарым-қатынасының ерекшеліктерімен сипатталады (7.4-кесте).
7.4-кесте. Ұжымның өмірлік циклінің негізгі сипаттамалары
Командалық өмір циклінің кезеңі
Пәрменнің басымдылық функциялары
Оның мүшелері арасындағы басым қарым-қатынас
Қалыптастыру
Өзара ақпарат алмасу, ең маңызды міндеттерді тұжырымдау, топ мүшелері арасында тұлға аралық байланыс орнату
Өзара сыпайылық, сақтық, жанжалдан аулақ болу
Бәсекеге қабілетті
Ұжымдағы жеке мәртебе үшін күрес, ұжымның бағытына әсер ету әрекеттері, рөлдік функциялардың стихиялық бөлінуі.
Шиеленіс, жанжал, көшбасшылық амбициялардың көрінісі
органикалық
Ортақ мақсаттарға жету, күш пен ықпалдың тепе-теңдігін іздеу, топ мүшелері арасындағы функционалдық қарым-қатынастарды оңтайландыру, топтық нормалар мен пайымдауларды қалыптастыру жөніндегі іс-шаралар.
Өзара ымыраға келу, төзімділік, ортақ мүдделерді іздеу
Командалық өмір циклінің кезеңі
Пәрменнің басымдылық функциялары
Оның мүшелері арасындағы басым қарым-қатынас
гүлденген күн
Ұжымға жүктелген міндеттерді тиімді орындау, көп функционалдылық пен өзара алмасуды дамыту, инновациялық шешімдерді іздеу
Қайырымдылық, өзара көмек, тәлімгерлік, альтруизм
тарату
Кадрларды ротациялау, қызметтің жаңа бағыттарын іздеу, басталған жұмыстарды аяқтау
Салғырттық, формализм, өзара қызығушылықты жоғалту
Топ құру арқылы ұйымның мінез-құлқын тиімді басқаруды қамтамасыз ететін негізгі шарттарды қарастырыңыз:
— ұжымның өндірістік қызметін ұйымдастыру бастығының қолдауы;
- ұжым мүшелерінің кәсіби біліктілігінің қажетті деңгейінің болуы;
- топ мүшелерінің өздерінің рөлдік функцияларының маңыздылығын түсінуі;
- барлық топ мүшелерін біріктіретін біртұтас мақсат ретінде белгілі бір супер тапсырманың болуы;
- сыйақылардың топтық нысандары және ұжым орындаған жұмыс үшін ұжымдық жауапкершілік, бірақ ол Финаглдың сегізінші ережесіне сәйкес салынбауы керек: "Командада жұмыс өте маңызды. Бұл кінәні басқаға аударуға мүмкіндік береді";
- өзіне жүктелген міндеттерді өз бетімен орындауға мүмкіндік беретін ұжым мүшелерінің әртүрлілігі.
Бұл жағдайлар ұйымда оның дамуы мен жұмыс істеуінің тиімділігін қамтамасыз ету үшін әрқашан орын алуы керек. Егер қандай да бір себептермен оларды байқау мүмкін болмаса, команда құру арқылы оның мінез-құлқын бақылаудың мағынасы жоқ.
Бірақ жоғарыда аталған шарттар орындалса да, кез келген ұжымның жұмыс істеуі мен дамуында әрқашан үш типтік мәселе болады. Олардың шешімінсіз командалар ешқашан өздеріне жүктелген міндеттерді тиімді шеше алмайды.
Біріншіден, командалардың көпшілігі келесі уақытша тенденциялармен сипатталады: тиімді ынтымақтастық дағдыларының баяу дамуы және олардың алғашқы қиындықтар мен қателіктерде тез құлауы. Бұл тенденцияны жою үшін әрқашан ұйым басшысының командасының қызметіне сырттан араласу қажет, ол консультациялар мен бағытталған әңгімелер арқылы ұжымның дамуын жеделдетіп, оның мотивациясына психологиялық әсерді азайтуы керек. өз қателіктерінің салдарларының мүшелері.
Екіншіден, ұжым мүшелері арасындағы жауапкершіліктің бұлыңғырлануы, өзара көмек пен өзара алмасудың дамуы қашанда өзінің жағымсыз жағына ие. Энергияны үнемдеу мотивтерінің әрекетіне сәйкес команданың әрбір мүшесі өз функцияларының бір бөлігін серіктестеріне ауыстыруға ұмтылады. Мұның бәрі көбінесе «ұйымдастырушылық шатасуға» әкеледі, бұл кезде бәрі екіншісіне үміт артады және соңында ешкім ештеңе істемейді. Бұл мәселені жоғарыда аталған жұмыс орындарын сипаттау негізінде оңай шешуге болады. Дегенмен, көптеген ұйымдарда уақыт пен күш-жігерді үнемдеу мақсатында бұл процеске немқұрайлылықпен қарайды, бұл ұжымдардың тиімділігінің күрт төмендеуіне әкеледі.
Үшіншіден, бұл ұжымға жаңа мүшелерді енгізу мәселесі. Көбінесе кез келген жаңа адам жақсы құрылған ұжымға енгізілгенде,оның мүшелерінен біршама «суық қабылдауға» тап болады, бұл оның бейімделуін қиындатады және ұжымдағы бірлескен жұмыстың үйлесімділігін бұзады. Бұл жағдай өз мінез-құлқының үш нұсқасының бірін жиі таңдайтын бастауыштың жағымсыз әрекеттеріне әкелуі мүмкін. Өзін агрессивті ұстайды, топ мүшелерін өз мүдделеріне бағындыруға тырысады немесе топ мүшелерінің арасында лайықты орын алу мүмкіндігін жоғалта отырып, шамадан тыс сәйкес келетін мінез-құлық қасиеттерін көрсетеді. Кейбір жағдайларда «айтпады – істемеді» деген принциппен жұмыс істей отырып, өте пассивті болады.
Бұл құбылысты екі жолмен жойыңыз:
- ұжымның өз мүшелерінің жаңадан келгенге деген өшпенділігін төмендететін бірлескен іс-шаралар үшін кадрларды таңдауға мүмкіндік беру;
- ұжымды жаңадан бастаған адамның нақты белсенділігінің арқасында олардың материалдық сыйақыларының көлемі айтарлықтай өсетін жағдайға келтіру. Мысалы, командаға жаңадан келген адам өзінің клиенттік базасымен келеді, бұл оның жұмыс істеу тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді.
Басқарудың тек әкімшілік актілері арқылы команданы қалыптастыру өте қиын, ал көбінесе мүмкін емес. Бұл жайт, әрине, ұжым мүшелері арасындағы қарым-қатынас әрқашан тек формалды ғана емес, сонымен бірге бейресми сипатқа ие болатындығынан туындайды. Ұйымдастырушылық тәртіпте ресми жұмыс тобын командаға айналдырудың тек төрт жолы бар. Нақты қызметте команда құрудың бесінші жолы да бар, ол барлық персонал үшін өте маңызды оқиғалардың негізінде өздігінен құрылады, мысалы, жұмысшылардың ереуілін ұйымдастыратын команда. Дегенмен, бұл әдісті пайдаланудың күтпеген салдарына байланысты ұйымның құрылыс жүйесінде пайдалану ұсынылмайды.
Бірінші жол ұжым үшін қиын мәселелерді бірлесе жеңу арқылы оның біртұтастығын жоғары деңгейде құрумен байланысты. Көбінесе бұл опция ойын сипатына ие және спорттық жарыстар, жаяу саяхаттар және т.б.
Екінші әдіс команда мүшелері арасындағы бәсекелестік қатынастарды жасанды түрде жоюға дейін төмендейді. Оны теңдік жалақы жүйесі арқылы немесе команданың барлық мүшелері үшін жасанды қауіпті жағдайды жасау арқылы жүзеге асыруға болады. Екеуі де мотивациялық кешен теориясының негізгі ережелері бойынша бағыну мотивтері әрекетінің күшінің артуына, демек, топ ішілік ұйымшылдықтың артуына әкеледі.
Үшінші әдіс болашақ топ мүшелерінің өз қызметі барысында туындауы мүмкін проблемаларды өздігінен диагностикалауына және оларды жоюдың шешімдерін әзірлеуге негізделген. Мұндай ашық диалог, әдетте, жұмыс тобының мүшелері арасындағы өзара түсіністіктің дамуына ықпал етеді, бұл оның ұжым болып қалыптасуына жақсы негіз жасайды.
Төртінші әдіс ұйымға өзінің кәсіби біліктілігі негізінде команда құру бойынша сыртқы кеңесшіні шақырумен байланысты.
білім мен дағдылар осы саладағы ұйымға қатысты барлық мәселелерді шешеді.
Ұйымдастырушылық тәртіпте қабылданған командалардың стандартты классификациясын қарастырыңыз. Дәстүрлі түрде мұнда үш белгі қолданылады: топты басқару сипаты, оған жүктелетін тапсырмалар түрі және «өнімділік – ұйымшылдық» диспозициясы.
Басқару сипаты бойынша командалардың екі түрін ажыратуға болады:
- қызметін ұйым басшысы реттейтін ұжымдар;
- өзін-өзі басқаратын командалар.
Бірінші жағдайда ұйым басшысы міндеттер қою және оның мүшелерінің еңбек қызметін үйлестіру үшін ұжымның жұмысына араласуы керек. Осының барлығы ұжымдық жұмыстың тиімділігін төмендетіп, басшыға жүктің артуына себеп болады. Дегенмен, бұл тәсіл ұжымның жергілікті мүдделеріне емес, жалпы ұйымның мақсаттарына сәйкес келетін тапсырмаларды орындауына тиімді бақылауды қамтамасыз ете алады. Мұндай ұжымдар қызметкерлердің төмен адалдығы жағдайында немесе оның барлық мүшелерінің еңбек дағдыларының біркелкілігі жағдайында тиімді құрылады, бұл ұжымды қызметтің басқа салаларына ауыстыруды қиындатады. Бұндай бригаданың мысалы ретінде өздеріне бекітілген нысанда ұйым басшысының нұсқауы бойынша еңбек қызметін қатаң түрде жүргізетін электриктер сияқты тар білікті мамандардан тұратын құрылыс бригадасын айтуға болады.
Өзін-өзі басқаратын (кросс-функционалды) командалар, әдетте, ұйым басшысының сыртқы ықпалынсыз жаңа мәселелерді шешуге оңай ауысуға мүмкіндік беретін көп кәсіби құрамға ие. Бұл сыртқы ортаның тұрақсыз талаптары жағдайында олардың бейімделу мүмкіндіктерінің өсуіне байланысты олардың жұмыс істеу тиімділігін айтарлықтай арттырады. Сонымен бірге ұйымда өзін-өзі басқаратын ұжымдардың болуы оны басшының бақылауынан шығарады. Бұл олардың ортасында жергілікті мүдделер мен оларға сәйкес келетін еңбек әрекеттерінің дамуына ықпал ете алады. Жоғарыда келтірілген мысалға ұқсас, өзін-өзі басқаратын команда учаскеде кілт тапсыру жұмыстарын орындайтын біріктірілген құрылыс тобы болуы мүмкін. Мұндай ұжым ұйым басшысына аз тәуелді және оған үшінші тұлғалардың тапсырыстары бойынша солақай жұмысты орындау салыстырмалы түрде жеңіл.
Тағайындалған тапсырмалар түріне қарай командалардың үш түрін ажыратуға болады:
- уақытша - бір реттік нақты тапсырманы шешу үшін құрылған және ол аяқталғаннан кейін таратылуға жатады1;
- инициаторлық командалар, олардың мақсаты кез келген әрекеттің басталуын ұйымдастыру. Бастамашы командалар екі түрге бөлінеді: инновациялық (9-тарауды қараңыз) және ұйымдық, олар негізінен жаңа ұйымның немесе ескі ұйымдағы жаңа құрылымдық бөлімшенің эмбрионы болып табылады;
- ұйымның алдында тұрған ағымдағы міндеттерді орындау үшін құрылған функционалдық топтар.
Барлық үш сортты кез келген ұйымда тиімді пайдалануға болады, егер ол үшін қажетті алғышарттар мен жағдайлар жасалған болса.
Егер команда құру механизмін қолдану қажет болса, менеджер әрқашан дилеммамен бетпе-бет келеді - команданың бірігуінің тұрақты өсуі үшін жағдай жасау қажет пе немесе бұл жалпы ұйым үшін жағымсыз салдарға әкелуі мүмкін. Осыған байланысты командалардың сипаттамаларына сәйкес орналасуын қарастырыңыз: өнімділік - ұйымшылдық (7.5-кесте).
7.5-кесте. Нәтижелері бойынша топтардың жіктелуі — ұйымшылдық
өнімділік деңгейі
Біріктіру деңгейі
биік
қысқа
Биік
HH
HL
Қысқа
LH
LL
HH сияқты командалар өнімділіктің жоғары деңгейімен және ұйымшылдығымен ерекшеленеді. Сыртқы жағынан олар өте тиімді құрылымдардың әсерін бере алады. Дегенмен, оларды пайдалану персоналдың жоғары адал ұйымы болған жағдайда ғана мүмкін болады. Әйтпесе, олар өз мүшелеріне пайдалы, бірақ ұйымға тиімсіз әрекеттерге «алып кетуі» мүмкін. Сонымен бірге олардың қызметін бақылау ұйымның басқа қызметкерлерімен жақындығына байланысты қиын.
HL командаларында мүшелердің өнімділігі жоғары және топ ішіндегі бірігуі төмен. Бұл топтар ұйымда да тиімді, жетекші оңай басқарады, бірақ уақыт бойынша тұрақсыз және бірлескен әрекеттерінің тұрақты табысымен ғана қалыпты жұмыс істейді. Кез келген сәтсіздік бірден олардың ішкі күйреуіне және оларды құрайтын жұмысшылардың өнімділігінің күрт төмендеуіне әкелуі мүмкін.
Болашақта LH типті командалар таратылуы керек, өйткені мұндай команда мүшелерінің бірігуінің жоғары деңгейі, әдетте, оның алдында тұрған мәселелерді шешуге бағытталмайды, бірақ сәтсіздікке жол іздеуге бағытталған. менеджердің басқарушылық шешімдерін орындау. Қандай да бір жағынан ол кез келген ұйымдағы диверсияның орталығы болып табылады.
LL командалары әдетте тиімсіз, бірақ ұйым басшысы оңай басқарады. Оларға қатысты екі нұсқаны ұсынуға болады:
- егер олар құрылған міндеттер ұйым үшін аса маңызды болмаса, тарату;
— біз бұрын сипаттаған әдістер негізінде олардың бірігуін нығайту.
Демек, топтың әрбір түрінің тиімділігі абсолютті емес. Ол команда құру жүйесінде шешім қабылдау кезінде мұқият талдау қажет көптеген жағдайлық факторлармен анықталады.
Топ құру үлгілері: Жалпы сипаттама
Команда құрудың кезеңдері мен процестерін түсіндіру кезінде олар әлеуметтік топтардың даму кезеңдерін сипаттау үшін әзірленген үлгілерді жиі пайдаланады. Мұндай модельдердің саны айтарлықтай көп, олар әртүрлі топтардың зерттеулерінде және өте әртүрлі контексттерде қалыптасты [Донцов, Дубовская, Жуков, 2002; Жуков, 2004]. Олардың көпшілігі сипаттамалық (дескриптивті). Мұндай модельдер топтық даму процесінің «табиғи түрде» қалай болатынын суреттеуге ұмтылады, яғни. зерттеушінің әдейі, жоспарлы және жүйелі араласуынсыз.
Көбінесе команда құру туралы кітаптар мен мақалаларда Б.Тақмен ұсынған топты дамыту моделі кездеседі. Оның бастапқы нұсқасы негізінен оқыту және психотерапевтік топтардың феноменологиясын талдауға негізделді, бірақ кейін белгілі болғандай, Б.Тақмен сипаттаған даму кезеңдерінің бірізділігі кәсіпкерлік ұйымдарда жұмыс істейтін топтарда да байқалады. Бұл модельді бүгінгі күні ең әмбебап деп санауға болады деп айтуға толық негіз бар.
Бірінші кезеңде (қалыптасу) топ мүшелері өзін қоршаған ортаға, бір-біріне, өздері мен басшылық арасындағы қарым-қатынаста бағдарлауға тырысады. Олар, әдетте, өте дұрыс әрекет етеді, сақтықпен және сақтықпен әрекет етеді. Дегенмен, алдын ала бағдарлау аяқталып, кімнің кім екені бірінші жуықтауда белгілі бола салысымен, «күндегі орын үшін», ресурстар мен артықшылықтар үшін, бедел мен танымалдық үшін күрес басталады. Бұл кезең дауыл деп аталады. Барлығына қарсы тұру немесе барлығымен соғысу фазасы (коалициялардың құрылуымен және ыдырауымен, «құтқарушыларды» іздеумен және т. ережелер ойындары», тиімді өзара әрекеттесу реттегіштерін енгізу. Осы бағытта жұмыс
12
I'l >, V 111 la ;iai нормалау сатысында асығады. Ережелер мен нормалар белгіленіп, олармен әркім бір дәрежеде келіскеннен кейін немесе біз амалсыз келіскеннен кейін ғана топ жеткілікті түрде жемісті жұмыс істей алады (жұмыс кезеңі).
Команда құру тақырыбына жазған авторлардың көпшілігі төрт фазалық процестің логотипіне қысқаша немесе егжей-тегжейлі сипаттама берумен шектеледі, кейде бесінші кезеңді қосады - қоштасу, яғни барлық жақсы нәрселер аяқталады және команда болуы керек. оның соңын абыроймен қарсы алуға дайын. Дегенмен, кейбір авторлар кеңесшінің немесе менеджердің өз әрекеттерін топтың осы кезеңдердің кез келгенінде болуымен қалай байланыстыра алатынын түсіндіреді. Бұл сұраққа түсінікті жауап беруге тырысқандардың ішінде біз қосу (түзету) стратегиясы мен процестерді жеделдету стратегиясын ұстанушыларды ерекшелей аламыз. Бірінші тәсіл X. Роббинс пен М.Финлидің жұмыстарында көрінеді. Олар команданың метаморфоз процесінің төрт кезеңінің әрқайсысында команда жетекшісі мен жаттықтырушы-кеңесші не істеу керек екенін егжей-тегжейлі сипаттайды [Роббинс, Финли, 2005. 264-280 бет]: барлық ұсыныстар коучинг тәжірибесіне негізделген. авторлардың және парасатты пайымдаулар. Тағы бір мысал ретінде С.Бланчард және т.б. ұсынған және Герси-Бланчардтың басқару стильдерінің теориясына негізделген ұйымды басқарудың іс-әрекеттер жүйесін сипаттау (i).Осы теорияға сәйкес бірінші кезеңде директивалық түрде әрекет ету ұсынылады, содан кейін коучинг, қолдау көрсету және мінез-құлық стильдерін беруді дәйекті түрде қолдану ұсынылады [Blanchard et al., 2004].Акселерация стратегиясы М.Геллерт пен К.Новактың жұмыстарымен ұсынылған.Олардың нұсқаулығында. , олар, олардың пікірінше, топтың дамуын айтарлықтай қарқындатуы мүмкін әрекеттерді тізеді.Бұл іс-әрекеттер топтық процестің барлық бес кезеңіне, соның ішінде қоштасу кезеңіне жоспарланған [Геллерт, Новак, 2006. 168-194 б.].
Бұл тәсілдердің пайдалылығы күмән тудырмайды, өйткені олар топта болып жатқан оқиғалардың толық бейнесін құрастыру үшін қажет, демек, топтық процестерді терең түсіну үшін қажет. Дегенмен, сұрақ қалады: мұның бәрімен не істеу керек? Топтың келесі деңгейге өтуі үшін шыдамдылықпен күте тұрыңыз және өз әрекеттерін өздігінен ашылатын процеске бейімдеңіз бе, әлде нәрселерді мәжбүрлеуге тырысыңыз ба? Әлде Б.Тақмен сипаттаған кезеңдерге тікелей қатысы жоқ басқа логикаға сүйене отырып әрекет ету одан да жемісті болар ма еді? Өйткені, егер «дауыл» топты «қалыптастыру» бойынша терең жұмыс істеуге итермелесе, онда «қалыптасу» кезеңінің соңында болашақ іс-әрекеттерді ретке келтіру және үйлестіру мәселелерін шешу арқылы қиындықтарды болдырмауға болады. «дауыл»? Ұқсас сұрақтарды көбейтуге болады.
Осылайша, таза сипаттамалық модельдердің түбегейлі жеткіліксіздігі айқын. Олардың барлығы тартылмаған бақылаушы позициясынан құрылған және ішкі детерминанттарға бағынып, мақсатты әсер етудің нәтижесі емес, өз бетімен болғандай топ ішіндегі процестерді сипаттайды. Басқаша айтқанда, мұндай модельдер не болып жатқанының анық толық емес бейнесін береді, өйткені олар топтың даму бағыты мен қарқынын анықтайтын маңызды факторларды алып тастайды.
Команда құрудың кезеңдері мен процестері
Нұсқаулық (нормативтік) модельдер, керісінше, топтық процестерді белсенді өзгерту агенттері (кеңесшілер мен ұйым жетекшілері) орындайтын әрекеттермен толығымен шартталғандай сипаттайды. Сонымен қатар, тіпті топтық процестердің өзі командалық құрылыстың «демиургтерінің» қызмет жүйесі орналастырылған фон ғана болып табылады. Қарапайым жағдайда мұнда команданы құрастырушылар орындайтын әрекеттер тізбегі ғана берілген. Бұл тәсіл сипаттамалық модельдердегідей бір өлшемді. Толық сурет синтетикалық модельдерде алынуы керек, онда барлық негізгі себеп-салдар, дәлірек айтсақ, өзара тәуелді байланыстар мен байланыстар көрсетіледі. Қазіргі уақытта қанағаттанарлық синтетикалық модельдердің болмауына байланысты нормативті модельдерді алға қойылған міндеттерді шешудің негізгі құралы деп танған жөн.
Төменде нұсқаулықтың авторлары басқа басылымдарда бұрын сипатталған нормативтік модельдің схемалық көрінісі болып табылады [Жуков, 2004. С. 238-239; Павлова, Журавлев, 2006. С. 300] және команда құрудың бірқатар жобаларында қолданылады (1-сурет).
КЕЗЕҢДЕР МЕН ПРОЦЕССТЕР
Комидияның қалыптасуының келесі кезеңдері ажыратылады.
Аяқтау / қайта жабдықтау. Комбилдинг -
h 111 қатысушылардың саны мен құрамы анықталғанына негізделген (б
do және lux мүшелері) командасы. Іс жүзінде бұл қадам жиі жоқ және
команданы дамыту жөніндегі кеңесші немесе команда құру бойынша жаттықтырушы
11 аяқталған топпен жұмыс істейді деп күтілуде.
Танысу / танысуды тереңдету. Мұнда пер-
байланыс жоқ, қатысушылар арасында қажетті сенім деңгейі. Pro
топ мүшелерінің бір-бірімен танысуы және бағдарлануы
жағдайлар. Бірінші кезең сияқты, егер мүшелер болмаса, екіншісі де болмауы мүмкін
Болашақ команда бір-бірімен жақсы таныс.
Институционализация. Команда құрылымда жазылуы керек және
ұйымдастыру жүйелері. Оның құқықтары мен міндеттері, жүйесі болуы керек
есеп беру, ақпаратқа қол жеткізу және басқа ресурстар. Болу керек
белгіленген және қажет болған жағдайда құжатталған
жұмыс, өзара әрекет ету тәсілдері, топты басқаратын тұлғалар шеңбері
pu және оның жұмысын басқа топтармен, сондай-ақ құрылымдық үйлестіру
ұйымның тур бөлімдері мен қызметтері.
Жалпы көзқарасты қалыптастыру. Бұл кезеңнің негізгі мақсаты
көзқарастарды, ұстанымдарды, қалаған болашақ бейнесін үйлестіру және т.б. арасында
команда мүшелері. Топ мақсатын, міндеттерін, бағыттарын анықтайды
қозғалысы және олардың ұжымының қызметінің ерекшеліктері (ұйым
tion).
Орналастыру/қайта орналастыру. Осы кезеңде, сонда
қатысушылардың макро- және микро-позициясына өту. Нәтижесінде көкнәр
позициялау қатысушылары субъекті-функционалдық анықтайды
өз командасының қызметіндегі ұстанымдары және оның мүшелерінің осы талаптарға сәйкестігі
позициялар. Барлық қажетті компоненттер ескеріледі: бейімділіктер,
қабілеттері, кәсіби білім деңгейі, дағдылары мен тәжірибесі, тұлға түрі
жаңалықтар және т.б. Микропозициялау процесінде таралулар белгіленеді және
бірін-бірі толықтыру мен бірігуді қамтамасыз ететін топтық рөлдер ортақ
топ мүшелерінің құндылығы. Бұл фактор айтарлықтай әсер етеді
тиімді кездесулер, шешімдер қабылдау үшін.
Бірінші қадамды жоспарлау. Бұл кезеңде пішін
мақсатты жүзеге асыратын командалық жүйе, нақты
кесте, ресурстар мен жауапкершіліктерді бөлу.
Орындау. Мұнда, шын мәнінде, біз үшін не ойластырылған болса, орындалады.
cheno және бұрын жоспарланған.
Рефлексия. Команда қаншалықты тиімді екенін үнемі қадағалап отырады
бірақ ол алға жылжиды. Қатысушылар нақты тапсырманың орындалуын бағалайды
тапсырмаларды орындау, өнімділікке не кедергі және ненің ықпал ететінін талдаңыз
командалық жұмыс.
15
9. Екінші қадамды жоспарлау. Топ жаңа жағдайды талдау негізінде екінші қадамды жоспарлайды.
Алғашқы үш кезеңнің нақты бекітілген басы және соңы болмауы мүмкін, дәлірек айтсақ, олардың аяқталуы команда өз миссиясын аяқтау сәтімен немесе команданы мәжбүрлеп жою уақытымен сәйкес келеді. Келесі кезеңдердің айқын ажыратылатын соңы мен басы бар.
Қарастырылып отырған нормативтік модель топтың жұмысына командалық белгілерді беруге бағытталған әрекеттерді бағдарлау құралы ретінде қызмет етеді. Оның айрықша ерекшелігі – команда құрудың кезеңдері топтың берілген кезеңде қандай қасиеттері бар немесе қандай күйде екендігі тұрғысынан емес, немен сипатталады.процесс осы кезеңде жетекші болып табылады.
Ең маңызды үдерістер мен кезеңдері сөзсіз сатып алу, институттандыру, көзқарасты қалыптастыру, позициялау және жоспарлау-орындау-рефлексия циклі болып табылады. Толық іске асыру үшін олар жеткілікті түрде әзірленген әдістемелік құралдарды қажет етеді.
Сатып алу/қайта құрастыру
Командалар әртүрлі құрылады. Өсетіні бар, салынғаны бар. «Өсіп келе жатқан» технологиялардың қандай да бір түрі туралы айту, егер бұл мағынасыз болса, кем дегенде бұл ертерек. Бұл өздігінен өздігінен пайда болу және ұжымдардың өзін-өзі дамыту процестеріне арнайы бақылау жүргізу қажет емес дегенді білдірмейді. Мүмкін бұл командалар ең жақсылар. Дегенмен, бұдан әрі біз командалардың мақсатты түрде қалыптасуы қалай өтетіні туралы ғана айтамыз.
2
№4 дәріс
Ұжымдағы функционалдық және психологиялық рөлдер.
Қарастырылатын сұрақтар (дәріс жоспары):
1. Ұжымдағы рөлдер. Жобалық топтарды сатып алу.
2. Жобалық топтардың іс-әрекетінің ерекшеліктері.
3. Максималды гетерогенділік принципі.
Функционалдық және командалық рөлдерді бөлу
Жоғары басшылық командалары. С.Андерсонның жетекшілігімен Крэнфилд менеджмент мектебі (АҚШ) жүргізген жоғары басшылық сауалнамасында менеджерлерден қанағаттану, жүйке күйзелісі, құпиялылық, өзіне сенімділік, өндірістік және ұйымдастырушылық мәселелерді талқылау мүмкіндігі сияқты жұмыс құрамдастарын бағалау ұсынылды. мәселелер және ұзақ мерзімді істерді басқарудың қарапайымдылығы. . Бұл тізімдегі ең оң рөл стратегиялық көшбасшылық командалардың табысты жұмыс істеуі үшін қажетті келесі алты шартқа берілді:
• әрқайсысының құндылықтары мен көшбасшылық стилін түсіну арқылы нығайтылатын жақсы жеке қарым-қатынастар;
• шамадан тыс ұқыптылық пен қобалжусыз ашық талқылау мүмкіндігі;
• өзара сенімнің жоғары дәрежесі;
• ескерту жасау және қабылдау, объективтілікті сақтау және «жеке» болмау мүмкіндігін білдіретін ескертулер мен сынға төзімділік және адекватты жауап беру;
• жоғары тәртіп пен келісілген шешімдерді орындауда, шектен тыс педантизмді көрсетпей, ауызбіршілік;
• ағымдағы және болашақ мәселелерді талқылау және түсіну қабілеті.
Қорытындылай келе, зерттеушілер: «Жоғары басқару тобының арасындағы қарым-қатынастың сапасы стратегияны жүзеге асыруға көмектесуі немесе зиян тигізуі мүмкін» деп мәлімдеді.
Функционалдық рөлдер және топтық рөлдер. Командаға адамдарды таңдаған кезде біз әдетте олардың дағдыларына, білімі мен тәжірибесіне қарай таңдау жасаймыз. Бірақ ұжымның тиімділігіне жету үшін тек дағдылар, білім және тәжірибе маңызды емес, сонымен қатар ұжым мүшелерінің жеке қасиеттері мен жеке қасиеттері (ерекшеліктері) маңызды.
Адамдар бір топтың немесе команданың бір бөлігі ретінде жұмыс істегенде, олардың әрқайсысы рөлдердің екі түрін орындайды: кәсіби дағдылар мен практикалық тәжірибеге негізделген функционалдық және жеке деректерге негізделген команда. Команда рөлін орындалатын функционалдық рөлдің мазмұнын құрайтын жеке дағдылар мен тәжірибені қолдану сапасының сипаттамасы ретінде қарастыруға болады.
Бұл екі рөлдің арасындағы айырмашылықты және олардың командалар мен топтық жұмыс үшін салдарын Р.Белбин 1981 және 1993 жылдары зерттеген. Р.Белбин және оның әріптестері тоғыз командалық рөлді анықтады. Зерттеулер көрсеткендей, әр топ мүшесі бір, көбінесе екі, мүмкін үш, тіпті төрт командалық рөлді ойнайды. Осы тоғыз рөлдердің егжей-тегжейлі сипаттамалары Кестеде келтірілген. 8.
Кесте 8. Топтық рөлдер (М. Белбин бойынша)
Командалық рөл
Қажетті жеке қасиеттер мен ұжымға қосқан үлесі
Рұқсат етілген кемшіліктер
«Ойшыл»
Шығармашылық бағыттылық, бай қиял, ойлаудың өзіндік ерекшелігі.
Жаңашылдыққа ұмтылу.
Бастапқы топ күні идеяларының көзі
Тұлғааралық қарым-қатынас тәжірибесінің болмауы.
Психологиялық тұрақсыздық. «Қызықты идеяларды» қарастыру ұзақ уақыт алуы мүмкін.
«Орындаушы»
Ойларын практикалық іс-әрекетке айналдырады. Шешімдерді орындау оңай тапсырмаларға айналдырады.
Командаға тәртіп орнатады
Икемділіктің болмауы. Фантастикалық идеяларды ұнатпау. Жоспарларды жиі өзгертуді ұнатпау
«Жақынырақ»
Еңбекқорлық пен саналылық.
Тапсырмалардың толық орындалуын қамтамасыз етеді. Тапсырмалардың уақытылы орындалуын қадағалайды
Істің жай-күйі туралы шамадан тыс алаңдаушылық. Ішкі тәжірибеге бейімділік. Өз міндеттерін басқаларға беруді қаламау. Басқалардың өз міндеттеріне немқұрайлы көзқарасын қабылдамау
«Бағалаушы»
Жағдайды бейтарап сыни талдауды мойындайды. Бағалаудағы стратегиялық көзқарас және түсінік. Бағалаудың дәлдігі, барлық мүмкін шешімдерді қарастыруға ұмтылу
Ынталандыру және шабыт факторларын жете бағаламау.
Шабыт пен шығармашылық қиялдың болмауы. Басқалардың бастамасын тұншықтырып, атып тастау мүмкіндігі
«Ресурстарды зерттеуші»
Келіссөз жүргізу өнерін меңгеру, әртүрлі байланыстар. Дарынды импровизатор, мүмкіндіктерді зерттеу. Ынталылық, коммуникативті дағдылар
Ынта азайған сайын қызығушылық жоғалады. Бір тапсырмадан екіншісіне секіреді. Жоғары сыртқы қысымды қажет етеді
«Пішімдеуші»
Проблеманы шешуге үнемі назар аудару; бүкіл ұжымның жұмысын ынталандырады.
Қабылданған шешімдердің орындалуына ықпал етеді; қызметкерлерді көбірек жұмыс істеуге ынталандырады. Жігерлі, жоғары жетістіктерге ұмтылатын және толық берілгендікпен жұмыс істейтін
Ол тітіркену мен көңілсіздік күйіне оңай айналады. импульсивтілік және шыдамсыздық.
Бұлыңғыр тілге төзбеушілік және мінез-құлықтағы шешімсіздік
«Колхозшы»
Ұжымдағы қарым-қатынасты үйлестіруге, келіспеушіліктерді жоюға ықпал етеді. Әңгімелесушіні мұқият тыңдайды; басқалардың пікіріне сүйенеді. Сезімталдық, шектен тыс сенімсіздік
Дағдарыс жағдайындағы шешімсіздік. Жағдайларды ушықтырмауға тырысады. Маңызды сәтте әрекетті болдырмайды
«Төраға»
Мақсаттарды нақты тұжырымдайды; талқылау барысында фасилитатор ретінде жақсы жұмыс істейді. Тиімді шешім қабылдауға ықпал етеді. Жақсы қарым-қатынас дағдылары бар; әлеуметтік көшбасшы
Манипуляциялық адам сияқты әсер қалдыруы мүмкін.
Өз міндеттерін басқаларға аударуға бейімділік.
Бүкіл команда үшін несие ала алады
«Маман»
Сирек кездесетін мақсат сезімі мен күш-жігерді шоғырландыру қабілеті бар. Бастамашылдық және өзін жұмысқа арнай білу
Тек тар кәсіби салада пайдалы. Көбінесе қарым-қатынас дағдылары нашар. Көбінесе «ағаштар үшін орманды көрмейді*
Айта кету керек, оларды ұжымда өз уақытында және ең жақсы әдіспен пайдаланған жағдайда, командалық жұмыстың тиімділігі үшін бірдей маңызды деп санауға болады. Мысалы, команда проблеманы енді ғана қарастыра бастағанда немесе жобаны әзірлей бастағанда, әдетте, алдымен инновациялық идеяларды қажет етеді (ойшыл қажет), содан кейін бұл идеяларды практикалық әрекеттерге және қол жеткізуге болатын міндеттерге (орындаушы) қалай аударуға болатынын бағалау қажет. ). Бұл кезеңдер командада жақсы үйлестіруші (төраға) болған жағдайда табысқа қол жеткізіледі, оның міндеті команда мүшелерінен қажетті уақытта ең жақсы қайтарымды қамтамасыз ету. Команда жігерлі формалаушының белсенділігінің арқасында қозғаушы күштер мен ынталандыруларға ие болады. Басқа топтармен күрделі келіссөздер жүргізуге келгенде, ресурс зерттеушінің қасиеттері маңызды болады. Топтың негізгі іс-әрекеттерінен алшақтататын шамадан тыс ынта көріністерін болдырмау үшін топта бағалаушы болуы керек.
Ұжым мүшелері арасындағы үйкеліс пен түсініспеушіліктердің барлық түрлері ұжымшардың күшімен жойылады, ал маманның қатысуының арқасында ұжымда сирек дағдылар мен мерзімді қажет ететін білім бар. Жақынның рөлі - қабылданған шешімдерді жүзеге асырудың ұсақ-түйектерін де назардан тыс қалдырмау және барлық жоспарланған іс-әрекеттердің бірізді орындалуына қол жеткізу.
Ұжым ұжымдық рөлдердің алуан түрлілігін барынша пайдалану үшін әр топ мүшесі өз әріптестерінің командалық рөлдерінің ерекшеліктерін білуі керек екені анық. Сонда ғана команда осы тоғыз рөлдің ішінде топ мүшелерінің табиғи күштеріне жатпайтыны бар-жоғын анықтай алады. Осындай жағдай болса
Егер бұлай болса, команданың табиғи рөлдері жетіспейтін команда мүшелері осы олқылықты толтыруға тырысуы керек. Бұл үшін ашықтық пен сенім атмосферасы қажет болатыны анық. Кейде менеджерлер командалық рөлдер бойынша теңгерімсіз және оларда бар нәрселермен күресуге тура келетін жетекші командаларға тапсырма берілген мағынада сөйлейді. Қазіргі заманғы ұйымдардың көпшілігінде жұмыс топтары мен бөлімшелердегі кадрлардың тұрақты және тұрақты ауысуы байқалады. Өз командаларына жаңа қызметкерлерді таңдау және қабылдау кезінде командалық рөлдер тұжырымдамасын қабылдаған менеджерлер өз қызметкерлерін мақсатты түрде таңдайды.
Жоба командасын қалай құруға болады
Күшті команда – компанияның стратегиялық міндеттерін шешудің ең маңызды шарты. Мобильді жоба топтарын құруда бұл өте маңызды. Компания персоналын басқару – адамдарды ортақ мақсаттар мен құндылықтарға біріктіруге, сондай-ақ олардың әлеуетін тиімді пайдалануға бағытталған жұмыс. Дегенмен, еңбекті ұйымдастырудың жобалық формаларымен команда құру функциялары бірінші орынға шығады.
Жоба командасы дегеніміз не?
Жобалық топ – жоба жұмысын орындауға қатысатын және олардың орындалуына жоба жетекшісінің алдында жауапты жеке мамандарды, топтарды және/немесе ұйымдарды біріктіретін уақытша ұйымдық құрылым. Жоба командасы процесті басқарудағы командадан ерекшеленеді:
қалыптастыру принциптері;
жұмыс мерзімі;
ұжымды басқару формалары;
рөлдерді бөлу.
Жобалық топ жобаны жүзеге асыру мерзіміне мақсатты түрде құрылады. Оның құрамына ішкі және сыртқы орындаушылар мен кеңесшілер кіруі мүмкін.
Жоба командасын құрудың негізгі принциптері
1. Ұжымға өз еркімен кіру. Команда құрудың негізгі принципі. Командаға оның барлық қызмет шарттарын біліп, түсіне отырып, өз еркімен қосылуға дайын екенін білдірген үміткер ғана құра алады.
2. Жұмысты ұжымдық орындау. Команданың әрбір мүшесі әдетте әкімшіліктің нұсқауы бойынша орындайтын тапсырманы емес, команданың өзіне тапсырған жалпы тапсырманың бір бөлігін орындайды (соңғысы команда ішінде жоққа шығарылмайды).
3. Ұжымдық жауапкершілік. Топ мүшелерінің кез келгенінің кінәсінен тапсырма орындалмаса, бүкіл команда сенімділіктен, ынталандырудан, көпшіліктің мойындалуынан айырылады.
4. Сыйақының ұжымдық жұмыстың соңғы нәтижесіне тәуелділігі. Команданың барлық мүшелері, лауазымдарына қарамастан, егер жалпы команда тиімді жұмыс істесе, «ұтылады», ал нәтижеге жетпесе, «жеңіледі».
5. Соңғы нәтижеге командалық мотивация. Басшылық команда мүшелеріне маңызды үміткерлерді не ынталандыруы мүмкін екенін білуі керек. Соның негізінде «Ынталандыру қоры» құрылады. Ақшалай сыйақылармен қатар басқа да ынталандырулар (кандидаттардың хоббиі, амбициялары мен қалаулары негізінде) лайықты ынталандыру бола алады.
6. Автономды өзін-өзі басқару командасы. Ұжымның жұмысын ұйым әкімшілігі емес, оның басшысы (жетекшісі) басқарады.
7. Орындау тәртібін арттыру. Команданың әрбір мүшесі соңғы нәтижеге жауапты. Бұл принципті ұжымның әрбір мүшесі өз еркімен қабылдайды.
Жобаны басқару формалары
Жобада басқару формасы маңызды рөл атқарады. Тәжірибеде басқарудың үш түрі ең көп таралған:
1. Ұжымды бір адам – басшы басқарады.
2. Әр топ мүшесі өз қызметін атқарады және өз жұмыс секторын бақылайды және барлық шешімдерді басшы қабылдайды, бірақ барлық мүшелердің пікірін ескереді.
3. Бас кеңесте негізгі шешімдер қабылданатын істердің жай-күйін талқылап, беделді мамандардан тұратын «арқа» бар.
Жобалық топты құру тәсілдері
Орындаушыларды тарту және жоба менеджерінің билігін жүзеге асыру нысандары бойынша ерекшеленетін жоба командасын құрудың әртүрлі тәсілдері бар.
Команда құрудың нормативтік моделі
Нормативтік модельде команда құрудың келесі кезеңдері бөлінеді:
1. Таңдау. Команда құру команданың қатысушыларының (болашақ мүшелері) саны мен құрамын анықтаудан басталады.
2. Танысу. Алғашқы байланыс орнатылады, қатысушылар арасында қажетті сенім деңгейі. Ұжым мүшелерінің бір-біріне және жағдаятта танысуы және бағдарлануы бар. Егер болашақ команданың мүшелері бір-бірімен жақсы таныс болса, бұл кезең болмауы мүмкін.
3. Институционализация. Команда компанияның құрылымы мен жүйелеріне біріктірілуі керек (егер жоба бір компанияның ішінде жүзеге асырылса). Оның құқықтары мен міндеттері, есеп беру жүйесі, ақпаратқа қол жеткізу және басқа ресурстар болуы керек. Жұмыс тәртібі, өзара іс-қимыл әдістері белгіленіп, қажет болған жағдайда топқа жетекшілік ететін және оның жұмысын басқа ұжымдармен, сондай-ақ ұйымның құрылымдық бөлімшелерімен және қызметтерімен үйлестіретін адамдар шеңбері белгіленуі керек.
4. Жалпы көзқарасты қалыптастыру. Бұл кезеңнің негізгі мақсаты көзқарастарды, ұстанымдарды, қалаған болашақтың бейнесін үйлестіру және т.б. команда мүшелері арасында. Топ өз ұжымының мақсаттарын, міндеттерін, қозғалыс бағыттарын және қызметінің ерекшеліктерін анықтайды.
5. Орналастыру/қайта орналастыру. Қатысушылардың макро және микропозициясы бар. Макропозициялау нәтижесінде қатысушылар өз ұжымының қызметіндегі субъектілік-функционалдық позицияларды және оның мүшелерінің осы лауазымдарға сәйкестігін анықтайды. Барлық қажетті құрамдас бөліктер ескеріледі: бейімділік, қабілет, кәсіби білім деңгейі, дағдылар мен тәжірибе, тұлға түрі және т.б. Микропозициялау процесінде топ мүшелерінің бірін-бірі толықтыруы мен үйлесімділігін қамтамасыз ету үшін топ рөлдері анықталады және бөлінеді. Бұл фактор жиналыстарды тиімді өткізуге және шешім қабылдауға айтарлықтай әсер етеді.
6. Бірінші қадамды жоспарлау. Ұжымның мақсаттарын жүзеге асыратын жүйе қалыптасуда, нақты кесте жасалады, ресурстар мен жауапкершілік бөлінеді.
7. Орындау. Жоспарлы және жоспарлы жұмыстар жүргізілуде.
8. Рефлексия. Команда бізді үнемі бақылап отырады
қаншалықты тиімді алға жылжиды. Қатысушылар нақты тапсырмалардың орындалуын бағалайды, ұжымның өнімді жұмысына не кедергі және ненің ықпал ететінін талдайды.
9. Екінші қадамды жоспарлау. Топ жаңа жағдайды талдау негізінде екінші қадамды жоспарлайды. Алғашқы үш кезеңнің нақты бекітілген басы және соңы болмауы мүмкін, дәлірек айтсақ, олардың аяқталуы команда өз миссиясын аяқтау сәтімен немесе команданы мәжбүрлеп жою уақытымен сәйкес келеді. Келесі кезеңдердің айқын ажыратылатын соңы мен басы бар.
Толыққанды іске асыру үшін сипатталған барлық кезеңдер жеткілікті түрде әзірленген әдістемелік құралдарды қажет етеді.
Біріктірілген тәсілге негізделген команда құру
Команда құрудың кешенді тәсілін жақтаушылардың пікірінше, командалар көбінесе өз компанияларында белгілі бір міндеттерді орындайтын немесе бөлімдерде белгілі бір функцияларды орындайтын адамдардан құрылады. Сондықтан интеграцияланған тәсілге сәйкес, оның құрамына әсер ететін команда құрудың бірыңғай принципі жоқ. Топ мүшелерінің психологиялық үйлесімділігі шешуші мәнге ие. Атап айтқанда, психология ғылымдарының кандидаты Белбин Раймонд Мередит бес принципті анықтайды:
1. Ұжымның мақсаттарына жету үшін оның мүшелері екі рөлді жақсы орындауы керек: жеке командалық рөл (кәсіби қасиеттерін пайдалана отырып) және бағалы командалық рөл (ұжымды мақсатқа қарай жылжытудағы нәтижелі ұжымдық әрекет).
2. Барлық топ мүшелерінің функционалдық және командалық рөлдерді орындауы арасындағы оңтайлы тепе-теңдіктің болуы.
3. Топ мүшелерінің бір-бірінің күшті және әлсіз жақтарын дұрыс анықтай білуі және оларды өз рөлдерін орындауда шебер пайдалана білуі.
4. Нәтижелі жұмыс үшін ұжымда қажетті командалық рөлдер жиынтығы болуы керек.
5. Басқа рөлдерде өзін-өзі жүзеге асыруда топ мүшелерінің жеке қасиеттеріне байланысты шектелуі.
Жоба командасындағы рөлдерді бөлу
Доктор Белбин Р.М. ұсынған жоба тобының мүшелері арасында рөлдерді бөлудің классикалық тәсіліне сәйкес, мақсатқа жетуге ұмтылатын әрбір жоба командасында оның көлеміне қарамастан келесі 8 рөл орындалуы керек:
Төраға (төраға) – өз ресурстарын тиімді пайдалануды қамтамасыз ете отырып, ұжым ортақ мақсаттарға қарай жылжитын жолды таңдайды; ұжымның күшті және әлсіз жақтарын анықтай алады және әрбір команда мүшесінің әлеуетін барынша пайдалануды қамтамасыз етеді. Бұл әдетте жобаның ресми жетекшісі, бірақ өзін-өзі басқаратын командаларда бұл кез келген адам болуы мүмкін.
Shaper - топтық әрекеттерге пішін береді, назарды аударады және топтық талқылаулар мен бірлескен нәтижелерді құруға тырысады. Мұндай адам «сәулетші» немесе «жетекші дизайнер» деген ресми атаққа ие болуы мүмкін.
Идея генераторы (зауыт) – топтың алдында тұрған негізгі мәселелерге назар аудара отырып, жаңа идеялар мен стратегияларды алға тартады. Бұл рөлге «арандатушы» деген атау қолайлырақ – командаға түбегейлі технологияларды енгізуге, техникалық мәселелердің жаңа шешімдерін іздеуге тырысатын адам.
Сыншы (бақылаушы-бағалаушы) – проблемаларды прагматикалық тұрғыдан талдайды, топтың теңгерімді шешім қабылдауы үшін идеялар мен ұсыныстарды бағалайды. Көбінесе Сыншы дизайнер мен идея генераторының оптимистік ұсыныстарын теңестіре отырып, «скептик» сияқты әрекет етеді.
Компания қызметкері - жоспарлар мен тұжырымдамаларды практикалық жұмыс процедураларына айналдырады, қабылданған міндеттемелерді жүйелі және тиімді орындайды. Басқаша айтқанда, Декоратор негізгі технологиялық шешімдерді аяқтап жатқанда, Идея генераторы түбегейлі жаңа шешімдерді ұсынады, ал Сыншы бұл ұсыныстардағы кемшіліктер мен кемшіліктерді табумен айналысады, Жұмысшы ара назар аудартпай жұмыс істейді және тауда тонна кодты шығарады.
Ұжымды қолдау (команда қызметкері) – жобаға қатысушылардың бойындағы рухтың беріктігін қолдайды, қиын жағдайларда оларға көмек көрсетеді, олардың арасындағы қарым-қатынасты жақсартуға тырысады және жалпы алғанда, ұжымдық рухты көтеруге ықпал етеді. Яғни, ұжымда «дипломат» рөлін атқарады.
Ресурстарды зерттеуші - жоба командасынан тыс жаңа идеяларды, әзірлемелерді және ресурстарды ашады және хабарлайды, пайдалы сыртқы байланыстар орнатады және барлық кейінгі келіссөздерді жүргізеді. Оның ұйымында көптеген достары мен байланыстары бар, олар арқылы ол қажетті ресурстарды сұрай алады немесе қарызға алады.
Толықтырушы – мақсатқа жетудегі ұжымның табандылығын сақтайды, жоғары көңіл бөлуді қажет ететін жұмысты табуға ұмтылады және мүмкіндігінше ұжымды белсенділікпен де, әрекетсіздікпен де байланысты қателерден арылтуға тырысады. Ол жобаның өмірлік циклінің соңғы фазасында жүйені тестілеу кезінде басым рөл атқарады, бірақ оның бұрынғы фазалардағы рөлі де маңызды. Командаға мезгіл-мезгіл (немесе күн сайын жақсырақ) олар өмір бойы мансап жасамайтынын еске түсіру керек.
zn, бірақ жобаны сәтсіздікке ұшыратпау үшін уақытында жетуі керек қысқа мерзімдері мен аралық кезеңдері бар жобаға ғана қатысыңыз.
Топты дамыту әдістері
Команданы таңдау команда жұмыс істеуге дайын деп сенімді түрде айтуға болатын бастапқы нүкте емес. Топты дамыту жұмыстары орындалады:
1. Топты дамыту:
ортақ мақсаттарды әзірлеу және талдау, стратегия (пайда) бойынша бірлескен жұмыс;
командалық жұмыс ережелерін, командалық және корпоративтік құндылықтарды әзірлеу (код).
2. Тәжірибені бірлесіп талдау:
ұжым тәжірибесін бірлесіп талдау (Мақсат қандай болды? Не жақсы орындалды? Қандай қателіктер болды? Нені басқаша жасау керек?);
тұрақты қателерді түзету.
3. Кері байланыс:
топ мүшелерінің бір-біріне тұрақты кері байланысын қамтамасыз ету.
4. Айналымдар:
«үлестірілген» көшбасшылық дағдыларды дамыту (мысалы, жиналыстарда төрағаның рөлін ауыстыру).
5. Тиімді қарым-қатынас бойынша тренингтер:
тұлғааралық қарым-қатынас дағдыларын дамыту, жанжалдарды басқару, ұжымда жұмыс істеу кезінде тұлғааралық айырмашылықтарды ескере білу;
бірігуді, өзара қолдауды дамытуға арналған «эмоционалды» оқиғалар.
6. Ынтымақтастықпен оқыту.
7. Бірлескен демалыс (жетістіктер атап өтіледі).
Жоғарыда аталған әдістер жобаның мақсаттарын жүзеге асыруға қабілетті жетілген команда құруға мүмкіндік береді.
Жетілген команда дегеніміз не?
Бұл кезде ұжым өз жұмысына толық жауапкершілікпен қарайды. Әкімшілік, қаржылық және жеке мәселелердің көпшілігін команда мүшелері шешеді. Команданың өзі жұмысты жоспарлайды, рөлдер мен жауапкершіліктерді бөледі, техникалық және басқа да қиындықтарды ең аз сыртқы кедергілермен жеңеді. Топ үйлестірушісі ресурстарды ғана таратады, ал топ әлеуметтік немесе техникалық мәселелерді шешуде қашан көмек қажет екенін және бұл көмектің қаншалықты екенін дербес анықтайды. Команданың өтініші бойынша фасилитатор командаға тікелей көмек көрсетеді немесе ол үшін сыртқы көздерді тартады.
Жетілген команда мыналармен ерекшеленеді:
мақсаттың ортақтығы;
толықтыратын дағдылар, сапалар;
түпкілікті нәтиже үшін ортақ жауапкершілік;
өзара әрекеттесу ережелері;
тұрақты «ядроның» болуы, бірлескен жұмыстың жүйелілігі;
ынтымақтастық, сенім;
өзара ауыстырымдылық.
Инновациялық ұжымдардың өмірлік циклі және құрылымы
Кезеңдер:
1) проблеманы анықтау, баламалы бағыттарды іздеу;
2) инновациялық идеяларды дамыту;
3) экспорттау/іске асыру, яғни өз идеялары мен жинақталған білімдерін басқа ұжымдарға беру.
2
№5 дәріс
Юнгиялық типология жобалық топтарды аяқтау үшін негіз ретінде.
Қарастырылатын сұрақтар (дәріс жоспары):
1. Юнгиандық типология жобалық командаларды жалдау үшін негіз ретінде.
2. Психотиптің диагностикасы.
3. Рөлдік тәсілдер: жалпы сипаттамалар.
Юнгиандық типология жобалық командаларды кадрлармен қамтамасыз ету негізі ретінде
Команда құрудың ең танымал типологиялық үлгілері Ч.Г.Юнгтың «Психологиялық типтер» (1921) кітабындағы идеяларынан және «Тависток лекцияларындағы» осы идеяларды кейінірек қайта қараудан алынған. Кестеде. 4 Майерс-Бриггс моделінің негізінде жатқан субъектінің психологиялық функцияларын сипаттайды.
Ішкі дүние сыртқы талаптарға бағынады, сана негізгі энергия қайдан келетін сыртқы әлемге бағытталған. Қызығушылық пен зейін жақын ортадағы сыртқы оқиғаларға (адамдарға немесе заттарға) бағытталған. Мінез-құлық сыртқы объектілермен және мотивтермен тікелей байланысты және олармен түсіндіріледі.
Интроверсия (интроверсия, I)
Ішкі факторларға көбірек назар аударылады. Ол өзінің ішкі ресурстарына сүйене отырып, энергия мен күшті тартады. Әлем өздігінен емес, субъектіге қалай көрінсе, солай бар. Сыртқы әлемдегі нысандардың «дауысы жеткіліксіз»
Ақпаратпен жұмыс (C. G. Jung теориясынан)
Сезім (S)
Тәжірибені пайдаланады, нақты объектілерді байқауға бейім, дамыған факті сезімі бар, егжей-тегжейлерге мұқият қарайды («Егжей-тегжейлер - басты нәрсе емес, бөлшектер - бәрі»)
Интуиция (N)
Қарым-қатынастар мен мүмкіндіктер орнату арқылы ақпаратпен жұмыс істеуді қалайды (концептуалды түсіну, мәнді, тұтастықты түсіну). Жалпы танылған «материалдық» құндылықтарға емес, әлеуетті мүмкіндіктерге назар аударады. Туған және болашағы бар нәрсеге нәзік икемі бар
Үстелдің соңы. төрт
Категориялау негізі
Функция. Пән ерекшеліктері
Өмірлік маңызды шешімдер қабылдау (C.G. Jung теориясынан)
Ойлау (ойлау, Т)
Объективті және бейтарап логиканы басшылыққа алуға тырысады. Маңызды әрекеттер интеллектуалды стратегиялардан туындайды немесе, кем дегенде, олардан туындауы керек. Өз әрекетінің бүкіл жүйесін қолда бар объективті және субъективті деректерге негізделген логикалық қорытындыларға тәуелді етуге ұмтылады.
Сезім (F)
Оның танымдық қабілеттері басқалардан кем емес болуы мүмкін, бірақ оның ойлауы ешқашан «sui generis» емес (өзіндік), бұл сезімнің қосымшасы ғана («Мен сезбейтін нәрсені ойлай алмаймын», «Мен сенемін, өйткені бұл дәлелденбейді»). Сезім мүмкіндігінше ойлайды. Сезімге кедергі келтіретін нәтижеге әкелуі мүмкін логикалық қорытындылар қабылданбайды
Іс-шараларды ұйымдастыру
Нәтиже (Үкім, J)
Сыртқы бағалауға назар аударады, барлығын алдын ала ұйымдастырып, жоспарлағанды жөн көреді. Қателіктер жібереді, өйткені ол барлық кіріс ақпаратты талдамас бұрын мерзімінен бұрын шешім қабылдайды
Процесс (қабылдау, Р)
Ақпаратты қабылдауға бағытталған және жағдайға бейімделуге негізделген мінез-құлықтың икемді стилін қалайды. Қосымша ақпарат жинау үшін шешім қабылдауды кешіктіретіндіктен қателіктер жібереді
Юнгтың бастапқы концепциясында үш жұп функция қарастырылған (олар бірінші кезекте кестеде берілген) және әрбір адамда экстраверсия немесе интроверсия басым болуы мүмкін, бұл жеке адамның өзіне, әлемге және энергияға қатысты жалпы қатынасын анықтайды. көздері. Алайда, S - N және T - F жұптарының абсолютті артықшылығы тек бір негізгі функцияға тиесілі болуы мүмкін, өйткені басқа функцияның тәуелсіз араласуы бастапқыға қайшы келетін басқа бағытқа әкеледі. Екінші дамыған функция, демек, көмекші, қосымша мәнге ие. Әрине, негізгі функцияға қарама-қарсы емес біреуі ғана қосалқы (қосымша) функция ретінде әрекет ете алады. Мысалы, түйсікпен (N) бірге сезім (S) ешқашан қосымша функция бола алмайды. Демек, сезім берілген адамның психотипінде бейсаналық («көлеңке») болады. Бұл санада түйсік пен түйсік бірдей күшке ие тұлғалардың болуын жоққа шығармайды. Дегенмен, бұл жағдайда біз дифференцияланған тип туралы емес, салыстырмалы түрде дамымаған сезім мен түйсігі туралы айтып отырмыз. Юнг көзқарасы бойынша, бір жұп функция шеңберіндегі біркелкі сана мен бейсаналық психиканың қарабайыр күйінің белгісі болып табылады.
43
Ч.Г.Юнгтың «Психологиялық типтер» атты монументалды еңбегі 1923 жылы ағылшын тіліне аударылды.Сонымен бірге ол АҚШ-та басылып шықты, онда К.Бриггс психоанализді зерттеді. Кейінірек 1941-1943 жж. К.Бриггс қызы И.Майерспен адамның белгілі бір психотипке бейімділігін өлшеуге арналған сауалнама (шкала) жасай бастады. Юнгтың Тависток лекцияларында айтылған кейінгі идеяларын негізге алып, оларды басқаша түрлендіріп, түсіндірді. Осылайша, олар басқа жұп функцияларды (J - P) қосып, алынған төрт критерийге негізделген типологияны құрады. Төрт жұп функциялардың комбинациясы 16 психотипті берді (1-қосымша).
1962 жылы И. Майерс өзінің Myers-Briggs (Myers-Briggs Type Indicator, MBTT) әзірлеген сауалнамасын пайдалану бойынша нұсқаулықты жариялады. Терминологиялық тұрғыдан Майерс-Бриггс моделі C. G. Jung типологиясына ұқсайды, бірақ іс жүзінде ол оны өзгертті. Бұл И.Майерстің ізбасарлары мен басқа юнгиялықтар арасындағы қарым-қатынастың үзілуіне әкелді.
Алғашында Майерс-Бриггс моделін академиялық орта өте қатты қабылдады, өйткені И.Майерстің психологиялық білімі болмаған. Дегенмен, сауалнаманы қолдану бір топ энтузиастардың қолдауына ие болды және бірте-бірте АҚШ-та ғана емес, сонымен қатар әлемнің басқа елдерінде де әртүрлі колледждер мен университеттерде кеңінен тарады. Сайып келгенде, бұл Юнги дәстүрін кеңінен танымал етті. 1975 жылы И.Майерс пен М.Макколей тәуелсіз коммерциялық емес ұйымды – CART (Психологиялық типті қолдану орталығы) құрды. И. Майерс қайтыс болғаннан кейін (1980 жылы) оның тұжырымдамасы кеңінен танымал болды. SART мәліметтері бойынша, Майерс-Бриггс типологиясы бойынша жарияланымдар саны 1976 жылға қарай 337, 1995 жылға қарай 4816 және 2005 жылға қарай 8961 болды. Үш арнайы журнал шығарылады: The Journal of Psychological Type, The Bulletin of Psychological Type », «The Type Reporter». .
Психотиптік диагностика
Сонымен, Psychiague моделіне негізделген жоба командаларын аяқтау принципі салыстырмалы түрде қарапайым. Мүмкіндігінше жобалық топқа әртүрлі психотипі бар қызметкерлердің қатысуын қамтамасыз ету қажет. Бұл үшін сенімді және үнемді диагностикалық құралдар қажет к) жобаның ықтимал қатысушыларының ишт психотиптері.
Психотипті келесі процедуралар арқылы диагностикалауға болады:
психотиптің өзіндік диагностикасы;
сауалнамаларды қолдану (Кейрси сауалнамасы, MBTI);
өмірбаяндық сұхбат;
жағдаяттық-мінез-құлық тестілеу.
Психотиптік өзін-өзі диагностикалау топтық түрде жүзеге асырылады. Әлеуетті топ мүшелеріне психотиптер туралы ақпарат беріледі, атап айтқанда, әр жұпта екі функцияның біреуін таңдау ұсынылады (E-I, S N, T-F, P-J). Шын мәнінде, бұл процедура түсіндірме моделін енгізуге мүмкіндік береді, оның көмегімен қатысушылар болашақта бір-бірінің ерекшеліктерін есте сақтай алады. Қатысушыларға қажетті тәжірибені жаңартуға бағытталған шағын тапсырмалар ұсынылуы мүмкін.
I 1 Мысалы, көзіңді жұмып, үкі өтетін бөлмені есіңе түсір
schenie, содан кейін ойға келгеннің бәрін жазыңыз. S-түрі көлбеу болады
егжей-тегжейлері мен жиһаздарын неғұрлым барабар сипаттаңыз («Сегіз былғары кре
ауылдар үстел басында жарты шеңбер түрінде орналасқан, қабырғаға суреттің репродукциясы ілінеді.
біз Рембрандтпыз, қабырға сағаты аздап жағына ығысқан...»), ал
N-түрі нақты көрсетілмеген ақпаратты енгізуге қалай бейім
(«Бұл кеңсе ғимаратындағы L-тәрізді жиналыс бөлмесі») және абстрактілі түрде
бөлшектердің сипаттамасы.
Өзін-өзі диагностикалау зерттеудің бастапқы нүктесі болуы мүмкін, i y соңғы процедура болмауы керек. Келесі кезеңде қатысу
I1 iki сауалнаманы толтыра алады, ол осылайша bo-ға түседі
жақсы дайындалған топырақ. Команда құру бойынша кеңесшілер
әдетте екі сауалнаманың бірін пайдаланады - Keirsey немесе MBTI. Оп
Росники 16 Майерс-Бриггс / Кейрси психотипін ашады, бірақ олар мүмкін
төрт негізгі психотипті диагностикалау үшін де қолдануға болады,
Д.В.Кейрси (NT, NF, SP, SJ) тұжырымдамасының өзегін құрайтын.
Сауалнамалар бір принцип бойынша құрастырылған – олар респондент ең қолайлысын таңдауы қажет екі немесе үш мәлімдемеден тұратын ұлттың комбинациясын қамтиды. Орыс тіліндегі Keirsey сауалнамасы 70 сұрақтан, MBTI - 94 сұрақтан тұрады. Сонымен бірге, MBTI-де 11 жауап толық сөйлемдерден ғана емес, сонымен қатар екі балама сөзден (сақтық / сенгіш, өзгермелі / тұрақты) таңдауды болжайды. , т.б.). Сауалнаманың екеуінде де әлеуметтік қажеттіліктен (өтірік таразылары немесе жауаптарды бақылаудың басқа құралдары) ешқандай қорғаныс жоқ: адам берілген жағдайда өзін қалай ұстауға лайықты деп санаса, солай жауап береді. Бұл әлеуметтік маңызды жағдайларда (мысалы, адамды жұмысқа қабылдағанда) сауалнамаларды барабар пайдалануды қиындатады. Соған қарамастан, команда құру процесінде сауалнамаларды жобалық топпен жұмыс істеудің бастапқы кезеңдерінде қолдану өте ыңғайлы: олар жобалық топ мүшелерін үлгімен таныстыруды тереңдетеді, тесттерді толтыру бар болғаны 20-25 уақытты алады. минуттар және әркім деректерді өз бетімен өңдей алады. Ең дұрысы, сауалнама арқылы бұрын диагноз қойылған психотип, содан кейін оның қаншалықты адекватты екенін және өмірбаяндық сұхбат кезінде бастапқы болжамдарды нақтылай отырып, трансформацияға не себеп болуы мүмкін екенін тексеру жақсы.
Жартылай құрылымдалған өмірбаяндық сұхбат (3-қосымша) өзін-өзі есеп беру сауалнамаларына қарағанда сенімді диагностикалық құрал болып табылады. Құрылатын жобалық топ маңыздылығы жоғары міндеттермен жұмыс істейтін болса және адам факторымен байланысты ықтимал тәуекелдерді жою қажет болса, оны қолданған жөн.
Сұхбат бір ғана интерпретациялық үлгі бойынша ұйымдастырылса, өте дәл нәтиже береді. Процедураның ұзақтығы шамамен 1,5-2 сағатты құрайды. Ол команда құру жөніндегі кеңесшінің немесе тәжірибелі психодиагностиктің міндетті түрде қатысуын талап етеді.
Юнг моделі адамның психотипі ерте балалық шақта дамиды деп тұжырымдайды. Адамның ерте тәжірибесі негізгі және қосымша психикалық функцияларды анықтайды. Сондықтан диагностика барысында адамның не айтқанына ғана емес, оның қалай сөйлейтініне, нені баса көрсететініне назар аудара отырып, балалық шақтағы естеліктерді жаңарту өте маңызды. Ол эмоционалды қарым-қатынастарға назар аударады ма? Ол өзінің армандары мен көңілсіздіктерін есіне алады ма және олар қандай? Оның балалық шағындағы жинақтары есінде ме? Ол оқу кезеңін аңсайды ма және нақты нені (интеллектуалдық ізденіс уақытын немесе алаңсыз студенттік өмірді) қалайды?
Өмірбаяндық сұхбат адамға қандай психотиптің бастапқыда тән болғанын және оның өмір тарихы барысында қалай өзгергенін анықтауға мүмкіндік береді. Таңдалған кәсіп пен қызмет саласы, сондай-ақ кәсіптік әлеуметтену түрі мен іскерлік мәдениеттің талаптары бастапқы белгілерді күшейтуі немесе әлсіретуі мүмкін. Адам өзінің қазіргі күйінде өзін жайлы сезіне ме, әлде өмір бойы рухани бейімділігін өзгертуге мәжбүр болғанын түсіну маңызды. Мұндай ақпарат адамға ағымдағы қақтығыстар мен өмірлік басымдықтармен күресуге көмектеседі, сондықтан сұхбатты өзін-өзі зерттеу рухында өткізуге болады. Әрине, бұл үшін сұхбаттасушы мен респондент арасындағы тығыз қарым-қатынас қажет, бірақ сұхбат қарым-қатынасты орнату мен бекітудің жақсы құралы болып табылады.
Диагноз қою кезінде индивидтер әрқашан салыстырмалы түрде бір мағыналы психотиптермен де, адамның таңдауы болған кезде аралық психотиптермен де анықталады. 5-суретте психикалық функциялардың өзара байланысының мысалдары көрсетілген.
a жағдайында негізгі функция F бейсаналық функцияны T орнатады. Егер сұхбат барысында негізгі функцияны орнату қиын болса, оны әрқашан «көлеңкеден» қайта құруға болады. Мысалы, «көлеңкеде» Т бар адам, егер олар оған эмоционалды түрде сәйкес келмесе, баламаларды логикалық қарастырудан бірден бас тартады. «Көлеңкеде» S белгісі бар адам нақты атауларды, фактілерді, кеңістіктегі бағдарды немесе басқа да сенсорлық тәжірибелерді есте сақтау қиынға соғады. Диагностиканың қарама-қайшы нәтижелері әдетте қосымша лауазымға өтініш беретін функциялардың екінші жұбына байланысты қосылады. Бұл функциялар (өмірбаян барысында ешқашан негізгі болған емес) әртүрлі пропорцияда болуы мүмкін.
Бұл адамда S және N функциялары салыстырмалы түрде біркелкі дамыған. Мысалы, ол идеализацияға бейім, өз концепцияларын құрастырады және болашақ туралы ойлайды, балалық шағында ол NF типіне ұмтылды. Сонымен қатар, өмірбаянының барысында ол S функциясын жақсартатын салаларды дәйекті түрде таңдады - мысалы, ол инженерлік, содан кейін маркетингтік білім алды, жабдықтаумен байланысты қызметті таңдады, жағдайға өзінің жоғары көңіл бөлуін дамытты және қоршаған орта. Сонымен қатар, дамыған N-функциясы кітаптарды, хоббиді және хоббиді таңдауда өзін сезінеді. Шын мәнінде, мұндай адам өмірінде бірнеше рет S және N арасында таңдауға ие болады және нәтижесінде SP немесе NF түріне бейім болуы мүмкін. Ол ұзақ уақыт бойы SP-типі ретінде өмір сүре алады және дағдарыс кезінде ол NF жағына ауысады немесе ол өз өмірін SP-тен NF-кезеңдеріне тұрақты түрде өзгерте алады. Айта кету керек, оның T функциясымен таңдауы болмайды, яғни. оның ойлау тәсілі әрқашан оның объектіге эмоционалдық қатынасымен анықталатын болады. Ол Т-функциясын өтей алады немесе дамыта алады, бірақ ол ешқашан толық саналы бола алмайды, әйтпесе адам өзінің бейімделу механизмдерін әлсіретеді. Дегенмен, S және N қосымша функциялары болған жағдайда, оның таңдауы болады, сондықтан мұндай тұлғаның сауалнамалардағы нәтижелері тұрақсыз болады. Сұхбат істің нақты жағдайын түсінуге ғана емес, сонымен бірге адаммен оның қазір қандай жағдайда екенін және қай бағытта қозғалғысы келетінін талқылауға көмектеседі.
Басқа схема (b) бір мәнді суретті береді. Шын мәнінде, мұндай адамның «көлеңкеде» екі функциясы бар: S және F. Бұл айқын NT түрі. Мұндай адам үшін сауалнама мен өмірбаяндық сұхбаттың нәтижелері сәйкес келуі мүмкін және оның тағдыры оның күшті NT функциялары сұранысқа ие болатындай дамитын болуы мүмкін.
Әдетте, өмірбаяндық сұхбат алу тәртібі келесідей құрастырылады. Интервьюер жеткілікті бейтарап сұрақтардан бастайды, содан кейін балалық шақтағы регрессияны тудыратын сұрақтарға көшеді және респонденттің эмоционалды реакциясын тудыратын өмірбаяндағы бірқатар маңызды тармақтардан өтеді. Егер әңгімелесу кезінде сауалнама нәтижелері, өзін-өзі диагностикалау немесе бақылау деректері бұрыннан бар болса, интервьюер әңгімелесу схемасына сәйкес барлық сұрақтарды емес, атап айтқанда жауаптар арасында жақсы айырмашылықты беретін сұрақтарды қою арқылы гипотезаларды біртіндеп тексереді. көрсетілген функциялар жұбы (мысалы, F-T немесе P-J ). Тәжірибелі интервьюер сұхбат процесіндегі адамның ықтимал психотипін анықтай алады және оның екпінді немесе анық емес екенін түсіне алады.
Сұхбатты қатысушыға қалыптасқан психотиптің типтік портретін ұсынып, оны бірге талқылау арқылы аяқтаған дұрыс. Қатысушы стандартты тұжырымнан өзіне тән емес деп санайтын барлық нәрсені сызып тастайды және нақты нені сызып тастағанына түсініктеме береді. Командалық кеңесші респонденттің жазбаларымен бірге пайдаланылған портретті сақтайды және ол бойынша өз жазбаларын жасайды, өйткені адам қабылдамаған сипаттамалар өте ақпаратты болуы мүмкін. Содан кейін өзін-өзі зерттеу жолын белгілеу қалады, өйткені тәжірибе көрсеткендей, психотиптерді диагностикалау процесін бастағаннан кейін респондентке өз түрін түпкілікті анықтау үшін біраз уақыт (кейде бір айға дейін) қажет. Осы кезде командалық ойын процестері әдетте орын алады және қатысушы жоба командасында өзін қалай орналастыру керектігін түсінеді, сонымен қатар басқалардың үлесін бағалай және қабылдай алады. Бұл түсініктің негіздері топты жинау және жеке диагностика кезінде басталған зерттеу процесінде белгіленеді.
Ситуациялық мінез-құлық тестілеу - бұл адамның мінез-құлқын көрсететін қысқаша стандартталған бағалау процедурасы
52
Проблемалық жағдайларда сарапшылар берілген қасиеттерді бағалайды. Мұнда жобалық топтың іс-әрекетін оның барысында қатысушылар өздерін көрсете алатындай етіп ұйымдастыру талап етіледі (жеке және топтық жұмыста, сондай-ақ топаралық өзара әрекеттесуде), бірақ! Бақылаушылар – қабылдау ерекшеліктерін бекіту және ақпаратпен жұмыс істеу, шешім қабылдау, өзін-өзі ұйымдастыру және басқаларды ұйымдастыру тәсілдері.
Ситуациялық-мінез-құлық тестілерінің сенімділігі жоғары деп саналады, сарапшылардың әртүрлі топтарының бағалау гельдері жеткілікті түрде ұқсас (және басқа жағдайда олар түзетіледі). Тестілеуді әдістемелік қамтамасыз ету тестілеу процедураларының сипаттамасын, диагноз қойылған психотиптердің әрқайсысы үшін мінез-құлық көрсеткіштерінің сипаттамасын, бақылау нысандарын, бағалау нысандарын және бақылаушыларға арналған нұсқауларды қамтиды. Бұл процедуралар мен өмірбаяндық сұхбат арасындағы негізгі айырмашылықты атап өту маңызды. 11 Өмірбаяндық сұхбаттың артықшылығы – қатысушымен эмоционалды байланыс орнату және оның осы командада таңдау желісі бар-жоғын және оның неден тұруы мүмкін екенін түсінуге көмектесу.
Әңгімелесу жағдайында консультанттар интерпретациялық бағалаумен айналысады. Олар адамның өмір жолын қалпына келтіреді, оның өткенде не нәрсеге бейім болғанын түсінеді және осы негізде оның болашақта неге бейім болатынын болжайды. Адамның дәйекті және прогрессивті түрде дамитынын аксиома ретінде алсақ, бұл тәсіл жақсы.
Ситуациялық-мінез-құлық тестілеу жағдайында адамның мінез-құлқы квалификацияланады. Сонымен бірге олар адамның неліктен СЖ болғанын және оның қаншалықты «күшті» екенін анықтауға тырыспайды, бірақ оның өзін СЖ сияқты ұстайтынын, ол СЖ сияқты мәселелерді шешетінін, олардың қызметін ұйымдастыратынын айтады. топтық – мысалы, тұрақтылық пен нормаларға, ережелерге, бағыныштылық пен қабылданған шешімдерге адалдық көрсетеді. Егер бағалау кезінде жобалық топтың іс-әрекеті сәйкес үлгіде жасалса, мұндай біліктілік жоғары ақпараттандырылуы мүмкін. Ол шығу тегі мен себептері туралы түсінік бермейді, бірақ ол өте жоғары болжамдық күшке ие болуы мүмкін. Жағдаяттық-мінез-құлық сынақтарының артықшылығы - олар өздігінен жеткілікті даму әсерін көрсете алады, әдетте топтық формада жүзеге асырылады және командалық ойын процедураларына енгізілуі мүмкін.
Қазан
24
Белбин бойынша командалық рөлдер
Тиімді командада сіз әрбір мүшенің өзіне жүктелген рөлді анық орындайтынын 100% таба аласыз. Алға қойған командалық мақсаттарға жету үшін өз рөліңізден «өте жақсы» төтеп беру керек екені сөзсіз.
Бірақ рөлдер нақты анықталып, жауапкершілік дұрыс тағайындалғанымен, команда әлі де кейде тиімсіз.
Бұл сіздің командаңызда қаншалықты жиі болды? Кейбір топ мүшелері сіз күткен нәрсені жасамауы мүмкін. Мүмкін, командадағы адамдар жеткілікті икемді емес, бұл маңызды бөлшектердің назардан тыс қалуына әкеліп соқтырады? Немесе ұжымда жұмысқа сарапшы қосқан үлесі үшін бағаланған адам үлкен суретті көре алмайды және біреуге басқалар алғысы келетін тапсырмалар беріледі. Мүмкін, бір топ мүшесі жұмыс мәселелері бойынша әріптесімен келіспегендіктен шатасуы мүмкін.
Доктор Рэймонд Мередит Белбин көп жылдар бойы топтық жұмысты зерттеп келеді және ол командалардағы адамдар әртүрлі «командалық рөлдерді» қабылдайтынын анықтады. Белбин командалық рөлдерді «белгілі бір жолмен өзін-өзі ұстауға, қатысуға және басқалармен қарым-қатынасқа бейімділік» деп анықтады және әрбір команданың табысының негізінде жатқан тоғыз рөлді анықтады.
Белбин бойынша ұжымдағы рөлдердің 9 түрі. Командалық модельді интерпретациялау
Белбин адамдар орындайтын тоғыз командалық рөлді анықтап, оларды үш топқа бөлді: әрекетке бағытталған, әлеуметтік және интеллектуалды. Бұл рөлдердің әрқайсысы өзіне тән мінез-құлық пен тұлғаның күшті жақтарымен байланысты.
Ол сондай-ақ әрбір команда рөлінің әлсіз жақтарын анықтап, мұндай сипаттарды «қолайлы» әлсіздіктер деп атады. Әрбір мінез-құлық кемшілігі белгілі болуы керек және артықшылықтарға қарай үнемі жетілдірілуі керек.
Бұл тоғыз команда рөлі:
Әрекетке бағытталған рөлдер
мотиватор
Мотиваторлар үнемі өз командасын әртүрлі жолдармен жақсартуға шақырады. Олар басқа адамдарды әрекет етуге ынталандырудан ләззат алатын, үнемі сұрақтар қоятын және мәселелерді шешудің ең жақсы тәсілдерін табатын жігерлі экстраверттер. Мотиваторлар - бұл мақсатқа жету үшін барлық қажетті ресурстарды пайдалану үшін барлық мүмкін және мүмкін емес нәрсені жасайтын адамдар. Олар ешқашан өз командасын қол жеткізген жетістіктеріне тоқтатпайды.
Мотиваторлар кедергілерді қиындық ретінде қабылдайды, сондықтан олар қиындықтарға батыл асығады, ал оның орнындағы басқа топ мүшелері бас тартады.
Мотиваторлар дауласуды жақсы көреді, бұл өз кезегінде кейбір адамдарға зиян тигізуі мүмкін. Және бұл қасиет, сөзсіз, олардың басты кемшілігі.
Орындаушы
Орындаушылар «жұмысшы аралардың» бір түрі. Жұмысты орындайтын және тапсырмалардың орындалуын қамтамасыз ететін адамдар. Олар ұжымның идеясын жұмыс жоспары мен практикалық әрекеттерге айналдырады. Әдетте компания қызметкерлері консервативті, тәртіпті, ұйымшыл, өз жұмысын жүйелі әрі сапалы орындайды. Мұндай адамдарға тапсырма беру арқылы оның дұрыс орындалатынына сенімді бола аласыз.
Екінші жағынан, орындаушылар өзгеруге бейім емес, осылайша өздерінің икемсіздігін көрсетеді.
Педант
Педанттар өз жобаларын өте мұқият орындайды. Олар атқарылған жұмыста қате немесе олқылық бар-жоғын мұқият тексеріп, әрбір ұсақ-түйекке мән береді. Педанттар белгіленген мерзімдерді қатаң сақтайды және кешіктірілген жағдайда жұмысты уақытында аяқтау үшін бригаданы асығады. Олар өздеріне жүктелген міндетті адал орындауға ұмтылатын тәртіпті перфекционистер ретінде сипатталады.
Дегенмен, педанттар кейде негізсіз алаңдаушылық тудыруы мүмкін, бұл оларға тапсырма беруді қиындатады.
Әлеуметтік рөлдер
Үйлестіруші
Топ жетекшісінің дәстүрлі рөлін атқаратын адамдар бұл модельде үйлестірушілер деп аталады. Олар өз командасын белгіленген мақсатқа бағыттайды. Үйлестірушілер басқа адамдарды тыңдай алады және команданың әрбір мүшесі әкелетін барлық нәрсенің шынайы құндылығын қарастыра алады. Олар сабырлы және теңгерімді және командада тапсырмаларды бөлуде өте тиімді.
Кейде үйлестірушілер команда мүшесіне тым көп жауапкершілік жүктейді, бұл олардың басты әлсіздігі, сонымен қатар оларда адамдарды манипуляциялауға бейімділік бар.
Команданың жаны
Бұл командадағы адамдар өз әріптестеріне тынымсыз қолдау көрсетеді және олардың команда мүшелерінің тиімді жұмыс істеп жатқанын тексеру үшін үнемі тексереді. Мұндай адамдар команда мүшелері арасында делдал болып табылады, олар икемді, дипломатиялық және перспективалы. Танымал адамдар болғандықтан, олар өте қабілетті жұмысшылар
Топ жетекшілері мен әзірлеуші мамандар Белбиннің командалық рөлдер теориясын теңгерімді команда құру үшін жиі пайдаланады.
Егер командадағы барлық адамдар бірдей мінез-құлыққа ие болса немесе ұқсас рөлдерді орындаса, онда команда теңгерімсіз. Сондай-ақ мүшелері бірдей әлсіз жақтары бар команда теңгерімсіз болады. Егер топ мүшелерінің күшті жақтары бірдей болса, онда адамдар бір-біріне көмектесіп, бірігіп жұмыс істегеннен гөрі, тапсырмаларды орындау құқығы үшін бір-бірімен бәсекелеседі.
Осы мүмкіндіктер туралы біле отырып, сіз өзіңіздің командаңызда мұндай модельді оның құрамындағы әр адамның рөлін анықтауға және ұжымдағы мүмкін мінез-құлық қақтығыстарының алдын алуға болады.
Белбин командасының рөлдік үлгісін қалай қолдануға болады
Енді Белбиннің командалық рөлдерінің әрқайсысы туралы біле отырып, бұл модельді әртүрлі жолдармен қолдануға болады:
Командаңызды талдау және оларға 1) күшті жақтарын бағыттауға және 2) әлсіз жақтарын түзетуге көмектесу үшін командалық рөл теориясын пайдаланыңыз;
Бір адамның бір рөлді ойнауы мүлдем қажет емес, өйткені ол бірден бірнеше рөлге сәйкес келуі мүмкін. Бұл оларды дұрыс теңестіру үшін артықшылықтар мен кемшіліктерді анықтау туралы.
Белбин үлгісін өз командаңызға қолдану арқылы сіз оны жақсырақ түсіне бастайсыз. Осылайша сіз топ ішінде жанжалға әкелетін қате шешімдер қабылдаудан сақтайсыз.
Топтық үлгі сізге өзіңіздің және басқа топ мүшелерінің қабылдауын талдауға және салыстыруға көмектеседі. Бұл жаңа идеялар мен ойларға әкелетін нәтижелі әңгімеге мүмкіндік береді.
Бұл модель әлемде өте танымал. Ол пәрменді қалай пайдалану керектігіне қатысты нақты команда құрылымын жасауға мүмкіндік береді. Команда мүшелерінің өзара тәуелділігі, олардың бір-бірін қалай толықтыратыны ескеріледі, осылайша тепе-тең командалық бөлім жасалады.
Модель авторлары тапсырманы сапалы орындау үшін орындалуы тиіс функцияларды сипаттайды. Олардың негізінде командалық рөлдер бөлінеді. Ұжымдық рөлдерді анықтау топ мүшелерінің жеке қасиеттері негізінде, олардың белгілі бір функцияларды орындауға бейімділігі негізінде жүзеге асады. Модель авторлары бүкіл басқару процесін тоғыз жұмыс функциясына бөледі:
Кеңес беру (кеңес беру).
Инновация (Инновация).
Ынталандыру (көтеру).
Даму (дамыту).
Ұйымдастыру.
Өндіріс
Бақылау (тексеру).
Техникалық қызмет көрсету.
Байланыс. (Сілтеме). Бұл жұмыс функциясы басқа сегіз жұмыс функциясын біріктіреді, үйлестіру қызметінің саласы болып табылады.
Бұл функциялар берілген тапсырмалардың түріне және менеджерлердің дағдыларына тікелей байланысты. Бұл модель Margerison-McKen Team Wheel деп аталды. Марджерисон-Маккен командасының дөңгелегі:
Марджерисон-Маккен тұжырымдамасындағы рөлдер
Осы функциялардың негізінде келесі командалық рөлдер бөлінеді:
Тапсырма түрі Топ рөлі
Кеңес беру.
Ақпаратты қабылдау және беру.
Сыртқы және ішкі коммуникациялармен жұмыс істеу.
«Сөйлеуші-кеңесші» рөлі.
Ақпарат жинау.
Ақпаратты басқаларға қолжетімді және түсінікті етеді.
Инновация.
Жаңа идеяларды насихаттау, оларды жүзеге асыру.
Дайындалу, проблеманы «тәрбиелеу», түсіну және сыни тексеру.
«Инноватор-әзірлеуші» рөлі.
Көзқарастың кеңдігі, болашаққа бағдарлануы, ақпаратты тыңдауға және қабылдауға дайындығы, жақсартуға деген ұмтылысы бар.
Стандартты шешімдерден шығуға қабілетті.
Ынталандыру.
Хабарламаны тұтынушыларға және ұйым ішіндегі және одан тыс негізгі мүдделі тараптарға жеткізу.
«Зерттеуші-промотор» рөлі.
Не болып жатқанын тез қабылдайды, өзгерістердің бастамашысы болыңыз.
Іскер, жігерлі, бір уақытта бірнеше бағытта жұмыс істей алатын, сендіру дағдысы бар.
Даму.
Жоспарлау, дайындау және дамыту.
«Бағалау және дамытушы маманның» рөлі.
Идеялар мен жаңалықтарды алға тартады.
Жобалық әрекеттерге бейім.
Әрқашан өз бетінше нәтижелі идеялар тудырмайды, бірақ басқалардың идеяларымен жақсы жұмыс істей алады.
Ұйымдастыру. негізгі функция.
Адамдар мен міндеттер арасындағы қарым-қатынасты реттеу.
Ұйымдастырудың төрт аспектісі бар: 1. ішкі техникалық фактор. 2. сыртқы техникалық фактор. 3. ішкі адам факторы. 4. сыртқы адам факторы.
Үйлестіруші-ұйымдастырушының рөлі.
Шешімдерді оңай қабылдайды.
Мақсаттарға, міндеттерге, мерзімдерге және бюджеттік шектеулерге назар аударады.
Іс-шараларды жоспарлайды.
Қақтығыстарды жеңеді.
Өндіріс.
Адамдарға тұрақты іс-әрекеттерді жүзеге асыруға мүмкіндік беретін жүйелі құрылымдық әдістерді әзірлеу және енгізу.
«Өндіріс және нақтылау маманының» рөлі.
Тиімді және білікті өнімділік.
Практикалық, ұтымды, нақты мәселелер мен жобаларға бағытталған.
Жүйелі әдістерге бағдарланған мерзімдер мен жоспарларды сақтайды. Қажеттілік бар
қандай құрылым және жауапкершіліктерді бөлу.
Бір жұмысты ұзақ жасай алады, өзгерістерге қарсы тұра алады.
Бақылау.
Нормативтік бақылау.
Егжей-тегжейге назар аударуды талап етеді.
«Инспектор-контроллер» рөлі.
Әрекетті зерттеу.
Өз жетістіктерін насихаттауға бейім емес.
Олар әрқашан белгіленген мерзімдер мен жоспарларды ұстана бермейді.
Техникалық қызмет көрсету.
Өнімнің тұрақты сапасын және тұтынушыларға қызмет көрсетуді қамтамасыз ету.
Қауіпсіздікті, сенімділікті, этиканы, адалдықты, ескі клиенттерді сақтауды, заман талабына сай болуды қамтамасыз ету.
Қол жеткен деңгейді сақтаудағы маманның» рөлі.
Жедел реакцияларға бейім емес.
Әрекет ету алдында мәселені қарастырады.
Мықты ұстанымдары мен тұрақты құндылықтары бар.
Басқаларға қамқорлық жасауға байланысты қызмет салаларын таңдайды.
Қосылымдар.
арасындағы ішкі және сыртқы өзара байланысты қамтамасыз ету:
1. топ мүшелері; 2. ұжым және ұйымдағы басқа топтар; 3. команда және жеткізушілер; 4. команда және клиенттер.
Барлық рөлдер Бірқатар дамыған арнайы қабілеттері, дағдылары және коммуникативті көзқарастары бар кез келген топ мүшесі:
белсенді тыңдау;
көмектесуге дайын болу;
өзара әрекеттесуді басқару;
дамыған коммуникация;
топта шешім қабылдауды және мақсат қоюды ұйымдастыра білу;
өкілеттіктерді беру және жауапкершілікті бөлу; топты дамыту бағыттылығы.
Команда дөңгелегінің ерекше белгілері
Бұл модельде қызмет саласындағы дамыған диагностикалық материал бар. Margerison-McKen моделі бірінші кезекте топ шешетін тапсырмалар түрлерін талдауға әсер етеді.
Бұл модельдің тағы бір ерекшелігі - ол ұжымға әсер ету құралы болып табылады. Ұжым туралы ақпарат жинауға болатын топтық рефлексиялық сессиялар кезінде топ мүшелері бағалау, талқылау, өз іс-әрекетін жобалау және жоспарлау кезеңдерін өтеді. Бұл осы әрекеттің қай бөліктері зардап шегетінін және қазіргі уақытта қайсысы тиімді орындалып жатқанын түсінуге әкеледі.
Кез келген әрекет сәтті болмаса, рөлдерді қайта бөлуге болады. Бірақ бұл жеке сипаттамалар негізінде емес, қатысушылардың қалаулары негізінде жасалады. Бұл мүмкіндік осы модельдің кемшілігі болып табылады. Біздің ойымызша, бұл модель бизнес-процестерге тікелей қатысы бар адамдар үшін ең қолайлы. Ол ұйымдағы кез келген өнімнің өндірістік үлгісіне өте ұқсас тұйық цикл құрылымына ие.
Дегенмен, оны басқа адамдармен басқару үшін қосымша дайындық қажет.
Ұйымдастыру. Бір-бірінен бөлек, бөлек жатқан компоненттерді аддитивті еместік заңына сәйкес әрбір элементте бөлек болмаған кейбір жаңа қасиеттерге ие болатын жүйе біртұтас қауымдастыққа айналдыру қызметі.
Басқару. Қызметкерді алдын ала белгіленген әрекеттерді орындауға итермелеу процесі.
Бақылау. Ұйымдағы өзгерістерді ойластыру және жүзеге асыру қызметі.
Базаров үлгісінде басқару процесін сипаттайтын тапсырмалардың төрт негізгі түрі анықталған (басшыға қажетті қасиеттер туралы пайдалы ақпарат). Бұл міндеттердің өзі «жалпыдан жекеге» принципі бойынша ортақ логикамен біріктірілген.
Басқару процесі міндеттерінің қандай түрлері бар?
Басқару міндеттері. Бұл модельдегі есептің ең жалпыланған түрі. Олар стратегиялық жоспарлауға және ұйымның нарықтағы орнын өзгертуге қатысты.
ұйымдастырушылық міндеттер. Бұл нақтырақ деңгей. Бұл міндеттер бизнес-процестерді және ұйымдық құрылымды жобалаумен байланысты.
әкімшілік міндеттер. Одан да нақты деңгей. Олар жұмыс режимінде ресурстарды жоспарлаумен және бөлумен байланысты.
Көшбасшылық міндеттері. Бұл ең нақты деңгей. Олар адам факторын қамтамасыз етеді: оқыту, мотивация, тәлімгерлік, жанжалдарды басқару.
Осы тапсырма түрлеріне байланысты төрт командалық рөлге бөлу қарастырылған.
Топтық рөлдер Т.Ю.Базарова
Менеджер.
Оның міндеті – ұйымды дамытудың стратегиялық бағыттарын және осы бағыттарды өзгерту шарттарын анықтау. Бұл орындаушыдан белгілі бір қабілеттерді талап етеді: өз мақсаттары мен тәсілдерін икемді түрде қайта анықтау, белгісіздік жағдайында жұмыс істеу, максималды пайда алу жағдайына назар аудару.
Ұйымдастырушы.
Ұйымның мақсатына жету бойынша шараларды әзірлеу міндеті (дамыту жағдайындағы іс-әрекет). Орындаушыдан түпкілікті нәтижені анық көру және осы нәтижеге жету үшін кезеңдерді жобалау талап етіледі, бірақ сонымен бірге ол бөлшектерге тым көп мән бермеуі керек. Ол функцияларды оңтайлы және дәйекті түрде топтастыру, ақпараттың үлкен көлемін құрылымдау және құрылымдар мен технологияларды жобалау кезінде шектеулерді икемді түрде есепке алу мүмкіндігін талап етеді.
Сізге оқуды ұсынамыз: Жұмыста еркін кесте, оның жақсы және жаман жақтары
Әкімші.
Жұмыс режимінде бизнес-процестер мен ұйымдық құрылымды қолдау, жедел басқару міндеті. Орындаушы тұрақты әрекеттерге, ақпараттың үлкен көлемімен жұмыс істеу қабілетіне, ресурстар шығындарын бағалауға және «уақытша» қақтығыстарды болжауға назар аударуы керек.
Жетекші.
Міндет – қызметкерлердің әлеуетін бағыттау, адамдарға (адам факторына) қатысты мәселелерді шешу. Тапсырманың бұл түрі орындаушыдан топта беделі мен ықпалының болуын, топты біріктіре білуді, шабыттандыра білуді, еңбек ынтасын оятуды талап етеді. Әлеуметтік-психологиялық климатты талдай білу, қақтығыстарды болжау және шешу қабілеті де өте маңызды.
Адам ресурстарын бағалау
Адам ресурстарын бағалау үшін ұйымда қандай басқарушылық рөлдер басым және қайсысы жоқ екенін түсіну маңызды. Корпоративтік басқарудың жоғарғы деңгейінде менеджерлер мен менеджерлер, орта деңгейде әкімшілер мен ұйымдастырушылар, ал ең төменгі деңгейде менеджерлер ұсынылса, ұйым тиімді жұмыс істейді. Базаров моделінің екі күшті жақтары бар:
Ол жетілдірілген психодиагностикалық құралдармен жабдықталған. Бұл үлгінің басқару әлеуетін бағалау немесе қызметкерлердің сол немесе басқа түрді басқару қабілетіне қарай разрядтау, содан кейін олардан басқару командасын құру қажет болатын жағдайлар үшін оны оңтайлы етеді. Бағалау орталықтарының технологиясы әзірленді. Ол орындалатын іс-әрекетке тән үлгілік жағдайларда үміткерді байқаудан және табысты жұмыс істеуге қажетті қасиеттердің бар немесе жоқтығын анықтаудан, оның ерекшеліктеріне сипаттама беруден және оқу міндеттерін тұжырымдаудан тұрады.
Бұл модельде маңызды бақылау нүктелерінің қарапайым және біртұтас логикалық сипаттамасы бар. Бұл оны тұтастай ұйымның басқару жүйесін талдау үшін пайдалануға мүмкіндік береді.
Бұл модель әртүрлі басқару тапсырмаларын орындау ықтималдығы жоғары команданы құруға мүмкіндік береді. Бірақ сонымен бірге ол ұжым мүшелерінің табиғатын ескермегендіктен, ұжым ішіндегі адамдардың үйлесімділігіне кепілдік бермейді.
