Стратегиялық ойындар және рөлдік позициялау

Негізгі түсініктер: Дағдарыс командасының өмірлік циклі

әлеуметтік сәйкестік команданың тұтастығы функционалдық-рөлдік конфликті топ мүшелігіне қанағаттану іскерлік ойын әрекеті еліктеу топаралық бәсеке топтық қорғаныс механизмдері

Кез келген әлеуметтік қауымдастық сияқты, команданың белгілі бір өмірлік циклі бар. Адам өмірімен салыстыра отырып, топтар, ұйымдар және басқа да әлеуметтік ішкі жүйелер бейнелі түрде туады, өседі, дағдарыстан өтеді, қартаяды және ақырында өледі. Кез келген, тіпті ең жақын ұжым, мейлі ол «жанрдың барлық канондары бойынша» жасанды түрде құрылды ма, әлде табиғи түрде құрылды ма, ерте ме, кеш пе күйреу алдында болады. Егер команда «жоба үшін» құрылған болса, әрекет жүзеге асырылған сайын оған қажеттілік жоғалады. Егер команда өзін-өзі анықтайтын бөлімше ретінде өмір сүрсе, ол әлі де өзінің өмірлік циклінің әртүрлі кезеңдерін, соның ішінде оның мүшелері бір-бірінен алыстаған кездерінен де өтеді.

Физика тұрғысынан командада әр сәтте орталықтан тепкіш және орталықтан тепкіш күштер бар деп айта аламыз: біріншісі (команданың ішінде де, оның сыртында да) адамдарды бірге болуға шақырады, екіншісі адамдарды ұжымнан кетуге ынталандырады. Осы күштердің нәтижесі команданың дағдарыстан аман қалуын немесе өмір сүруін тоқтатады. Әзіл өрнекте былай делінген: «Команданың жартылай ыдырау мерзімі үш жарым жыл». Басқаша айтқанда, орташа команда үш жарым жылда өз мүшелерінің жартысынан айырылады. Айтылғандардың контекстінде көптеген сұрақтар туындайды. Командалық өмірлік циклдар шынымен бар ма және олар немен байланысты? Ұзақ уақыт бойы өмір сүріп келе жатқан ұжымның өмірін сырттан басқару мүмкін бе (дәлірек айтқанда, қалай, қашан және қаншалықты мүмкін) - ұйымшыл ұжымды бұзу немесе керісінше « бекіту» құлап жатқан? Топтардың бөлінуіне әкелетін сыртқы және ішкі ортадан тепкіш күштердің рөлі қандай және олардың қайсысы тән? Сырттан келетін «бөлінген» әсерлерге іштен шыққан команда қарсы тұра ала ма және мұндай қарсылық әрқашан тиімді бола ма?

Әлеуметтік психология қарқынды сыртқы әсер ету кезеңдерінде топтар мен олардың өкілдерімен не болатынын түсінуге арналған тұжырымдамалық аппаратты жасады. Мұндағы әдіснамалық негіз топаралық өзара әрекеттестік және әлеуметтік сәйкестік теориясы болып табылады. Ұжымды «жөндеу» («емдеу», «қалпына келтіру») жағдайында алдыңғы тарауларда талқыланған барлық процестер жаңартылатыны анық - кадрларды қайта толықтыру, тереңірек танысу, қайта орналастыру, үйлестіру. ортақ көзқарас. Дегенмен, жағдайдың өзіне тән эмоционалдық ерекшеліктері де бар. Өйткені, жас жұбайлармен жұмыс істеу ажырасу алдында тұрған ерлі-зайыптылармен жұмыс істеумен бірдей емес екені анық. Нағыз ұзақ өмір сүретін командаларды жаттықтыру және нақты өмір жағдайында командаларға әсер етуді модельдейтін ауқымды іскерлік ойындар аясындағы зерттеулер кейбір сұрақтарға жауап береді.

Команданың бөлінуін тудыратын факторлар

Тәжірибе көрсеткендей, өзін-өзі басқаратын команданың өмірінің белгілі бір орташа циклі бар - ұйымшыл және тиімді болған, бірақ ұзақ мерзімді перспективада шешілмейтін қайшылықтарға тап болған команда («өлі туған» командалардың мәселелерін талдаудың мағынасы жоқ - бұл үшін бастапқы конфигурация командаларының тақырыптарына, қатысушылардың орналасуына және т.б. оралу қажет).

Мұндай команданың циклі отандық бизнеске тән екі құндылыққа сәйкес келеді: ұйымдардың әдеттегі өмірлік циклі және орта есеппен динамикалық дамып келе жатқан маман мансап сатысына көтерілетін кезең (яғни, даму қарқыны). еңбек нарығындағы маманның өмірі).

Бір-бірінің ықпалын байланыстыратын және делдалдық жасайтын макро және микро факторлар ұжым өзінің өмір сүру барысында ұшырайтын қауіп-қатерлердің күрделі және алуан түрлі бейнесін береді. 16-суретте В.А.Штрооның топтық қорғаныс механизмдерінің үлгісін өзгертетін осындай сыни әсерлердің диаграммасы көрсетілген. Әр жолы команда үш жолдың бірін таңдау арқылы қауіп төндіретін жағдайлардан шыға алады: сыртқы әлемді өзгерту (ұйымдық-белсенділік стратегиясы), өзін өзгерту (құндылық стратегиясы) немесе қауіпті елемеу (когнитивтік-аффективті стратегия). Схемаға назар аудара отырып, ұзақ уақыт бойы бар және оның барлық мүшелеріне сәйкес келетін күшті команданы қалай бөлуге болатынын қарастырайық?

Сыртқы әсерлердің тұтас класы белсенділіктің өзгеруімен байланысты. Технологияның өзгеруіне, өзара тәуелділіктің әлсіреуіне байланысты командалық күш-жігер қажеттілігі жойылуы мүмкін, бірақ мұндай процестер әдетте баяу жүреді және функционалдық өзара байланыстардың деңгейін табиғи түрде төмендетеді.

Жеке, субъективті тұрғыдан алғанда, басқа жағдай әлдеқайда ауыр. Ұжым ортақ мақсат жолында жұмыс істейді, қарым-қатынастар дамыды, әрқайсысы белгілі бір дәрежедежәне үлес қосады. Ал енді жұмыстар табысқа жетелейді және жемісін көріп, қол жеткізген жетістіктерге сүйену керек болатын жағдай туындайды. Дәл осы жерде халық даналығы «от, су, мыс құбырлар» деп атаған бірқатар процестер от пен судан гөрі «мыс құбырлардан» аман өту қиынырақ екенін түсінген. Бұл марапаттарды бөлу туралы. Сырттан белгіленген еңбекақы жүйесі әділетті болады немесе солай қабылданады деген шындық емес. Көбінесе команда мүшелерінің үлестері тең емес, сондықтан теңестіру сыйақылары әділетсіз болып көрінеді. Көп жағдайда жарналарды адекватты түрде бағалау мүмкін емес («үйлестіруші» үлесі сияқты). Елеулі жалақы дифференциалын орнату, кейбір команда мүшелерін көпшілік алдында марапаттау және басқаларын елемеу, тіпті өте тұрақты командада да айтарлықтай орталықтан тепкіш күштерді тудыруы мүмкін. Рефлексиялық топ мұнымен күресуге тырысады (жарналарды қарау, сыйақыларды қайта бөлу арқылы), бірақ бұл үшін оның барлық мүшелерінің тиісті көзқарастары мен құндылықтары болуы керек.

Күшті тұрақсыздандыратын фактор - сәтсіздік (нақты немесе қабылданған). Топаралық қарым-қатынастар саласындағы классикалық әлеуметтік-психологиялық зерттеулер сәтсіздік нәтижесінде бірлескен жұмысқа қанағаттану төмендейтінін, топ ішілік фаворитизм мен топ аралық дұшпандық күшейетінін, кінәлілерді іздеудің басталатынын, топтарға бөлінетінін және маргиналды және топтардың пассивті мүшелері шығып кетеді. Сәтсіздік кезеңі өзін-өзі бағалаудың төмендеуімен және ұжым мүшелерінің санасында ұжым мүшелігімен байланыстырылатын «үйренген дәрменсіздік» құбылысымен күрделенеді.

Консалтингтік жобалардың бірінің аясында авторлар «үйренген дәрменсіздік» және сәтсіздік кезеңінен кейін өз күшіне деген сенімсіздік дер кезінде әрекет ету мен шешім қабылдауға кедергі келтіретін ең ауыр сәттердің біріне айналған командамен жұмыс істеді. Бұл нарықта дағдарыс кезінде жеті жыл бойы құрамын өзгертпестен өмір сүрген кәсіпорынның жеті құрылтайшысы болды. Бір құрамда жеті адамнан құралған ұжымның жеті жылдан бері жұмыс істеуінің өзі ерекше. Топтың рөлдік құрылымын талдау ұжымның мүддесін өз мүддесінен жоғары қоюға дайын үш (!) «үйлестірушінің» әрекеті орталыққа тежеуші күштердің қызметін атқарғанын көрсетті. Авторлар бұл командамен екі рет жұмыс істеу мүмкіндігіне ие болды - бизнестің қарқынды өсу кезеңінде және бес жылдан кейін, табыстылықтың төмендеуі кезеңінде. Ұжымда өзін-өзі сақтаудың ең жоғары ресурсы болды, бірақ ол кейде дер кезіндегі белсенді әрекеттердің орнына топтық қорғаныс механизмдерін актуализациялауға әкелді. Сыртқы ортада баяу болып жатқан келеңсіз өзгерістерді жекелеген мүшелер мойындады, бірақ жалпы ұжым назарынан тыс қалдырды, бұл қажетті шешімдердің кешігуіне әкелді. Жоғары білімді, кәсіби команда өтімділік дағдарысы қаупі кезінде де өз құрамын өзгертуге (мысалы, жаңа акционерлерді енгізуге) дайын емес еді.

Ұжымның өмір сүру кезеңі еңбек нарығының мансаптық циклдерімен бекер байланысты емес. Қазіргі уақытта қысқа өмірлік циклі бар отандық коммерциялық ұйымдарда ашық кадр саясаты басым - басқарушы кадрлар ұйым ішінде өспейді, бірақ еңбек нарығынан алынады. Осыған байланысты, көптеген мамандар мен менеджерлер үшін өз ұйымындағы жоғарылауды «күтуден» гөрі, жаңа жұмысқа ауысу арқылы мансаптық қадам жасау оңайырақ. Бүгінде адам үшін беделді және болашағы зор жұмыс істейтін команда бірнеше жылдан кейін оның барлық мансаптық амбицияларын қамтымауы мүмкін. Тіпті жеке бизнесіне келетін болсақ, адамдар өз міндеттерін бір уақытта емес, әртүрлі жылдамдықта «өсіреді». Жұмысқа орналасу туралы айтатын болсақ, бүкіл командамен жаңа жұмысқа көшкеннен гөрі жұмысты жалғыз өзгерту оңайырақ. Бұл кәсіби әлеуметтенудің табиғи процесі және рефлексиялық командалар онымен күресуді үйренеді, өзгерту, түрлендіру жолдарын табады. Кейде мұндай командалардың мүшелері кейінірек жиналу үшін әртүрлі жерлерге «биіктікке» барады. Кейіннен олар енді командаға емес, кәсіби желілерге біріге алады.

Топтық өзара әрекеттестіктің құндылықтары мен нормалары бірлесіп жұмыс істеуді жалғастыруға деген ұмтылысты күшейтуі де, әлсіретуі де мүмкін. Бұл жерде мұндай құндылықтардың түрлері мен мазмұны туралы айту қиын. Бұл жағдайда бір қарапайым типология (мысалы, ұжымшылдық жақсы, индивидуализм нашар) жоқ (және болуы да мүмкін емес). Оқыту ұйымдары концепциясын жақтаушылардың идеяларын дамыта отырып (ұдайы өзгеру жағдайында ұйымдармен жұмыс істеудің арқасында қалыптасып келе жатқан және ыдырап бара жатқан ұжымдармен үнемі соқтығысатындар) тек ұжымның мүдделеріне шамадан тыс бағдарлану жаман деп айтуға болады. , және құндылық ретінде тек жеке мүдделерге.