№14 дәріс
|
Топтық бірлік пен топтық шиеленіс арасындағы диалектикалық байланыс.
Топтың бірігуі
Ынтымақтастық топ мүшелерінің бір-біріне деген өзара тартымдылығын білдіреді. Бұл әмбебап топтық құбылыс барлық оқу топтарында байқалады. Курт Левин ұйымшылдықты «мүшелерді топта ұстауға мәжбүр ететін күштердің жалпы өрісі» деп анықтайды. Ынтымақты дамытуға ерекше көңіл бөлінеді, өйткені бұл қатысушылардың топтық мақсаттарға жетудегі табысының маңызды факторы болып табылады. Біріктіруді ынталандыру үшін күшті оң немесе теріс эмоцияларды бірге сезіну үшін арнайы психотехникалық әдістер қолданылады. Ынтымақтастық топта қауіпсіздік атмосферасын құруға, психикалық күйзелісті азайтуға, қатысушылар арасында шынайы, сенімді қарым-қатынас орнатуға әкеледі. Бірлік пен шиеленіс арасындағы динамикалық тепе-теңдікті сақтау маңызды екенін есте ұстаған жөн, әйтпесе топ маңызды топтық мақсаттарға қол жеткізбестен өз дамуында тоқтап қалуы мүмкін. Сондықтан, кейбір жағдайларда бірігуді өзгерістерге қарсылық ретінде қарастыруға болады, ол ерекше хабардар болуды және өңдеуді қажет етеді.
Вачков[1] топтың біртұтастығын топ мүшелерінің өзара эмоционалды тартымдылығымен және топқа қанағаттануымен сипатталатын топтағы тұлға аралық өзара әрекеттестік пен қарым-қатынастың күші, бірлігі мен тұрақтылығының көрсеткіші ретінде сипаттайды. Топтың бірігуі психологиялық дайындықтың мақсаты ретінде де, табысты жұмыстың қажетті шарты ретінде де әрекет ете алады. Бейтаныс адамдардан құрылған топта уақыттың бір бөлігі міндетті түрде топтық мәселелерді шешуге қажетті бірігу деңгейіне жетуге жұмсалады.
Қолда бар зерттеулерді қорытындылау (А.А. Александров, 1997; Дж. Годефрой, 1992; К. Рудестам, 1993 және т.б.) топтың бірігуіне ықпал ететін келесі факторларды анықтауға мүмкіндік береді:
1) топ мүшелерінің мүдделерінің, көзқарастарының, құндылықтарының және бағдарларының сәйкес келуі;
2) топтар құрамындағы біртектіліктің жеткілікті деңгейі (әсіресе жасы бойынша – елуден асқан және он сегізге толмаған адамдарды бір топқа біріктіру қажет емес);
3) психологиялық қауіпсіздік, ізгі ниет, қабылдау атмосферасы;
4) барлық қатысушылар үшін маңызды мақсатқа жетуге бағытталған белсенді, эмоционалды бай бірлескен қызмет;
5) оңтайлы жұмыс істейтін қатысушының үлгісі, үлгісі ретінде фасилитатордың тартымдылығы;
6) ұйымшылдықты нығайту үшін арнайы психотехникалық әдістер мен жаттығуларды қолданатын басшының білікті жұмысы;
7) қандай да бір жағынан бәсекелес ретінде қарастырылатын басқа топтың болуы;
8) топта қатысушылардың көпшілігінен күрт ерекшеленетін топқа қарсы тұруға қабілетті адамның болуы (тек жаттығулардың ғана емес, сонымен қатар күнделікті өмірдің қайғылы тәжірибесі көрсеткендей, адамдар әсіресе тез біріктірілмейді); бір нәрсе үшін күрес, бірақ біреуге қарсы күрес).
Топ бірлігінің төмендеуінің себептері мыналар болуы мүмкін:
1) оқу тобында шағын топтардың пайда болуы (бұл әсіресе 15 адамнан асатын топтарда болуы мүмкін; дегенмен, кейде кіші топтар арасында пайда болатын бәсекелестік топтық динамикасын жеделдетеді және оқытуды оңтайландыруға көмектеседі);
2) тренинг басталар алдында топтың жекелеген мүшелері арасындағы танысу (достық, жанашырлық) – бұл кейбір жеке мәліметтерді топтың қалған мүшелерінен жасыруға, бір-бірін қорғауға және араласпауға ұмтылуға әкеледі. полемика, мұндай диадтың топтан алшақтауына;
3) топтың шектен тыс шиеленісуіне, қақтығыстарына және күйреуіне әкеп соқтыруы мүмкін басшының дәрменсіз көшбасшылығы;
4) қатысушыларды баурап алатын және біріктіретін бір мақсаттың және қабылдаушы ұйымдастыратын бірлескен іс-шаралардың болмауы; баяу топтық динамика.
Ынтымақтастық оқу жұмысының табыстылығын анықтайды, егер ол топты жағымсыз эмоционалдық тәжірибелермен жүретін жағдайларға төзімді етеді, даму дағдарыстарын жеңуге көмектеседі. Кейбір жағдайларда топтың жоғары бірігуіне қол жеткізу психологиялық тренингтің ең маңызды мақсатына айналады (бұл туралы қатысушыларды хабардар ету әрқашан дұрыс емес). Тиімді жұмысы қызметкерлердің бірлігі мен өзара түсіністік дәрежесіне тікелей байланысты ұйымдар мен мекемелерде ұйымшылдыққа үйрету, топ құру жүзеге асырылады.
топтық шиеленіс
Іс-әрекет барысында топ мүшелері бір-біріне көзқарастарымен, көзқарастарымен және т.б. қарсы тұруы мүмкін.Топ мүшелерінің, қатысушы мен көшбасшының арасында антипатия, дұшпандық, агрессивтілік, конфликттер пайда болады.
Топтық шиеленіс топтағы әрбір жеке тұлғаның ішкі шиеленісімен байланысты. Топтық психокоррекцияда агрессия басылмайды, бірақ олар оны ауызша (осы сезімдер туралы айту) немесе символдық түрде анықтауға тырысады (қосымша заттар қолданылады: клиент адамның символы болып табылатын жастықты соғады - агрессия субъектісі).
Егер топтағы шиеленіс үлкен болса және ұйымшылдық ауыстырылмасаyuh, онда бұл топтың ыдырауына әкеледі. Әлсіз кернеу де теріс, өйткені. өз бетімен жұмыс істеу тежеледі, топ мүшелері қарым-қатынасқа қанағаттанады, кешендерді байқамауға тырысады. Психокоррекциялық топқа тұрақты қақтығыстар, өзара сын және өз мүшелерінің қарсыласуы қажет.
Топтың бірігуі қолдау мен салыстырмалы қауіпсіздікті қамтамасыз ететін тұрақтандырушы фактор болып табылады.
Топтық шиеленіс - қанағаттанбаушылықты және бір нәрсені өзгертуге ұмтылуды қамтамасыз ететін ынталандырушы фактор. Психолог осы факторлар арасындағы динамикалық тепе-теңдікті бақылауы керек.
Топтық бірлік пен шиеленіс
Топтық ұйымшылдық – бұл адамдардың ресми бірлестігін нақты топқа айналдыруға мүмкіндік беретін еңбек ұжымында байланыстардың ерекше түрін қалыптастыруды көрсететін маңызды көрсеткіш. Ынтымақтастық жеке тұлғалардың топқа интеграциялану дәрежесін, топтық қызметтің мақсаттары мен осы қызметпен байланысты құндылықтарды бөлісу дәрежесін, сондай-ақ ондағы қарым-қатынастар қалай дамып, өзара әрекеттестік оңтайландырылғанын сипаттайды, онда топтың барлық мүшелері бірлескен іс-шараларды барынша тиімді жүзеге асыруға қабілетті.
Біріктіруді қарастырудың екі негізгі тәсілі бар: 1) топ мүшелері арасындағы эмоционалдық қатынастарды талдау позициясынан; 2) топ мүшелерінің өзара іс-қимылының тиімділігі, атап айтқанда олардың бірлескен іс-әрекетті жүзеге асыруға дайындығы мен қабілеттілігі тұрғысынан.
Бірінші жағдайда топтың бірігуі топта қалыптасқан байланыс байланыстарының жиілігі мен күші негізінде талданады. Сонымен бірге топтастырудың өзі жеке адамды топта ұстап тұратын барлық күштердің жиынтығы ретінде ұсынылады. Осылайша, социометриялық тәсілге сәйкес тұлғааралық қарым-қатынастар топ бірлігінің ең маңызды құрамдас бөлігі ретінде қарастырылады және топтың бірігуін бағалау үшін өзара «топтың жалпы санына қатынасы ретінде есептелетін арнайы «топтық ұйымшылдық индексі» қолданылады. оң таңдаулар» топ мүшелерінің ықтимал таңдаулар санына.
Екінші жағдайда біріктіру жеке адамдар үшін топ мүшелігінің эмоционалдық тартымдылығы тұрғысынан емес, көбінесе жеке тұлғаларды бірлескен қызмет процесіне қосу тұрғысынан қарастырылады. Бірлескен қызметке мұндай екпін беру отандық психологияға көбірек тән. Сонымен, А.В. Петровский топтың бірігу процесін оның құрылымының әртүрлі деңгейлерінің қалыптасуымен байланыстырды:
1) топ бірлігінің эмоционалды дамуының деңгейі. Бұл деңгейде топтағы тұлғалардың эмоционалды байланыстары мен тікелей эмоционалды қарым-қатынастары қалыптасады;
2) топ бірлігінің дамуының құндылық деңгейі (құндылыққа бағытталған бірлік). Бұл деңгейде бірлескен қызмет процесіне байланысты жалпы құндылық бағдарлар қалыптасады. Басқаша айтқанда, бұл деңгейде индивидтердің қарым-қатынастары қосымша немесе антипатия негізінде емес, құндылық бағдарларының ұқсастығы негізінде құрылады;
3) бірлескен қызметке толық қатысу деңгейі (автор топтық құрылымның «өзегі» ретінде белгілейді). Топтық бірлік дамуының осы деңгейінде бола отырып, адамдар топтық қызметтің мақсаттарын бөліседі, ал олардың мінез-құлқының мотивтері әлемге, адамға деген жалпы көзқараспен байланысты неғұрлым жалпы және жоғары деңгейдегі құндылықтарды қабылдаумен анықталады. және жұмыс[1]. Басқаша айтқанда, топтың бірігуі дамуының бірінші деңгейінде эмоционалдық тұтастық қалыптасады, екінші деңгейде жалпы құндылықтарды қалыптастыру негізінде байланыстар одан әрі нығаяды, ал үшінші деңгейде топтық бірлік өзінің толық көрінісіне жетеді. бірлескен іс-әрекеттерді ортақ мақсаттарға, топтық нормалар мен құндылықтарға бағындыру нысаны. Осылайша, топ мүшелерінің қарым-қатынасы мен эмоционалды байланысы ғана емес, топтың бірлескен әрекеті ұйымшылдықты қалыптастырудың соңғы факторы болып табылады.
Біріктіруді қарастыру тәсіліне қарамастан, бұл топтық көрсеткіш топтың өмірлік белсенділігінің маңызды көрсеткіші болып табылады, ол оның мүшелерінің өздеріне жүктелген міндеттерді бірлесіп орындауға дайындығын анықтайды. Топтың бірігуіне келесілер ықпал етеді:
• топтағы достық атмосфера және қатысушылар арасындағы жағымды қарым-қатынас;
• топ мүшелері қабылдаған ортақ мақсаттар, нормалар мен құндылықтар бағытында дұрыс ұйымдастырылған бірлескен қызмет;
• қатысушылар үшін жеке маңызды міндеттерді шешу және олардың топтық қызметке байланысты жеке қажеттіліктерін қанағаттандыру;
• басқа топтармен бәсекелестік;
• топтың беделі және оның қызметі.
топтық шиеленіс. Практикада когезияға қарама-қарсы жиі индикатор «топтық шиеленіс» болып табылады. Мысалы, топ мүшелерінің нақты жеке ұмтылыстары мен күтулері нақты топтық жағдаймен сәйкес келмейтін жағдайларда, сондай-ақ олар тұлғааралық өзара әрекеттесу сипаты мен ерекшеліктеріне қанағаттанбаған жағдайда, топтағы шиеленіс күшейеді, топтағы шиеленіс күшейеді. топ мүшелерінің бірге өмір сүруге деген ұмтылысы.
Осылайша, «топтық шиеленіс» қатысушылар арасындағы топтық қақтығыстар мен қақтығыстар нәтижесінде пайда болатын және оларды ажыратуға бағытталған орталықтан тепкіш күш ретінде әрекет етеді. Шиеленістен айырмашылығы, топтың бірігуін қатысушыларды жақындастыруға және топтық қарым-қатынастардың беріктігі мен тұрақтылығын қамтамасыз етуге бағытталған орталықтандыратын күш ретінде қарастыруға болады. Сондықтан, шиеленістің қарама-қарсысы релаксация болғанымен, топтық динамиканың контекстінде топтық шиеленістің қарама-қарсылығы ретінде көбінесе топтың бірігуі қарастырылады.
Сонымен бірге топтық шиеленісті топта міндетті түрде жағымсыз және жағымсыз нәрсе деп түсінуге болмайды. Кейбір жағдайларда шиеленіс топтағы көшбасшылық процестерді ынталандыруды қоса алғанда, ресурс және ынталандырушы фактор болып табылады. Бұл қатысушылардың қанағаттанбауына және өзгеруге ұмтылуына әкеледі. Өз кезегінде топтың бірігуі топта тұрақтандырушы фактор ретінде әрекет етеді, шиеленіс көріністерін тежеуге және топты ыдыраудан сақтауға мүмкіндік береді. Оның әсерінен топ мүшелері қолдауды және белгілі бір қауіпсіздікті сезінеді.
https://studref.com/366116/psihologiya/gruppovaya_splochennost_napryazhennost
|
2
|
№15 дәріс
|
Ұжымды құру үдерісіндегі конфликт кезеңі.
Бұл кезеңдегі командалық оператор жұмысының ерекшеліктері.
Такман бойынша команданың даму кезеңдері
12
Жаңа ұжымның қызметкерлері кездескен сәттен бастап тиімді жұмыс істейді деп күтуге болмайды.
Команданы құру уақытты талап етеді және мүшелер жиі белгілі кезеңдерден өтеді, бірте-бірте бейтаныс адамдар тобынан ортақ мақсаттары бар ұйымшыл командаға айналады. Такманның Топты дамыту кезеңдері – бұл кезеңдерді егжей-тегжейлі сипаттайтын топтық динамиканың үлгісі. Онымен танысқаннан кейін сіз жаңа командаңызға тез арада жұмыс істеуге көмектесе аласыз.
Такман командасын дамыту моделі туралы
Психолог Брюс Такман алғаш рет 1965 жылы «Шағын топтардағы даму реті» атты мақаласында тартымды сахналық атауларды (қалыптастыру, шабуылдау, нормалау және орындау) атады. Ол оларды командалардың жоғары өнімділікке жету жолында өтетін қадамдар тізбегін сипаттау үшін пайдаланды. Такман кейінірек бесінші кезеңді қосты, «Қоштасу» (ағылшынша кейінге қалдыру).
Әр кезеңді егжей-тегжейлі қарастырайық.
Қалыптастыру кезеңі
Бұл кезеңде топ мүшелерінің көпшілігі позитивті және мейірімді. Кейбіреулер қандай жұмыс атқарылатынын толық түсінбейтініне алаңдайды; басқалары алдағы қиындықтарға қуанады.
Көшбасшы ретінде сіз осы кезеңде басым рөл атқарасыз, өйткені рөлдер мен жауапкершіліктер әлі анық емес.
Сахна біраз уақытқа созылуы мүмкін, өйткені адамдар енді бірігіп жұмыс істей бастады және әріптестерін жақынырақ тануға тырысады.
Қақтығыс кезеңі
Содан кейін команда конфликт кезеңіне кіреді, онда адамдар қалыптасу кезеңінде белгіленген шекарадан асып кете бастайды. Қақтығыс кезеңі көптеген топтардың сәтсіздікке ұшырауы.
Жанжал көбінесе қызметкерлердің жұмыс стилі арасындағы айырмашылық байқалатын жерде басталады. Адамдар әртүрлі жұмыс істей алады (әртүрлі себептермен), бірақ жұмыстың әртүрлі стильдері ұжымда күтпеген қиындықтар туғызса, адамдар көңілсіз қалады.
Қақтығыс басқа жағдайларда да болуы мүмкін. Мысалы, қызметкерлер сіздің беделіңізге қарсы шығуы немесе командада жақсырақ орын алуға тырысуы мүмкін. Сондай-ақ, егер сіз команданың қалай жұмыс істейтінін нақты анықтамасаңыз, адамдар өзін қатты сезінеді; олар сіздің басшылығыңызбен жұмыс істеуді ыңғайсыз сезінуі мүмкін.
Кейбіреулер мақсаттардың маңыздылығына күмән келтіруі мүмкін, сондықтан тапсырмаларды орындауға қарсы болады. Тек «бүгінгі» тапсырмаларды орындайтын қызметкерлер стрессті бастан кешіруі мүмкін, әсіресе жұмыс процестері үнемі өзгеріп отырады және олар құрдастарының қолдауын сезінбейді.
Қалыптастыру кезеңі
Біртіндеп команда қалыпқа келтіру кезеңіне өтеді. Бұл жерде адамдар келіспеушіліктерді шеше бастайды, әріптестердің күшті жақтарын мойындайды және көшбасшы ретінде сіздің беделіңізді құрметтейді.
Енді қызметкерлер бір-бірін жақсы білетіндіктен, олар сөйлесе алады, көмек сұрай алады және сындарлы кері байланыс жасай алады. Адамдар ұжымның миссиясын және олардың міндеттерін жақсы түсінеді; Сіз көшбасшы ретінде, өз кезегінде, мақсаттарыңызға жетуді көре бастайсыз.
Қақтығыс кезеңінен қалыпқа келтіру кезеңіне өту тез емес. Жаңа міндеттер пайда болған кезде топ қақтығыс кезеңіне қайта оралуы мүмкін.
Операциялық кезең
Бұл кезеңге топ ауыр жұмыста келіспеушілік болмаған кезде жетеді, ал топ тыныштықпен мақсатқа қарай жылжиды. Құрылым мен процестер қазірдің өзінде орныққан.
Көшбасшы ретінде сіз жұмыстың көп бөлігін тапсыра аласыз және қызметкерлерді дамытуға назар аудара аласыз.
Бұл кезеңде команданың бір бөлігі болу оңай, ал қосылған немесе кеткен адамдар жұмысқа кедергі жасамайды.
Қоштасу
Көптеген топтар ерте ме, кеш пе осы кезеңге жетеді. Мысалы, жобалық топтар тек белгілі бір мерзімге ғана бірге жұмыс істейді, тіпті құрылған командалар ұйымдық қайта құрылымдау нәтижесінде таратылуы мүмкін.
Өзгерістерді қиындатқан немесе әріптестерімен тығыз қарым-қатынас орнатқан қызметкерлер үшін бұл кезең ауыр болуы мүмкін; әсіресе олардың болашағы қазір белгісіз болып көрінсе.
Такман моделін қалай қолдануға болады
Топ басшысы ретінде сіздің мақсатыңыз қызметкерлерге өз мақсаттарына мүмкіндігінше тез жетуге көмектесу. Ол үшін әр кезеңде өз көзқарасыңызды өзгерту керек.
Дұрыс уақытта дұрыс нәрсені істеп жатқаныңызға көз жеткізу үшін төмендегі қадамдарды орындаңыз:
Жоғарыдағы сипаттамадан сіздің командаңыздың даму сатысын анықтаңыз.
Енді жұмыс істеу кезеңіне өту үшін не істеу керектігі туралы ойланыңыз. Төмендегі 1-кесте топты қалай алға жылжытуға болатынын түсінуге көмектеседі.
Топтың қай кезеңде тұрғанын жүйелі түрде тексеруді жоспарлаңыз; мінез-құлқыңызды және басқарушылық көзқарасыңызды реттеңіз.
1-кесте: Топ құрудың әртүрлі кезеңдеріндегі көшбасшының іс-әрекеті
Кезең Не істеу керек
Қалыптастырушы
Топтың да, жеке қызметкерлердің де мақсаттарын нақты анықтау; ұжымды бағыттау.
қақтығыс
Пішін процестері мен құрылымдары.
Осылай істеұжымда достық және сенімді қарым-қатынас орнату мақсатында.
Егер қайшылықтар туындаса, оларды тез арада шешіңіз. Қызметкерлерге, әсіресе өзін осал сезінетіндерге қолдау көрсетіңіз.
Қиын кезеңде де нәрселерге оң көзқарас пен табандылықты сақтаңыз (сіз үшін көшбасшы ретінде немесе жалпы команда үшін).
Қызметкерлерге Такмен тобының даму кезеңдері туралы айтып беріңіз, олар проблемалардың неліктен туындайтынын түсінеді және болашақта жағдай жақсарады. Команда мүшелерін қақтығыстарды шешу дағдыларына үйретіңіз және сенімді және шешуші болудың маңыздылығын түсіндіріңіз.
Адамдарға жұмыс мәнерлері мен күшті жақтары туралы білуге көмектесу үшін Майерс-Бриггс сынағы және Чарльз Марджерисон мен Дик Маккеннің команданы басқару профилі сияқты психометриялық тесттерді пайдаланыңыз.
Қалыптастыру
Бір қадам артқа шегініңіз, адамдарға мақсатқа жету үшін жауапкершілікті алуға мүмкіндік беріңіз (бұл команда құру іс-шараларын ұйымдастыруға жақсы уақыт).
Операциялық кезең
Тапсырмалар мен жобаларды мүмкіндігінше жиі тапсырыңыз. Команда табысқа жете бастағанда, сіздің міндетіңіз - жұмысты бақылау және процеске мүмкіндігінше аз араласу. Енді сіз басқа мақсаттарға назар аудара аласыз.
Қоштасу
Команданың жетістіктерін атап өту. Мүмкін сіз болашақта біреумен жұмыс жасайсыз, сондықтан адамдар жағымды естеліктерге ие болса, бұл әлдеқайда жеңіл болады.
https://trainingtechnology.ru/etapy-razvitiya-komandy-po-takmanu/
Жұмыстағы жанжал жағдайлары туралы білуіңіз керек барлық нәрсе. Қызметкерлеріңізбен келіспеушіліктерді шешу туралы пайдалы мақала.
Әр адам жұмыста жанжалға тап болады. Кейде сау қақтығыстар пайдалы, пікірталастарға әкеледі және мәселелерді шешудің жаңа жолдарын ашады. Бірақ жанжалдар өнімділік пен белсенділікке теріс әсер ететін жағдайлар бар, бұл жалпы команданың жұмысына және бүкіл компанияның тиімділігіне теріс әсер етеді.
Бұл мақалада біз жанжалды мінез-құлық тақырыбымен айналысамыз және жанжал жағдайында өзін қалай ұстау керектігін айтамыз.
Қақтығыс мінез-құлқы дегеніміз не
Конфликт – әлеуметтік өзара әрекеттесу процесінде пайда болатын көзқарастардың, мүдделердің, мақсаттардың, қабылдаулардың айырмашылығына байланысты адамдар арасындағы қақтығыс. Қарапайым тілмен айтқанда, бірнеше адамдардың немесе топтардың көзқарастары әртүрлі және келісімге келе алмайтын жағдай.
Конфликттік мінез-құлық – жанжал жағдайына жағымсыз реакцияның эмоциялардағы, әңгімелесудегі және әрекеттеріндегі көрінісі. Бұл мінез-құлық қақтығыстың нәтижесі.
Қақтығыстар күтпеген жерден пайда болмайды; түпкі себептерден бастап шешуге дейін 5 кезеңнен өтеді:
Қақтығыстың прелюдиясына қақтығыс туындауы мүмкін барлық факторлар кіреді. Түсінбеушілік, мүдделердегі, мәдениеттегі, діндегі, білімдегі айырмашылықтар - осының бәрі жанжалдың пайда болуына ықпал етеді.
Триггер оқиғасы. Қақтығыс өздігінен туындамайды. Соны қоздыратын оқиға болуы керек.
Бастау фазасы шын мәнінде қақтығыс басталған кезең болып табылады. Қыңыр пікірлер, ауызша келіспеушіліктердің бәрі қақтығыстың басталғанын ескертетін белгілер.
Дифференциация кезеңі адамдар бір-біріне реніштерін білдіріп, қанағаттанбаған кезде басталады. Бұл кезеңде қақтығыстың себептері көтеріледі.
Шешу кезеңі. Адамдар ымыраға келуге және жанжалды шешуге тырысуы керек. Бұл кезеңде жанжалды шешудің әртүрлі нұсқалары қарастырылады.
Қақтығыс мінез-құлық себептері
Пікір айырмашылығы. Бұл логика мен білімді қолдану арқылы мәселенің мүмкін болатын шешімдерінің санын қысқарту және сыртқы ойлау арасындағы қайшылық.
Позиция. Бұл дұрыс емес адамды жоғарылататын жағдай.
Сәйкессіздік. Қызметкер өзінің қажеттіліктеріне немесе мүдделеріне сәйкес келмейтін қызметпен айналысуға міндетті.
Үйлесімсіздік. Біреу басқа біреудің дүниетанымына сәйкес келмейтін және оның кәсіби қажеттіліктері мен тілектерін қанағаттандыруды жоққа шығаратын мақсаттар мен көзқарастарды ұстанады.
Экономика. Қызметкерлердің еңбекақысының жеткіліксіздігі.
Стресс. Сыртқы көздерден болатын стресстен болатын қақтығыстар.
Нашар немесе сәйкес емес ұйымдық құрылым және командалық жұмыстың болмауы.
Қуат. Көбінесе билік үшін жанжал бірнеше адам басшылық лауазымға өтініш бергенде болады.
Әлсіз көшбасшылық. Егер біреу білікті және тәжірибелі жұмысшыны басқарса, жанжал сөзсіз.
Ережелер мен саясаттарды ерікті түрде түсіндіру және қолдану. Транспаренттік пен жариялылықтың болмауы қызметкерлердің наразылығын тудырады.
Жұмыс орнындағы жанжалдарды шеше білу неліктен маңызды?
Жұмыс орнындағы қақтығыстар ұжымдағы қарым-қатынасқа, өнімділікке теріс әсер етеді, маңыздырақ нәрселерге жұмсалатын уақыт пен күш-жігерді алып тастайды.
Егер қызметкерлер жанжалға тартылса, олар назарын жоғалтады және жұмысқа нашар назар аударады. Олар бір-бірімен күресуге бар күш-жігерін жұмсайды, нәтижесінде ұйымның мақсаттары назардан тыс қалады.
Қақтығыстар ұжымдағы сыйламаушылық пен қажетсіз шиеленістерге де әкеледі. Қызметкерлер бір-бірін жамандаса, бұл ұйымдағы жағымды атмосфераны бұзады және барлығының жұмыс істеуіне кедергі жасайды.
Жұмыс орнындағы қайшылықтардың түрлеріне қарамастан, оларды елемеу және олардың жоғалып кетуіне үміттену компания үшін қымбатқа түсуі мүмкін.
Басшылар үшін еңбек қақтығыстарының салдары:
Халықтың шағымын тыңдауға кеткен уақыт
Өнімділіктің жоғалуы, өйткені адамдар ұйымдық мақсаттардан гөрі жанжал туралы алаңдауға көбірек уақыт жұмсайды
сабаққа келмеу
Кадрлардың ауысуы
Егер сіз жанжалда болсаңыз, сіз өзіңізді қанағаттанбау, ренжіту және реніш сезіну ықтималдығы жоғары. Өкінішке орай, әдетте, адамдардың көпшілігі бұл сезімдерді жұмыста қалдыра алмайды, сондықтан туыстары да жанжалды жағдайлардан зардап шегеді.
Кез келген кәсіпте ара-тұра тіл табыса бермейтін қызметкерлер болады. Жеке бастарындағы, өмір салтындағы, пікірлеріндегі немесе басқа факторлардағы айырмашылықтарға байланысты кейде қызметкерлер команда болып жұмыс істей алмайды. Ал жұмыс орнында келіспеушілік туындаса, барлығына әсер етеді.
Қызметкерлер арасындағы конструктивті қақтығыстарды шешу салауатты бәсекелестікке, процесті жақсартуға, инновацияға және шығармашылықты арттыруға әкелуі мүмкін.
Қақтығыстардың түрлері
Өзара тәуелділік қақтығыстары
Қақтығыстардың бұл түрлері бір қызметкердің жұмысы екіншісінің жұмысына байланысты болған кезде болады. Мысалы, егер сатушы ай сайынғы сату деректерін енгізуге әрқашан кешігіп келсе, бухгалтер есеп беруде кешігіп отырады.
Тәуелділік қақтығыстарын оңай жеңуге болады, егер:
Қызметкерлер дағдыларды беруде жақсы
Кешенді келіссөздер жүргізу және келіссөздер жүргізу қабілеті
Мерзімдегі сәтсіздіктер салдарымен бірге жүреді
Өзара тәуелділікке негізделген қақтығыстар операциялық себептерге байланысты туындайды. Қарапайым тілмен айтқанда, қызметкерлер бір-бірінің идеяларын бөліспегендіктен емес, бірі екіншісін ренжіткендіктен ұрысады.
Әртүрлі тәсілдер
Мұндай қақтығыстар көбінесе қызметкерлер мақсатқа жетудің әртүрлі жолдарын көргендіктен болады. Мысалы, бір қызметкер жұмысты тез аяқтауды (тапсырмаға бағытталған) және келесі тапсырмаға мүмкіндігінше тезірек өтуді қалайды. Екіншісі өнімді тұтынушыға бейімдеуге және процесте оның пікірін ескеруге көбірек көңіл бөледі (адамға бағытталған).
Тапсырмаларды орындаудың әртүрлі тәсілдері команда үшін пайдалы болуы мүмкін, сондықтан ымыраға келу және келіспеушіліктерді зияныңызға емес, өз пайдаңызға пайдалану өте маңызды.
Басқарудың әртүрлі стильдері
Көшбасшылар өз топтарын әртүрлі жолдармен басқарады. Күні бойы әртүрлі көшбасшылармен жұмыс істеуге тура келетін команда мүшелері әртүрлі көшбасшылық тәсілдерінен шатасуы және тітіркенуі мүмкін. Мысалы, бір басшы ашық болуы мүмкін, ал екіншісі қатал және қатаң бұйрық тізбегін талап етеді.
Мұндай қақтығысты болдырмау үшін компания басшыларының негізгі басқару мәселелері бойынша бірдей құндылықтары мен көзқарастары бар екеніне көз жеткізіңіз. Көшбасшылар өз шешімдерінде дәйекті болуы, бағыныштыларды құрметтеу және адам болып қалуы керек. Үстем басшы қызметкерлердің қатысуын және қанағаттануын төмендете алады.
Жеке қақтығыстар
Жеке қақтығыстар жұмыс орнындағы жанжалдардың негізгі себебі болып табылады. Қақтығыстардың бұл түрлері біреудің мотиві мен мінезі туралы эмоциялар мен идеялардан туындайды. Мысалы, топ басшысы біреуді кешіккені үшін сынға алады, өйткені олар топ мүшесін жалқау және құрметтемеушілік деп санайды. Топ мүшесі топ басшысын әділетсіз және біржақты деп санайды.
Жағдайға басқа қырынан, жанжалдың басқа қатысушысы жағынан қарау арқылы ғана жеке жанжалдарды шешуге болады. Мұндай жағдайларда адамдардың көпшілігі жауапкершілікті басқаларға аударады, бірақ ішінара өздері кінәлі екенін көрмейді. Жеке қақтығыстарда көбінесе екі жақ бір-біріне әділетсіздік жасайды.
Жеке жанжалды зерттеуге арналған тест
Қазіргі кездегі жанжал туралы ойланыңыз. Қағаз парағын алып, ортасына сызық сызыңыз.
Бір бағанға өзіңізге ұнамайтын нәрсені жазыңыз. Ойға келген барлық сезімдер, ойлар, пайымдаулар, белгілер, қорытындылар.
Басқа бағанда барлық нақты фактілерді жазыңыз. Фактілер – бақыланатын, объективті, нақты әрекеттер мен ақпарат.
Содан кейін сіздің реакцияларыңыз немесе әрекеттеріңіз жағдайға қалай әсер еткенін жазыңыз.
Фактілер мен жеке пайымдауларды ажырату үшін қарапайым мысалды қолданыңыз: көк аспан - фактілер; әдемі түсті аспан - жеке пайымдаулар.
Тізімді қарап отырып, сіздің шағымдарыңыз фактілермен расталмайтынын байқауыңыз мүмкін. Сіз басқа адамның мінез-құлқы нені білдіретіні туралы көптеген болжамдар мен түсіндірулер жасадыңыз, бірақ бұл нені білдіретіні туралы факт емес. Бұл жаттығу қазіргі жағдайда объективті болу үшін жасалған.
Қақтығыс стильдері
Белгілі бір қақтығысты қалай шешуге болатынын түсіну үшін сізде қақтығыс стильдері туралы түсінік болуы керек.
Бәсекелестік - бұл өз қажеттіліктерін басқалардың қажеттіліктерінен жоғары қою стилі. Ол агрессивті қарым-қатынас стиліне сүйенеді. Бәсекелестік стильді қолданатындарталқылауды бақылауға тырысыңыз. Олар бақылауды жоғалту олардың қажеттіліктеріне сай келмейтін шешімдерге әкеледі деп қорқады. Бәсекелестік, әдетте, жауап қайтару шараларына, жағдайдың шиеленісуіне және ұжымдағы шиеленістің күшеюіне әкеледі.
Жайлау, сондай-ақ тегістеу деп аталады, бәсекелестікке қарама-қарсы. Бұл стильді қолданатын адамдар басқалардан төмен, дипломатиялық болуға тырысады. Олар топтың қалауларын өз қалауларынан басуға мүмкіндік береді, олар сирек талқыланады, өйткені қарым-қатынасты сақтау басымдылық болып табылады.
Жалтару – жалпы қақтығыстарға деген теріс көзқарасқа жалпы реакция. Дау-дамайдан қашатын адамдар тақырыпты қозғамаса, жағдай өздігінен реттеледі деп ойлайды. Бірақ, әдетте, сезімдер ұсталады, пікірлер айтылмайды және жанжал оны елеусіз қалдырмайынша өседі. Шағымдардың айтылмай қалуына және қарым-қатынастың сөзсіз нашарлауына байланысты екінші тарап көбінесе не болғанын түсінбейді.
Ымыра – адамдар өз тілектерін талқылап, келіссөздер жүргізетін қақтығысқа деген көзқарас. Ымыра ең жақсы шешім болғанымен, ол әдетте қанағаттандырмайды. Әр тарап әлі де өз көзқарастарына адал және әрқашан басқа тарапты жеткілікті түрде түсінбейді.
Ынтымақтастық – ортақ мақсатқа жету үшін жеке қажеттіліктер мен мақсаттардың жиынтығы. Көбінесе «жеңіс-жеңіс» проблемасын шешу деп аталатын ынтымақтастық оңтайлы шешімге жету үшін қарым-қатынасты қажет етеді. Ынтымақтастық консенсусқа қол жеткізуге, қажеттіліктерді біріктіруге және жанжал бұрын шектелген мүмкіндік бюджетінен әлеуетті асып түсуге мүмкіндік береді.
Әрбір стильді және оның салдарын түсіну арқылы сіз қақтығысты ең қолайлы жолмен шеше аласыз:
Егер бәсекелес стиль қолданылса, басқаларды «ыңғайлы» шешім қабылдауға мәжбүрлеуге болады, бірақ бұл қабылдау қанағаттанбаумен бірге жүруі мүмкін.
Бейімделетін болсақ, қарым-қатынас жақсы болуы мүмкін, бірақ біздің пікіріміз ескерілмейді деген көңілсіздік қалады.
Егер біз ымыраға келсек, онда жақсы қарым-қатынас сақталады, бірақ реніш ұзақ уақытқа созылуы мүмкін.
Егер біз ынтымақтасатын болсақ, біз бірге нәтижелі жұмыс істеу және қалыпты қарым-қатынастарды сақтау мүмкіндігіне сенімдірек болар едік.
Ал егер қақтығыс мүлде талқыланбаса, екі жақ та нақты мәселелер мен проблемалар туралы қараңғыда қалуы мүмкін, бұл ең нашар нұсқа, өйткені ерте ме, кеш пе, жанжал ушыға түседі.
Қақтығыстарды шешудің 7 қадамы
Қақтығыстың табиғатын түсіну
Қақтығыстың себебі туралы теориялар мен болжамдарды құрмаңыз. Бұл туралы сөйлесіп, айырмашылықтардың шынайы себептерін анықтаған жөн.
Жағдайды жақсырақ түсінуге көмектесетін сұрақтардың қысқаша тізімі:
Қақтығысты ушықтыратын басқа да жағдайлар бар ма?
Тараптардың жұмыс стильдері қайшы келе ме?
Ұжымдағы атмосфера стресс деңгейінің жоғарылауына ықпал ете ме?
Екі жақтың жұмысы қаншалықты күшті?
Қиын клиент туралы не айтасыз?
Біреу жанжалдың өршуіне себеп болатын қауесет таратып жатыр ма?
Келіспеушіліктердің себептерін анықтау мәселені сәтті шешу және болашақта қақтығыстардың алдын алу үшін қажет.
Қызметкерлерді оны өздері анықтауға шақырыңыз
Сіз қызметкерлеріңіздің мүмкіндігінше тәуелсіз болғанын қалайсыз. Өйткені, сіз олардың көшбасшысысыз, жеке психолог емессіз. Әрбір қызметкердің шағымына жауап беру жағдайды нашарлатуы мүмкін екенін есте сақтаңыз. Бұл тіпті кейбір қызметкерлерге сіз біржақты екеніңізді және сіз біреуді басқалардан ерекше етіп жатырсыз деп ойлауы мүмкін.
Команданы өз бетінше мәселелерді шешуге ынталандыру көшбасшылық талап етілмейді дегенді білдірмейді. Қажет болса, әрбір қызметкерге жағдайды ең аз эмоционалды шығынмен жеңуге көмектесу үшін нұсқаулық немесе сөйлесу нүктелерін беріңіз. Қызметкерлердің мәселесін шешпеңіз, тек талқылауды бастауға көмектесіңіз.
Қызметкерлерді олардың айырмашылықтары туралы сындарлы әңгіме жүргізуге қалай ынталандыруға болады:
Жағдайдың эмоционалды қарқындылығын және қаншалықты маңызды екенін анықтаңыз.
Мәселені бағалап болғаннан кейін, қажет болса, әрбір қызметкермен жеке сөйлесіп, жағдайды білетініңізді хабарлаңыз.
Қатысқан қызметкерлер арасында ашық қарым-қатынасты ынталандыру. Олардан басқа қызметкермен сөйлесуді және олармен жеке сөйлесуді ыңғайлы сезінетінін сұраңыз.
Қақтығыстарды шешу келісіммен аяқталмауы керек. Кейде келіспеуге келіскен дұрыс, бірақ құрметпен. Бұл орын алған кезде қызметкерлер әртүрлі көзқарастар немесе тәсілдер бар екенін мойындап, алға жылжу үшін шешім табу үшін бірге жұмыс істеуі керек.
Тез жауап беріңіз
Өкінішке орай, кейбір жағдайларды менеджердің немесе басшының қатысуынсыз шешу мүмкін емес. Елеусіз болса, қызметкерлер арасындағы даулар бүкіл ұжымға теріс әсер етіп, тіпті компанияның беделін түсіруі мүмкін. Басқа қызметкерлер де жанжалға байқаусызда тартылуы мүмкін. Бұл өнімділіктің төмендеуіне әкелуі мүмкін.
Жанжалды мінез-құлыққа жол берілмейтінін және келіспеушілік жұмысқа кедергі келтірмеуі керек екенін түсіндіру керек.
Екі жақты да тыңдаңыз
Егер сізге араласуға тура келсе, жағдайды сізге айтылғандай қабылдамауыңыз керек. Ең алдымен, екі жақтың пікірін жеке тыңдап, соның негізінде оқиғалардың қалай өрбуі мүмкін екенін шешу керек.
Көптеген қызметкерлер тыңдауды қалайды, сондықтан әр қатысушыдан оқиғаның өз жағын түсіндіруін сұраңыз. Келіспеуші тараптармен бірге немесе бөлек кездесуді шешпес бұрын, олардың арасындағы дұшпандық дәрежесін бағалауға тырысыңыз. Сіз мұнда эмоцияларды емес, фактілерді талқылау үшін келгеніңізді ұмытпаңыз.
Не істесең де бір жаққа қарама. Бұл жағдайды нашарлатады. Сіз мүмкіндігінше объективті болуыңыз керек.
Қақтығыстарды сәтті шешу үшін сіздің компанияңыз көшбасшылар мен менеджерлерді жанжал мінез-құлқымен күресуге үйрету маңызды. Нашар дайындалған менеджерлер жағдайды нашарлатуы мүмкін, бұл қызметкерлердің жұмыстан босатылуына және тіпті қызметкерлердің ауысуына әкелуі мүмкін.
Нақты мәселені анықтаңыз
Көбінесе даудың нақты себебі эмоциялардың артында жасырылады. Мәселе менеджердің назарына жеткізілген кезде, жанжалдасып жатқан қызметкерлер жанжал мінез-құлқына ауысқан болуы мүмкін.
Осы эмоционалды қабырғадан шығу үшін әрбір қызметкерден мәселені сабырлы түрде айтуды сұраңыз. Осындай оқиғаларды болдырмауға көмектесетін тиімді шешім табу үшін мәселенің түбіне жетіңіз.
Шешімін табыңыз
Қызметкерлер ең жақсы дос болуы керек емес, олар тек өз жұмысын істеу керек. Кейде нәрселерді тиімді тегістеудің жалғыз жолыЮ - командаларды қайта құру және қарама-қайшылықты қызметкерлердің жұмыс байланыстарын азайту. Жағдайға қатысы бар қызметкерлерге қайтадан бірге жұмыс жасамас бұрын суытуға уақыт беру пайдалы болуы мүмкін.
Есіңізде болсын, компанияның мақсаттары бірінші орында тұрады және егер қақтығыс жалғаса берсе, ол өнімділікке айтарлықтай әсер етуі мүмкін. Бір уытты қызметкер бүкіл компанияны бүлдіруі мүмкін, сондықтан ол командаға кедергі келтірсе, оны ұстамаңыз.
үлгі көрсету
Адамдар бір-бірін құрметтейтін және жақсы жұмыс істейтін мәдениетті қалыптастыру - жанжалдарды болдырмаудың ең жақсы жолы. Қызметкерлеріңізбен адал және құрметпен сөйлесе отырып, сіз адалдық пен қарым-қатынасқа ықпал ететін орта жасайсыз. Сіз ашық және адал болсаңыз, қызметкерлер де үлгіні ұстанады.
Сіздің компанияңыздың мәдениетінің көп бөлігі әркімнің бір-бірімен қарым-қатынасына негізделген. Ал егер басшылар мен басшылар бір-біріне және қарамағындағыларға құрметпен қараса, конфликттік мінез-құлық азаяды.
Жанжал әрқашан жаман емес
Барлық жанжалды жағдайлардың теріс салдары болмайды. Салауатты қақтығыстар, керісінше, кейде мәселелерді шешудің жаңа жолдарын ашады және нәрселерге басқа көзқараспен қарауға көмектеседі. Салауатты бәсеке - өнімдірек болу мен дамудың тамаша тәсілі.
Теріс қақтығыстарды азайтудың ең жақсы жолы - компанияда дұрыс атмосфераны құру, ұжымдармен және жеке адамдармен жүйелі түрде жұмыс істеу, қызметкерлерді жақсы түсіну және бірдеңе дұрыс емес болып жатқанын уақытында байқау үшін 1:1 кездесулер өткізу. Әрбір қызметкер қиын жұмыс жағдайында кадр бөлімі мен басшылықтың қолдау көрсетуге дайын екенін білсе, ол көбірек араласады және жанжал мінез-құлық жағдайлары жиі кездеседі.
https://hurma.work/ru/blog/konfliktnoe-povedenie-sotrudnikov/
|
2
|
