Рис. 98. Модель вторжения японцев
192
П Я т Ь Д О М О В С т РА т Е Г И И
Играющий в Го с детства Сергей Брин следует стратегии хо-
зяина в большой игре с китайцами. Google специально работает
с китайскими университетами, привлекая их к разработке техно-
логий искусственного интеллекта. По мнению Google, лучше пу-
стить гостей через парадную дверь и сохранить мягкий контроль,
чем закрыться от них и ждать, пока Китай незаметно украдет те
же технологии.
Дзёсэки — это еще одно слово, которое получило широкое
распространение в японском языке. Сейчас этим словом японцы
обозначают всевозможные инструкции «для чайников», подраз-
умевая соблюдение последовательности безупречных действий.
Идея стандарта и дзёсэки лежит в основе идеологии бизнеса
Toyota. Приверженность принципу дзёсэки японские бизнесме-
ны объясняют особой японской ценностью свободы. По мнению
японцев, лишь освоив огромное количество стандартов-дзёсэки,
человек естественно обретает изысканные стратегии, позволяю-
щие ему свободно маневрировать в любой ситуации. Японцы счи-
тают, что свобода достигается только после того, как человек от-
точил свой талант путем многократного повторения, добившись
безупречности каждого движения.
Рис. 99. Четыре динамики бизнес-процесса в Toyota
193
С т РА т Е Г И Я Г О С т Я И Х О З Я И Н А
Бизнесмены Азии с молоком матери впитывают не только фи-
лософские образы Книги перемен, игры Го или конфуцианства.
Когда они находят отзывающиеся им удачные идеи на Западе,
то смело внедряют их в стратегию своих компаний. Цикл Демин-
га-Шухарта стал для Toyota не только руководством к органи-
зации производственных процессов, но и способом выигрывать
сэнтэ в бизнесе. Четыре станции цикла, подобно четырем дина-
микам на доске Го, позволяют выявить главные этапы в любом
процессе и деле. Посмотрите на рисунок 99. Внимательный чи-
татель сразу заметит странный дисбаланс между частями цикла.
такую схему вы вряд ли найдете в книгах по бережливому про-
изводству. Это интерпретация цикла, которая стала двигателем
стратегического менеджмента Toyota. В ней планирование зани-
мает 50 % всей длины цикла.
Это тэсудзи. У него два уровня. Если на решение проблемы
команде менеджеров выделен год, то на планирование они долж-
ны потратить шесть месяцев. Если выделен час, то — тридцать
минут. Когда выясняется, что времени недостаточно или, наобо-
рот, остается излишек, то меняют стандарт решения проблемы.
Но в случае верного тайминга именно половина всего времени
должна быть потрачена на планирование и разработку стратегии.
Думать нужно долго. Хорошо обдумав решение, действуй напо-
ристо, без тени сомнений. тебе дано достаточно времени, чтобы
ты все предусмотрел и уже не сомневался. Сомнения допустимы
на этапе планирования, где все нужно проверить и перепрове-
рить. Действовать следует быстро и с максимальным натиском.
Нельзя сомневаться, когда рука с мечом занесена для удара. Нель-
зя сомневаться, когда ты от планирования перешел к исполне-
нию плана. Этим японцы отличаются от русских, которым свой-
ственно постоянно пересматривать планы на этапе исполнения.
Но есть и общее — мы долго запрягаем, но быстро скачем.
Второй уровень тэсудзи с неравномерным распределени-
ем времени заключается в следующем. Когда дело сделано,
и мы убедились, что получен хороший результат, менеджер со-
ставляет акт в виде стандарта, фиксируя успешный опыт, либо
194
П Я т Ь Д О М О В С т РА т Е Г И И
внося правки в существующий стандарт по итогам чекапа. По-
лученный стандарт позволяет сэкономить до 50 % времени
на решение аналогичной задачи, если она встретится вновь.
Ведь нет смысла заново планировать то, что уже до этого было
спланировано и дало хороший результат. За счет этого Toyota
экономит огромные объемы времени. А время затем превраща-
ется в капитал.
Рассказывают, как однажды топ-менеджер европейского фи-
лиала Toyota получил задачу подготовить визит японской деле-
гации на Женевский автосалон. Он провел несколько больших
совещаний, придумал интересную и яркую программу визита.
Японские дедушки (так ласково в компании называют своих ди-
ректоров) приехали на салон, с любопытством поучаствовали
во всех мероприятиях разработанной для них программы. Про-
грамма понравилась и даже местами удивила.
Настало время регулярной оценки эффективности работы
по итогам автосалона. На ней автор программы визита полу-
чил от японцев «кресты», то есть неудовлетворительную оценку.
В ответ на его недоумение японцы спросили горе-организатора:
сколько раз делегация Toyota приезжала на автосалон? Оказа-
лось, что приезжала уже не раз. Менеджеру задали второй во-
прос: были ли какие-то замечания по предыдущим программам
визитов? Выяснилось, что таких замечаний не было. так, зачем
же ты, наш топ-менеджер, потратил несколько месяцев на пла-
нирование новой программы, если старая была достаточно хо-
роша? ты потратил самый дорогой ресурс — время — на пустое
планирование дела, которое было хорошо спланировано до тебя
и нанес ущерб бизнесу компании. Мы тебе платим не за орга-
низацию наших туристических поездок, а за рост продаж Toyota
в Европе. Добавим, что этот менеджер недолго продержался
в компании. Жестко? За пустые ходы в Toyota предусмотрен рас-
стрел на месте.
195
С т РА т Е Г И Ч Е С К И Е П Е Р Е К Р Е С т К И
СтРАтЕГИЧЕСКИЕ ПЕРЕКРЕСтКИ
Вы уже знаете три главные стратегии Го: децентрализованная
игра управляемым роем, стратегия сосредоточения в большое
мойо и стратегия атакующей борьбы сильными группами против
слабых камней.
территориальная стратегия строится на поступательном захва-
те очков от периферии к центру по схеме угол – сторона – центр.
Это стратегия надежного роста с помощью сильных групп, рас-
средоточенных по углам и сторонам доски.
Идея экспансивной стратегии мойо в движении от центра
к периферии и сосредоточении на одной большой сфере влияния.
Влияние затем разменивается на территорию. Стратегия мойо
хороша для отстающих или для вовлечения соперника в игру.
Ее инструменты — открытые позиции и стенки, а не заборы, как
в игре на территорию. Европейцы и особенно русские хороши
в игре на мойо, в то время как Восток предпочитает медленный,
но верный рост от угла к центру. Если мойо — это игра в голубой
океан развития, то территориальная стратегия ориентирована
на стабильность владений.
Мы не связываем себя одной стратегией на всю игру. На рису-
нке 97 черные камни играют территориально, а белые строят
мойо. На рисунке 98 черные переключились с территории на вли-
яние, так как появился благоприятный момент — белые не защи-
тили границы своего мойо. такая текучесть естественна и соот-
ветствует принципу быть подобным воде, которая подстраивает-
ся под окружающий контекст.
третий тип стратегии — это атака с целью ослабить или от-
нять жизненное пространство. Она нужна для решения сложных
проблем, когда требуется взять силой свое или оздоровить сла-
бую группу. Это стратегия выхода из окружения и преодоления
негативного тренда. Если ты оказался в ситуации перелома, воюй
или отступай. Но точно, не нужно продолжать строить террито-
рию или играть на влияние как ни в чем не бывало.
196
П Я т Ь Д О М О В С т РА т Е Г И И
Нейросеть AlphaGo изобрела новую категорию —
Достарыңызбен бөлісу: |