ІІ. Қазіргі экономика жағдайында қызметкерлерді басқару ерекшеліктері

2.1. Туристік кәсіпорын кадрларын тиімді басқарудың шаралары

Жалпы мағынада бұл екі кезең қоғам дамуының индустриалды және постиндустриалды кезеңдеріне сәйкес келеді. Бірақ постиндустриалды кезеңде де көптеген мекемелер кадрларды басқару кезеңінде болуы мүмкін, осы кезеңге тән ұйымдастырушылық түрлерді (мекеменің түрлері емес, қызметкерлерді басқарудың ұйымдастырушылық түрлері, мысалы, делегаттау), әдістерді және қызметкерлерді басқару мәдениетін таратуы мүмкін. Адамдық ресурстарды басқару мен «кадрлар бөлімі» дәстүрлі қызметінің салыстырмалы айырмашылығы қандай?

Жаһандық бәсекенің дамуы жағдайындағы әлемде ұлттық бәсекелестіктің маңызды факторы классикалық экономикалық теорияны жақтаушылардың пікірінше ер, капитал, табиғи ресурстар емес, оның орнына жоғары білікті және ынталы адам ресурстары, сонымен қатар ғылыми база болып табылатындығынан адам ресурстарын басқару бастау алады.

Адамдық ресурстарды басқаруға қызметкерді барлық мақсаттарға жету үшін, оның ішінде стратегиялық мақсатқа жету үшін ең қажетті мекеменің маңызды ресурстарының бірі ретінде қарастыру тән. Қызметкерлер – мекеменің маңызды дәулеті, оны сақтап, дамытып және бәсекелестік күресте жетістікке жету үшін қажет. Мекеменің экономикалық және басқа да мүмкіндіктері қызметкерлердің мінез-құлқына тікелей байланысты. Сондықтан мекеме қызметкерлерге интеграцияланған көзқараспен қарау керек. Мекеменің жалпы стратегиясына қызметкерлерді басқаруды интегралдау – адамдық ресурстарды басқарудың кадрларды басқарудан ерекше айырмашылығы. Мұндағы кез-келген басқарушылық шешім адамдық аспектілерді, яғни адамдардың мүмкіндіктерін және қызметкерлерге әсер етуді ескеру қажет.

Адамдық ресурстарды басқару коммерциялық салада толығымен және кеңінен қолданылады. Адамдық ресурстарды тәжірибеде қолданатын компаниялар, ереже бойынша, жоғарғы деңгейдегі тиімділігімен, нарыққа жакындығымен, тұтынушылардың қажеттіліктерін жоғары деңгейде қанағаттандыруымен ерекшеленеді. Мұндай мекемелерде ынталандыру жүйесі және карьера болашағы жақсы ұйымдастырылған, жазатайым оқиғалар, жұмыстан себепсіз қалулар аз қызметкерлердің тұрақсыздығы төмен, еңбекке қанағаттануы жоғары.

Қазіргі заманғы әрі жоғарғы деңгейдегі қызметкерлерді басқарудың (АРБ) дәстүрлі басқарудан айырмашылығы 3-кесте айқындап қарастырылады.

Қызметкерлерді таңдау облысындағы қабылданған шешімдерді оңтайландыру тиісті шешімдер этабының классификациясын, кандидаттарды бағалау критерийлерін таңдауды, түрлі нұсқалар мен мүмкіндіктерді талдау кезіндегі олардың приоритеттерін орнықтыруды қажет етеді. Кадрларды тартудың түрлі нұсқаларын іске асыру бір нұсқада жүргізілмейді. Кадрларды таңдаудағы мақсат белгілі бір уақыт аралығында аз ғана шығын жұмсау арқылы талапқа сәйкес кандидаттарды барынша іздестіру. Жұмысшыға қойылатын талап кандидатқа орындауға тура келетін жұмыс сипатына тікелей қатысты шығарылады. Қызметкерлерді тарту кезінде басқару құзыры арқылы кандидатқа қойылатын талаптарды белгілеу әдісі қолданылады. Соңғысына білім, тәжірибе, дағды, тәртіп сияқты ұйымдағы стратегиялық мақсаттарға жеткізетін ұғымдар жатады. Кандидаттарды іздестіру процесінде кадрларды таңдаудың екі балама көзі қарастырылады: ішкі және сыртқы. Олардың әрқайсысының өзіне тән артықшылықтары мен кемшіліктері бар.

Қызметкерлерді сұхбат, тестілеу, рекомендацияны тексеру, жұмыс орнын ұсыну, жаңа жұмыс орнына бейімдеу. Әр этапта өзіне тиісті міндеттемелер шешіледі, олардың мазмұны лекция барысында

Мысал үшін, сұхбат кезінде кандидаттарды тарту мен іріктеудің мүмкін болатын нұсқалары үш сәтке байланысты: сұхбатты жүргізу формасы, оны кім жүргізеді және қалай қателік жібермеу керек. Ең типтік қателіктер: асығыс талқылау, алғашқы әсер, стереотиптер, қарама-қарсылықтар, ұқсастыктар Сұхбат кезінде қабылданатын шешімдер түрлі тесттер нәтижелерімен толықтырылады. Кандидаттарды іріктеу мәселесін шешу кезінде олардың арасында шиеленіс тууы мүмкін.

Оларды шешу қажеттілігі туындайды. Жаңа жұмыс орнына ауысу үнемі қарама-қайшылық туғызады. Батыстың теориясы мен практикасында жұмыскерлерге бағдар көрсетуге баса назар аударылады. Жалпы және спецификалық бағдарлар ажыратылады.

Қызметкерлерді қызметтен босату – жұмыс тиімділігін жоғарылату және әкімшілік тарапынан жұмыстан алынғандар мен ұйымда қалғандардың құқығын сақтауға қатысты шешімдер мен шаралардың кешенін қарастыратын басқару әрекетінің түрі. Халықаралық тәжірибеде мойындау мынадай тезиске ие: тәуекелдер мен экономикалық және техникалық кезеңдердің теріс нәтижелері және персоналдарды жұмысшылардың және қоғамның арасына бірдей мөлшерде таратылады. Қызметкерлерді қысқартуда көптеген отандық кәсіпорындар типтік қателіктер жіберуде. Кызметкерлерді балама қысқартуда түрлі шешімдер қолданылады: «барлығына жұмыс бөлімдері», қысқартылған жұмыс аптасы, демалыстар және т.б. қызметкерлерді босатуда үміткерлерді іріктеудің критерийлерін анықтауда екі әдіс қолданылады.

1. Жұмыс табуға мүмкіндігі жоқтарды қалдыру.

2. Ең білікті кадрларды алып қалу.

Қызметтен босатылған жұмыскерлерді қолдаудың негізгі бағыттарына жұмыс шығындарын өтеу, жаңа жұмыс орнына әрекет көрсету, жұмысын жоғалту жағдайына психологиялық бейімделу.

Қызметкерлердің кәсіби оқыту үрдісі ол кешенді жұмыс. Ол бірнеше этаптардан тұрады:

• 
  Кажеттілігін анықтау;
  
• 
  Бюджет құрастыру және оның бақылауын жүргізу;
  
• 
  Мақсаттарды анықтау;
  
• 
  Кәсіби оқытудың оқу бағдарламасын құрастыру;
  
• 
  Кәсіби оқытудың тиімділігі.
  
• 
  «SMART» принципіне жауап беретін нақты мақсаттар тұрғызуды үйрену.
  
• 
  Қызметкерлерді бағалаудың жаңа заманғы әдістерін қолдану және оның нәтижелерін атқарушыларға жеткізу.
  
• 
  Бағалаудың «360» принципін білу және оны практикада қолдану.
  

Компенсациялық саясат. Марапаттау жүйесіне тікелей формалары жатады. Бұл формалардың әрқайсысы өз кезегінде жұмысшы деңгейінде, топ және ұйым деңгейінде жүзеге асырылады. Ішкі кепілдемелер бұл жұмысшылардың ішкі рухани қажеттіліктерін қанағаттандырады, сыртқысына тікелей және жанама материалды кепілдемелер және материалды емес марапаттар кіреді. Кәсіпорынның кепiлдi саясатын түсіндіруде қойылатын негізгі сұрақ, еңбекақыны қай деңгейде болу керек? Бұнымен бірге ішкі және сыртқы еңбек нарығында төлем жүйесіндегі тепе-теңдік проблемасы туындайды. Кепілді саясатты таңдау кезінде жан-жақты дайындалатын еңбекақыны қадағалау маңызды орын алады. Төлем жүйесіндегі ішкі тепе-теңдікті қамтамасыз етуде екі әдіс қолданылады. Атқарылған жұмыстың мазмұны және жұмысшының әлеуеті. Кепілді саясат мәселесі еңбекақыға қатысты ұлттық ерекшеліктер проблемасымен қатар қарастырылады.

Мысалы, басшылар мен бір жолғы жұмысшылар арасында қызметкерлерді қолдау. Компания қызметкерлеріне арналған жеңілдік. Еңбекте зор жетістіктерге жетуде түрлі марапаттаулар еңбекақы жүйесін қолдану арқылы я жүзеге асырылады: сыйлық түрінде, прогрессивтілігі үшін, табысқа қатыстылығы және т.б. комиссионды төлемдер қызмет көрсету сферасында таралған. Мысалы, сату бөлімінде. Олардың жетістіктер мен кемшіліктерге қатыстылығы. Кепіл пакетіне жеңілдіктен жоғары ұйымның есебінен заңмен бекітілген түрлі кепілдемелер мен жеңілдіктер енеді. Жеңілдіктерді берудің формасы да көп мағынаға ие.

Өзін-өзі бақылау үшін сұрақтар:

1.Сыйақы тағайындау тәжірибесінде ең жиі туындайтын қателіктер.

2. Комиссионды төлем негізінде қолдау көрсетудің артықшылықтары.

3. Жеңілдіктер берудің түрлі формаларының артықшылықтары.

Қызметкерлерді оқыту. Оқыту бұл жұмысты табысты орындауға қажет жаңа білімдер мен дағдаларды меңгеру. Оқуға мұқтаждық үш аспектіде қарастырылатын түрлі анықтауларға байланысты туындайды: Ұйым, жұмыс орны және қызметкер. Оқыту мақсаттары бес топқа жинақталған. Мақсаттарды жан-жақты дәлелдеу оқыту бағдарламаларының тиімділігін дұрыс бағалауға оқытудың екі негізгі формасы бар. Оқытудың ең жиі қолданылатын әдістері — лекция, кейіс, рольдік ойын, ми шабуылы, іскерлік ойын, топтық дискуссия. Қызметкерлерді оқыту тиімділігін бағалауды жүргізудің күрделілігін атап өту қажет.

Карьераны жоспарлау. Карьера тар мағынада — позицияның алмасуы, қызмет баспалдағы бойынша жоғары жылжу. Кең мағынада – өмір сүру барысындағы жұмысы мен қызметіне байланысты позициялар мен іс-әрекеттерді сезіне білу. Қызметкердің карьералық өсуіне әсер ететін факторлар сыртқы, ұлымдық және жеке факторлар болып бөлінеді. Сонымен қатар карьералық өсудің келесі сатылары бар: басшылыққа орналасу, қызметтің күрт жоғарылауы, тұрақтылық. Карьералық өсудің проблемалары: «шынайылыққа берілу», мүмкіндіктердің жоғалуы, қызықшылықтардың жойылуы, жасырын құйтырқылық. Бұл проблемаларды шешу жұмысқа қабылдау кезінде, горизанталды ауысуда, ынталандыру мен бакылауда, жастарды тартуда аялдауға мәжбүрлейді.

Кадрлық шешімдерді жүзеге асырудың тиімділігін бағалау. Кадрлық шешімдердің тиімділігін бағалау функциясы мен карьералық қызметті жетілдіретін тиімділікті бағалау, аралық нәтижелерді бағалау, алынған нәтижелер мен шығындардың ара салмағын бағалау тығыз байланысты. АРБ бойынша экономикалық тиімділік шектеулі ресурстарды экономикалық жұмсау негізінде қызметкерлерді пайдалану арқылы ұйымның жетістіктерге жетуі деп түсіндіріледі. Әлеуметтік тиімділік қызметкерлердің аялдауының, қажеттілігін және қызықшылықтарын орындау түрінде жүзеге асырылады. АРБ-ны бағалаудың мазмұны кесте түрінде беріледі. Кадрлық шешімдердің тиімділігін бағалаудың критерийлері мыналар: кешенді, бағдарлық, үздіксіздік, көрсеткіштердің салыстырмалылығы, сенімділік, әділеттілік. Кадрлық шешімдерді бағалауға мыналардың ұстанымдары негізінде келеміз: обьект, субьект, бағалаудың нәтижелері, шығарылған қорытынды, бағалаудың салдары.

2.2. Туристік мекемелердегі қызметкерлерді басқару технологияларының ерекшеліктері
Фирманың жетістігі, көп деңгейде өзінде бар адам ресурстарының сапасына тәуелді. Қазіргі ұйымдардағы қызметкерлерді басқарудың ерекшеліктерін анықтайтын негізгі нарықтық кезеңдер төмендегілерден тұрады:

1) Қызметкерлермен жұмыста қателіктердің саны өскен кезде. Нарық жағдайында, мықты кадрлары жоқ компания бәсекелестікке қарсы тұра алмауы мүмкін.

2) Қызметкерлерді басқару жұмыстарында мәселелердің қиындаған кезде. Мықты бәсекелестік жағдайында бизнесті жүргізу үшін қызметкерлерге қойылатын талаптарды жоғарылату керек. Осындай талаптарға сай келетін жұмысшыларды табу қиындай түседі. Қызметкерлерді ұстап тұру мен олардың кәсіби өсуі одан да қиынға түседі.

3) Әкімшілік қысымнан төмен қызметкерлермен жұмыста компанияның дербестігінің өскен, мекеменің әртүрлі профиліндегі қызметтерінің жұмысын бірыңғайлайтын нормативті актілердің және министрліктердің болмаған кезде. Мұндай жағдайда кадрлық жұмысты қалай жүргізу керектігі жоғарғы деңгейде компанияның өзіне, оның басшысының ынтасы мен хабардарлығына байланысты.

4) Қызметкермен жұмысты коммерциализациялау деген жаңа түсінік пайда болған жағдайда. Бұрын кадрлар бөлімінің қызметкерлерін ұстап тұру шығындарынан басқа, мекемелерде қызметкерлердің жұмысына байланысты жұмсалатын қаржы болмаған. Кызметкерлердің квалификациясын жоғарылатудың өзін мекеме емес, орталық бюджет төлеген. Кадрлар бөлімі мекеме жұмысшыларының еңбегіне ақы төлеу шығындарына әсер етпеген.

Қазіргі күні табысты жұмыс жасап жатырған компанияларда кадрлық қызметінің өз бюджеті бар. Ол орташа мөлшерде компания қызметкерлерінің еңбекақы қорының 10 % құрауы мүмкін. Қадрлық қызметтің міндеті – осы бюджеттi оптималды түрде басқару, ақшаны тиімді жұмсау. Егер жұмысшылар компаниядан сирек шығатын болса, оларға компания көп төлейді, еңбекақы төлейтін шығындары көбейіп, пайда азаяды. Егер жұмысшылар жиі шығатын болса және тұрақсыздық көп байқалса, жұмыс нәтижелері төмендейді, компанияның қызметкерді ауыстыруға қосымша шығындары кетеді. Кадрлық қызмет еңбек нарығына жақсы бағытталуы және сол немесе басқа маманның дәл сол уақыттағы нарықтағы бағасын білуі, жұмыстың тиімділігін жоғарылату үшін қызметкерді қалай ынталандыру керек екендігін білуі керек.

Бірақ, кадрлық жұмыстардың негізгі міндеттері сапалы адам ресурстарын іздеу және өзіне тарту, оның өз потенциалын толық ашуға жағдайлар жасау болып табылады. Қызметкерлерді таңдау процесін бастамас бұрын туристік фирманың кадрларға деген қажеттіліктерін анықтау қажет. Төменгі звено қызметкерлеріне деген қажеттіліктерді жоспарлау бар жұмыс орындары, олардың саны мен өндірісті дамыту мен ұйымдастырушылық-техникалық шараларды енгізуді есепке ала отырып алдағы уақыттағы құрылымы, мамандар мен басшылардың саны туралы мәліметтерге негізделеді.

Қызметкерлердің саны бойынша жоспар өнімді өткізу жоспарымен, қаржылық және инвестициялық жоспарлармен сабақтасуы керек. Әртүрлі көрсеткіштерді жоспарлауда алңашқы нүкте өндіріс жоспары емес, өнімді өткізу болжамы болғандықтан, жоспарлаудың өзі ықтималдық сипатқа ие болады және оның нәтижелері болып сол немесе басқа көрсеткіштердің болжамы табылады.

Уақыт өткен сайын бірқатар ішкі және сыртқы факторлардың әсерінен мекеменің қызметкерлерге деген қажеттіліктері өзгереді. Негізінен компанияның еңбек ресурстарына деген қажеттіліктері оның қызметтеріне сұранысымен және еңбектің өнімділік деңгейімен анықталады. Көптеген турфирмалар нарықтың белгілі бір бөлігіне еніп алған, енді оларға сату көлемін ұлғайту қиындай түседі. Мекеменің табыстылығын екі тәсілмен жоғарылатуға болады: сату көлемін көбейту немесе шығындардың көлемін азайту арқылы, қызмет көрсету саласындағы компаниялардың шығындарының көп бөлігін қызметкерлердің еңбекақысы құрайды. Сондықтан көптеген басшылар осы саладағы шығындарды үнемдеуге тырысады. Осыған байланысты қызметкерлерге деген қажеттіліктерді нақты бағалау қажет.

Қызметкерлерге деген сандық қажеттіліктер қызметкерлердің санын анықтауға мүмкіндік береді, ол фирманың мәселесін шешуде қажетті болып табылады. Сапалық қажеттілік бұл алдымен жұмысшылардың кәсіби құрылымын жоспарлау, олардың әрқайсысының квалификациясын анықтау.

Бірінші әдіске сәйкес кадрлық жоспарлау әрбір кәсіби топтағы санды есептеуден басталады және осының негізінде жалпы санын шығару жолымен жұмысшылардың жалпы саны анықталады.

1. Бір жылға компанияның мақсаттарын және оған жетуге бағытталған стратегияларды анықтау, қызметкерлерге ағымдағы құрастыру.

Жалпы түрде кадрларды таңдаудың үш мақсатын бөліп көрсетуге болады: 1) Қолданылып жүрген бағыттар бойынша компанияның қатысуын кеңейту. Егер туристік компания бір жылда сату көлемін айтарлықтай ұлғайтуды жоспарласа, ол алдымен қандай темппен көбейетінін, мамандарды тартуды жоспарлауы керек.

2) Жаңа нарыққа шығу, жаңа бағыт. Мықты мамандар қажет: біріншіден, жаңа бағыттарды дамыту тәжірибесіне ие, мүмкін болатын стандартты емес жағдайлар мен оларды шешу жолдары туралы түсінігі бар мамандар; екіншіден, сату бойынша жақсы презентацияларға ие, сендіре алатын клиенттерге жоғарғы деңгейде қызмет көрсете алатын квалификацияланған менеджерлер. Бұл жағдайда ішкі ротация мен жаңа мамандарды тартуды үйлестіруге болады. Қол жеткізген деңгейде компанияның позициясын ұстап тұру. Қызметкерлердің табиғи ауысуы болады.

2. Қызметкерлерге деген сапалы қажеттіліктерді анықтау. Қызметкерлердің сапалы құрамын алу үшін бизнес-процестердің матрицасын қолдануға болады.

Бизнес-процестердің матрицасы әрбір бизнес-процеске (жұмысқа) жеке жасалатын табица түрінде болады. Онда тігінен бизнес-тізбектегі іс-әрекеттер, ал көлденеңінен қызметкерлердің лауазымы көрсетіледі. Қатарлар жолдардың қиылысқан жері белгілі бір лауазым белгілі бір қызметке қатысты қандай функцияны атқаратындығын көрсетеді.

3. Қызметкерлерге деген сандық қажеттіліктерді анықтау. Қажетті функцияларды анықтағаннан кейін осы қойылған тапсырмаларды қанша адам орындай алатындығын түсіну керек. Осы мақсатпен жұмыс нормативтері жасалады. Көптеген салалар үшін, әсіресе, өндірісте өнімділік нормалары бар, бірақ кейбір салалар үшін, мысалы туризмде мұндай нормативтер жоқ. Бұлижағдайдағы жалғыз тәсіл - оптимизациялау қажетті бөлімдердегі қызметкерлердің жұмыс уақытыының фотографиясын пайдалана отырып, нормативтерді өзі жасау. Қызметкер өзі орындаған жұмысты және оған жұмсалған жұмысты жазып отыратын өзіндік фотография немесе сырттан бақылау өткізуге болады.

Жұмыс уақытының шығынын есептеу үшін 2-кестедегідей форма қолданылады.

Алғашқы төрт пункт бақылау процесінде толтырылады, ал қалғандары - анализ барысында толтырылады. Кодты пайдалану операцияларды топтауға мүмкіндік береді. Топқа біріктіру лауазымдардың ерекшліктеріне байланысты жүргізіледі.

Әртүрлі жұмыстардың орындалу нормативтерін және жоспарлы көрсеткіштерді біле отырып, ұйымның мақсатына жету үшін қанша адам екендігін анықтауға болады.

Бірақ негізгі жұмысшыларға деген қажеттілікті әрқашан осы әдістің көмегімен анықтау мүмкін бола бермейді. Себебі қызмет көрсету саласында көбінесе өндіріс процесінің үздіксіздік жағдайы қамтамасыз етілмейді, сондықтан көрсетілген әдіс бойынша жұмысшылардың жалпы саны кейбір қателіктермен есептелуі мүмкін.

Бұл жағдайда есептеу кезінде есептік кезең ағымында қызметтерді өндіру көлемін бірдей бөлуді қамтамасыз ететін өнімділік нормасын орындау коэффициенті қолданылуы тиіс.

Кадрлық жоспарлаудың бұл технологиясы көп еібек сіңіруді керек қылады, әсіресе бизнес-процестерді сипаттау және нормативтерді құрастыру кезеңдерінде. Сондықтан алғашқы кезеңде бизнес-процестердің матрицаларын жұмыстардың жекелеген түрлеріне ғана нормативтер құрастырған жөн. Сонымен қатар көптеген туристік компаниялар жабық кадрлық саясат» тұрақты жұмысшылар штатын көбейту емес, белгілі бір маусымға ғана қызметкерлерді тарту принципін ұстанады. Сондықтан қызметкерлерге деген қажеттіліктерді анықтау бойынша басқару теориясы мен тәжірибесінде келесі әдістердің қатары қолданылады.

Жұмыс күшіне деген қажеттілік эконометрикалық әдіс арқылы болашақтағы бір жылға болжанған сұраныстың соңғы деңгейі бойынша анықталады.

Тенденцияларды жобалау әдісі немесе экстраполяция әдісі бұрынғы тенденцияларды болжанған уақытта жұмыс күшінің жиынтық мөлшері мен оның құрылымының өзгерісіне ауыстыруды талап етеді.

Бұл әдістің тартымдылығы – оның қарапайымдылығы. Негізгі кемшілігі – ұйымның және сыртқы ортадағы дамуының өзгерістерін есепке алу мүмкін еместігі. Сондықтан бұл әдіс тұрақты сыртқы ортада қалыптасқан, тұрақты ұйымдастырушылық құрылымы бар ұйымдарға қысқа мерзімдік жоспарлауға сай келеді, бірақ Ресей туризмінде сирек кездеседі. Осыған байланысты көптеген фирмалар түзетілген экстраполяция әдісін қолданады. Ол қызметкерлердің санын, еңбек өнімділігінің өсуін, кадрлардың тұрақсыздығын төмендетуді, орналастыру орындарының толтырылуын көбейтуді анықтайтын факторларға қатысты өзгерістерді есепке алады.

Экспертті бағалар әдісі бөлімшелер басшыларының қызметкерлерге деген қажеттіліктер туралы көзқарасына негізделеді. Қызметкерлер бойынша менеджер олардың бағаларын жинайды, саралайды және түйіндейді. Бұл үшін мыналар қолданылуы мүмкін: топтық талдқылау, жазбаша есептер, Дельфи әдісі (бірнеше дүркін эксперттік бағалау). Соңғы әдістің мәні мынада қызметкерлерге деген алғашқы эксперттік бағалау нәтижелері эксперттік топтың барлық мүшелеріне жеткізіледі және сындық анализге апару. Екінші эксперттік бағалаудың қорытынды нәтижесі қызметкерлерге деген қажеттіліктің болжамын көрсетеді.

Экспертті бағалар әдісінің артықшылығы - қызметкерлерді басқаруды жоспарлауға сызықтық менеджерлердің қатысуы. Ал кемшілігі – эксперттердің қорытындылырын жинау және оларды өңдеу процестерінің кеп еңбекті қажет қылуы.

Қызметкерлерге деген қажеттілікті анықтаған соң кезек тікелей таңдауға келеді. Бұл процестің мәні – бар вакансияға кандидаттарға қойылатын талаптарды ескере отырып, жұмысқа қабылдау үшін және оларды бағалау үшін сол талаптарға сәйкес келетін квалификация танған жұмысшыларды тарту.

Кадрларды таңдау кезінде бірқатар принциптерді басшылыққа алу керек:

- адамның мықты және әлсіз жақтарына бағдар алу;

-берілген лауазымға мінсіз кандидатты емес, қолайлы кандидатты іздеу;

Жұмыс мазмұны көрсеткен талаптарға үміткердің жеке қасиеттерінің сәйкес келуін қамтамасыз ету.

Қызметкерлерді таңдау шараларына күшінің ішкі және сыртқы нарығы қолданылады, яғни өз қызметкерлері немесе басқа жақтан адамдар тартылады. 3-кестеде көрсетілгендей өз ұйымындағы жұмысшылар ішкі нарықты, ал сырттан тартып андар – сыртқы нарықты құрайды.

3-кесте. Жұмыс күшінің ішкі және сыртқы нарықтары

Жалпы алғанда қызметкерлермен жарыс жүйесі екі негізгі аспектті талап етеді: мықты жұмысшыларды компанияның сыртынан іздеу және компания ішіндегі қызметкерлерді дамыту. Әрбір компания үшін сыртқы және ішкі нарықты таңдау ұйымның ішкі және сыртқы ортасының мүмкіндіктері мен шектеулеріне туристік нарықтағы, еңбек нарығындағы жағдайларға, сонымен қатар компанияның жаңа кадрларды таңдау мақсаттарына тәуелді. жұмысшыларға қойылатын талаптарды құрастыру.

Ұйымның мақсаттарына, корпоративтік мәдениетіне және нарықтағы жағдайларға байланысты кандидаттарға талаптар көрсеткіштер бойынша құрастырылады:

1) білімі;

2) дағдылары мен іскерлігі;

3) іскерлік және жеке қасиеттері.

Ақпаратты жинау әдістерін таңдау. Бұл кезеңде үміткер туралы ақпарат жинау көздері таңдалады, олар үміткерлерді қажетті көрсеткіштер бойынша бағалауда қолданылады. Әрбір көрсеткіш бойынша ақпаратты екі-үш көздермен дәлелдесе жақсы болады.

Ваканттық лауазымдарға үміткерлерді таңдау және бағалау жеке және техникалық болып екіге бөлінеді.

Қызметкерлерді бағалау құралының жеке тобында интервью-әңгіме өткізу қиындау болып келеді. Қызметкерлерді бағалау құралының техникалық тобында бағалау орталықтары тиімді болып табылады, яғни қызметкерлерді бағалау арнайы мекемелерде жүргізіледі. Бағалау орталықтары негізгі екі міндетті атқарады: сыналушылардың басқарушылық қабілеттерін анықтау және анықталған қабілеттерді дамыту мен ұйымдастырушылық мәдениет деңгейін жоғарылатуға, бағытталған, сыналушыға дайындықтың жекебағдарламасын құрастыру.

Бағалау әдісін таңдау айтарлықтай деңгейде экономикалық мәселе болғандықтан, кандидаттарды дұрыс таңдау мәселесін шешуді қамтамасыз ететін және көптеген жадайларда қолданылатын тиімді әрі үнемді негізгі әдістердің тобы мен жекелеген жағдайларда қолданылатын қосымша әдістерді анықтайды. Негізгі әдістерге мыналар жатады: түйіндеме, арыз-хаттар алдын-ала телефонмен әңгімелесу, анкетаны саралау, негізгі сұхбат, жазба пікірді тексеру. Қосымша әдістерге қабілеттерді тестілеуді, психологиялық тестілеуді, білімдер мен дағдыларды тестілеуді, сыналатын тапсырмаларды орындатуды жатқызуға болады. Бірек әрбір компания нақты кандидатты таңдау кезінде қандай әдісті қолдану керектігін өзі шешеді.

3.Кандидаттарды тарту көздерін таңдау. Вакансия туралы ақпаратты орналастыру. Көбінесе іздеу үшін келесі тәсілдер қолданылады: баспа бұқаралық ақпарат құралдарында вакансия туралы хабарлау, қызметкерлерді жұмысқа алу агенттігіне бару, таныстардың ақпаратын пайдалану. Интернет басқаларына қарағанда жиі қолданылады. Іздеу тәсілін таңдау көптеген факторларға тәуелді: вакансияның және кандидатқа қойылатын талаптардың сипаттамасына; потенциалды кандидаттардың тәртіп ерекшеліктері; жұмыс уақытының шығындары мен қаржылық мүмкіндіктері; техникалық мүмкiндiктері мен құпиялық деңгейі.

4. Үміткерлер туралы ақпаратты жинау және анализдеу. Келіп түскен арыздар бойынша үміткерлерді бағалау керек, яғни қай кандидат берілген орынға бәрінен де лайық екенін анықтау. Ұйымның басшылығы өзінің фирманың стратегиясын жүзеге асыратын адамдарды дұрыс таңдау қажеттігін және жұмысшылар жұмыс орнында өздерін жақсы сезіну керектігін естен шығармауы тиіс.

Түйіндемені анализдеу. Кандидатпен алғашқы танысу түйіндеме арқылы болады. Ол ізденушіні сұхбаттасуға шақыру туралы шешім қабылдауға негіз болады. Түйіндеме кандидаттың кәсіби деңгейі (жұмыс тәжірибесі мен білімі) туралы ақпарат береді және сол адам компанияға қажетті деңгейдегі жұмысты атқара алатындының теориялық анықтауға мүмкіндік береді.

Интервью (анкета, сұрақтар, тестілеу). Бұл кезеңнің маңыздылығы: кандидат туралы максимум ақпарат жинау; алдыңғы кезеңдерде пайда болған гипотезаларды дәлелдеп немесе жоққа шыңару, кандидаттың жеке қасиеттері мен тәжірибесін бағалап, сараптау. Негізгі құралдар: анкета, кандидатқа қойылатын сұрақтар, тест жинақтары.

Топтық жұмыстар. Бұл кезең кандидаттардың клиенттермен қалай жұмыс істейтіндігін «тірідей» көруге мүмкіндік береді. Топтық жұмыс кандидаттардың (8-10 адам) жеке немес топтық тапсырмаларды 3-4 сағатта орындауы. Кейін осы орындалған жұмысты эксперттік топтар талқылап, баңалайды. Эксперттер ретінде қызметкерлер бойынша менеджер, потенциалды кандидаттардың тікелей жетекшілері және т.б. алады. Эксперттік топтың оптималды сандық құрамы - 3-5 адам.

Егер кандидат ваканттық лауазымға сәйкес келсе, бірақ онда белгілі бір күмәндар болса, оған сынақ мерзімін беруге болады. Сынақ мерзімі кандидат үшін соңғы экзамен болып саналады. Ол кандидаттың кәсіби жарамдылығын көрсетіп қана қоймай, қызметкер бойынша менеджердің жасаған нәтижелері мен қорытындыларын, таңдауға кеткен күш пен қаржының негізделгендігін көрсетеді.

ҚР Еңбек кодексіне сәйкес, еңбек шартында сынақ мерзім үш айға дейін, ал кәсіподақ келісімімен әртүрлі жағдайларда алты айға дейін болып көрсетіледі.

Сынақ мерзімін өту туралы нақты нәтижелер бағаланып, кандидатқа жеткізілуі керек. Егер кандидат өз міндеттерін атқара алмаса, оны жұмыстан шығарады.

Еңбек келісім шартын жасау қызметкерлерді таңдау процесін аяқтайды. Сізге жай қызмет көрсетіп жүрген адам емес, сізбен жалдау туралы келісімшарт жасаған адам ғана қызметкер» болып саналатындығын естен шығармау керек.

Қызметкерді лауазымға алғаннан кейін оған әсер ету басталады, яғни мекеменің қажеттіліктері мен өзінің қызығушылықтарына сәйкес оны ваканттық орынға бағыттау. Онда қызметкердің тікелей жетекшісі оның лауазымды иеленуін жүзеге асырады. Ол жаңа келушінің жұмысты тез қабылдауын, коллективке үйренісу кезеңін азайтуды, айналадағылармен контакт орнатуға көмектесуді мақсат ететін бірнеше процедуралардың жиынтығынан тұрады. Бұл үшін жаңа келушіні өндіріс циклдерімен, әртүрлі бөлімшелермен таныстырады, компанияның құрылу тарихын айтады, компания туралы видеоматериалдарды, анықтамаларды, ішкі тәртіп ережелерін береді.

Одан кейін жана қызметкердің адаптация процесі басталады, яғни оның еңбектің мазмұнына, жағдайларына, әлеуметтік ортаға бейімделуі. Адаптацияның үш түрін бөліп көрсетуге болады: кәсіби, психофизиологиялық және әлеуметтік-психологиялық Кәсіби адаптация мамандыкты, оның шеберіліп, ерекшеліктерін, техника мен технологиялық қызметке негізделген қажетті дағдыларды, тәсілдерді, стандартты жағдайларды шешім қабылдау амалдарын белсенді түрде меңгеру болып табылады. Кәсіби , адаптация жаңа келушінің тәжірибесін, білімін анықтағаннан кейін басталады, оған дайындықтың қолайлы түрі анықталады, мысалы, курстарға жіберу немесе үйретушіні белгілейді. Курстар қазіргі қолданыстан қол үзгендіктен, ал жоғарғы оқу орындарындағы алған теориялық білімді жетілдіру үшін екінші нұсқа қолайлы болады.

Еңбек жағдайларына, жұмыс режиміне, демалысқа психофизиологиялық адаптация қиындықтар туғызбайды және белгілі бір мөлшерде адамның денсаулығына, оның табиғи реакцияларына, жағдайлардың сипаттарына тәуелді.

Коллективке әлеуметтік-психологиялык адаптация, керісінше кейбір қиындықтар туғызуы мүмкін және басшылар үшін қиын болып келеді.

Белгілі бір уақыт өткеннен кейін жұмысшының өз лауазымына сәйкес келетіндігін анализдеу үшін аттестация өткізу қажет.

Аттестацияның тікелей объектісі болып:

-қызметкердің жұмыс нәтижелері;

-өз міндеттерін атқаруға деген қарым-қатынасы;

-шығармашылық потенциалы табылады.

Қызметкерді бағалау – лауазымның және жұмыс орнының талаптарына жұмысшының жеке және іскерлік қасиеттерінің сәйкес кел анықтау. Ұйымдағы жұмысшыны бағалау үш мақсатқа негізделеді:

-әкімшілік – қызмет бойынша көтеру, тәмендету, ауыстыру, еңбек шартының тоқтауы. Бұл жағдайда жұмысшыны бағалау әкiмшiлiк шешімдер қабылдау үшін жүргізіледі;

-ақпараттық – бұл бағалаудың нәтижесінде қызметкерлерді олардың жұмысының салыстырмалы деңгейімен ақпараттандырады. Нәтижесінде қызметкер өз жұмысының мықты және әлсіз жақтарын біле алады;

-мотивациялық – бағалау нәтижелері адамдардың мінез-құлығын мотивациялайтын маңызды құралы болып саналады. Мықты жұмысшыларды анықтап, оларды мадақтауға болады.

Тәжірибеде аттестацияның екі негізгі тәсілі бар. Бірінің мағынасы жұмысшының қызметін бақылау және оны бағалау, ол жұмысшының қызметі бойынша жылжуына, мадақталуына себеп болады. Келесі тәсіл негізгі акцентті қызметкердің жұмысын жетілдіру жолдарын іздеуге қояды.

Аттестация тұрақты түрде, үш немесе максимум бес жылда бір рет өткізілуі керек. Ресей мемлекетінде қабылданған тәртіп бойынша аттестацияны өткізудің үш кезеңі бар:

1. Дайындық кезеңі:

- аттестациядан өтушілердің тізімін құрастыру;

- ережелер мен критерияларды анықтау;

- тексеру графигін бекіту;

- аттестациялық комиссияны құру;

- құжаттарды дайындау;

2. Аттестация өткізу кезеңі:

- құжаттарды зерттеу;

- аттестациядан өтушілерді тыңдау;

- талқылау;

- шешім қабылдау;

3. Қорытынды кезең:

- лауазымдық ауысуларды жүзеге асыру;

- мадақтау немесе жазалау.

Бағалаудың формальді нәтижесі болып квалификацияға ие немесе жұмысшыны өз лауазымына сай немесе сай емес деп тану, болашаққа белгілі бір ұсынымдар беру, оны қалдыру, жоғарылату, төмендету, жұмыстан шығару табылады.

Кез-келген туристік кәсіпорын ашық жүйе, сондықтан оның қызметкерлері үнемі жылжуда болады. Фирмадағы кадрлардың мұндай жылжуын екі аспектіде қарастырған жөн. Бірінші аспект кадрлардың тұрақсыздығымен көрінсе, ал екіншісі – қызметкердің дамуы немесе карьераны басқару болып табылады.

Іскерлік карьера дегеніміз – жұмысшының қызмет баспалдағымен жылжуы немесе жеке ұйымның шегінде, барлық өмірі бойы іс-әрекеттерінің кезекті ауысуы.

Карьера тік және көлденең болуы мүмкін, тік – иерархиялық құрылымның ең жоғарғы деңгейіне көтерілу (жоғары билік және еңбекақыға болатын лауазымының өсуі), көлденең - қызметтің басқа функционалдық саласына ауысу немесе туристік ұйымның ұйымдық құрылымында нақты формальді бекітілмеген деңгейінде белгілі бір қызметтік рольді атқару, немесе иерархияның бұрынғы деңгейінде тапсырмалардың қиындауы мен кеңеюі.

Көптеген жағдайларда жұмысшының жылжуы тік және көлденең карьералардың ауысып отыруы арқылы жүзеге асады. Мұндай карьера баспалдақты деген атауға ие болған.

Еңбектің бірыңғайлығын азайту, мотивация мен нәтижені жоғарылату, сонымен қатар сенімділік пен ішкі және бөлімшелер арасындағы еңбек қызметінің үйлесімділігін көтеру мақсатымен жеке тұлғаларды бір жұмыстан екінші жұмысқа ауыстыру кадрлардың ротациясы деп аталады.

Іскерлік карьераны басқару – жұмысшының мақсатына, қажеттіліктеріне, мүмкіндіктеріне, бейімділігіне, қабілеттілігіне, сонымен қатар барлық кәсіпорынның мүмкіндіктері мен әлеуметтік-экономикалық жағдайларына байланысты жұмысшының қызметтік өсуін жоспарлау, ұйымдастыру, мотвациялау және бақылау бойынша мекеменің кадрлық қызметінің өткізетін іс-шараларының кешені.

Карьераның негізі карьерограмма болып табылады, карьерограмма – 5-10 жылға құрастырылатын құжат, онда бір жақтан, жұмысшыны тік және көлденең жылжыту бойынша әкімшіліктің міндеті, ал екінші – жұмысшының ие осыған

қажеттінің бәрін жасауға міндеттілігі (білім деңгейін, квалификациясын, кәсіби шеберлігін жоғарылату).

Жұмысшының іскерлік карьерасының негізгі кезеңдерін 4- кесте түрінде көрсетуге болады.

Жұмысты ауыстыру мекеме үшін де, жұмысшы үшін де қиын және ауыртпалықты процесс. Фирма өзінің жоғары еңбек өнімділігіне ұмтылғандықтан, әрқашан тұрақты коллективті қажет етеді және жұмысшылардың жұмыстан шығу санын барынша азайтуға тырысады.

Қадрлардың тұрақсыздығы – жұмысшылардың өз бастамасымен немесе әкімшіліктің бастамасымен мекемеден кетуі. Сонымен қатар, қызметкердің демографиялық жылжуы өндіріс қажеттіліктеріне байланысты жұмысшылардың жас өзгерісіне байланысты ауысуы (фирма ішіндегі жылжу) болады.

Басқарылу деңгейіне байланысты қызметкерді жылжуға итермелейтін факторларды үш топқа бөлуге болады:

1)Мекеменің өзінде туындайтын факторлар (өндірістік) еңбекақының мөлшері, еңбек жағдайы, өндірісті автоматтау дәрежесі, кәсіби өсу перспективасы және т.б.;

2) Жеке тұлғалық факторлар – жұмысшының жасы, білім деңгейі, жұмыс тәжірибесі және т.б.;

3) экономикалық жағдай, отбасылық жағдайлар, жаңа мекемелердің пайда болуы және т.б.

Қызметкерлердің жұмыстан нақты шығуын ескерту бұрын болған шығарулардың мотивтерін анализдеуден ғана емес, тұрақсыздық мотивациясы – жұмысшылардың жұмыс орнын ауыстыруға дайындығы туралы мәліметтерге де негізделуі керек. Мұндай тәсіл озық басқару принциптеріне тән. Жұмысшының мекемеден кетуге дайын болу факторларын біле отырып, оның жұмыс орнына неліктен көңілі толмайтындығын және осы қанағаттанбаушылықтың деңгейін қалай төмендетуге болатындығын жұмыстан кетудің алдын алу арқылыанықтауға болады.

Жұмысшының кәсіби адаптациясымен тікелей байланысты қызметкерлері басқарудың тактикалық жүйесінің маңызды элементі қызметкерді оқыту болып табылады. Туристік кәсіпорын үшін кавлификацияланған кадрлардың жетіспеушілігі бұрынғысынша қиын мәселердің бірі болып қалып отыр, себебі турфирма лицензия алу үшін оның штатының 30 % туризм саласында жоғары, арнайы орта және қосымша білімдері бар қызметкерлерден тұруы тиіс. Бірақ туристік компания басшылары профильді жоғарғы оқу орындарының бағдарламасы көп жағдайда нарықтың нақты қажеттіліктерінен алыс екендігін, жас мамандар көбіне қызметтік міндеттерін атқаруға дайын болмай шығатындығын атап көрсетеді. Осыған байланысты көптеген туристік фирмалар кадрларды өздері оқытуға мәжбүр болады, оған кететін шығындар алдымен компанияның дамуына инвестиция, оның тұрақтылығының кепілі болып табылады, ал педагогикалық аспект корпоративтік мәдениеттің маңызды элементіне айналады.

Қызметкерлерді сол орында оқытудың кең тараған формасының бірі - семинарлық сабақтар, онда менеджерлер жұмысқа қажетті барлық ақпаратты алады. Көбінес семинарларды орта звено мамандары өткізеді, олар өз тәжірибелерімен бөліседі және жаңа келушілерге өз ұсынымдарын айтады.

Операторлар тематикалық семинарларды агенттік компания менеджерлерін ақпараттандыру үшін қолданады. Ереже бойынша, олар ақпараттық сипатқа ие және белгілі бір тақырыпқа бойынша 1-2 сағаттық циклдан тұрады, оған нақты бағыттағы мамандар шақырылады. Әдетте семинар сабақтары әрбір маусым алдында жүргізіледі.

Қазіргі кезде консалтингтік орталықтар тренингтік бағдарламалар кең таралуда. Бизнес-тренинг квалификация көтерудің қысқа курсы (1-4 күн). Бір оқу күнінің ұзақтығы, ереже бойынша, 8-10 сағат. Топтағы қатысушылардың оптимальді саны – 10-12 адам. Бұл бір жағынан, әрбір қатысушының орындаған тапсырмасын оқытушыға көрсетуге, екінші жағынан, бір-бірімен тәжірибе алмасып, бір-бірінен үйренуге мүмкіндік береді.

Тренинг барысында келесі мәселелер шешіледі:

- корпоративтік деңгейдегі оқулар жоғары нәтижеге жете алатын, шешім қабылдаудың тиімді тактикасын таңдай алатын, топтың жалпы құрылымын, әлеуметтік ролін икемді өзгерте және анықтай алатын, коммуникацияның және кері байланыстың тиімді дағдыларын меңгеретін мобильді және өзара дос топ құруға мүмкіндік береді;

– жеке тұлғалық деңгейде қызметкердің өз потенциалын ашуға жағдайлар жасалады және топтың жалпы шығармашылық потенциалының көтерілуіне себеп болады, топтың нәтиже үшін өзіне жауапкершілік алу мүмкіншілігі дамиды, компания мақсаттарын мақсаттары секілді қабылдауды, басқалардың идеясын тыңдап, қабылдап, өз идеясы деңгейінде жылжытуды үйренеді;

-эмоционалдық деңгейде тренингтер жиналған қобалжушылықты жояды, жағымды эмоциялар зарядын береді, ішкі бостандықты және жеңілдікті сезінеді, коллективте жағымды психологиялық климат құрады.

Мағыналық бағытына байланысты тренингтерді алты топқа бөлуге болады:

-Өзін-өзі ұйымдастыру. Тренингтің бұл тобы маманның қызметін жақсартатын қабілеттерін дамытуға бағытталған. Осы тренингтер аясында адамдарға өз уақытын тиімді жұмсауды, приоритеттерді дұрыс анықтауға, өз шешімдерін оңай кабылдауға, өз жұмысына шығармашылық әрі белсенді ат салысуға, еңбек процесіне және нәтижесіне жауапкершілікпен қарауды үйретеді.

– Топтық жұмыс. Бұл топтың негізгі мақсаты адамдарды өз іс-әркеттерін әріптестерінің қызметімен үйлестіруді үйрету болып табылады. Мұндай тренингтердің қатысушыларын топ құрастыру принциптеріне, топтық тиімді әсер етуге, басшылықты жағымды қабылдауға, коммуникациялық дағдыларды дамытуды үйретеді.

– Қызметкердің жұмысын ұйымдастыру. Бұл тренингтер негізінен туристік ұйымдардың басшылық құрамына арналған. Басшыларға қол астындағылардың тиімді мотивация, өкiлдiк беру сабақтарын өткізеді, көшбасшылық және дау-жанжалдарды басқару, қадағалауды оқытады.

– Сыртқы ұйымдармен жұмыс. Бұлар компания қызметкерлерінің сыртқы агенттермен, іскер серіктестермен, бұқаралық ақпарат құралдарымен, билік құрылымдарымен өзара қарым-қатынас үшін қабілеттерін дамытуға бағытталған. Бұлар тиімді сату дағдыларын дамыту, қарым-қатынас дағдыларын жетілдіру, презентация, келіссөздер және іскерлік хат жазысуларды өткізу өнеріне үйрететін кермелердегі жұмыс тренингтері болуы мүмкін.

– Клиентке бағытталу. Бұл тренинг тобының негізгі мақсаты туристік ұйымда

Клиент үшін жағымды климат құру. Бұл мынадай тренингтер болуы мүмкін:

Клиентке қатысты дұрыс психологиялық көзқарас қалыптастыру, телефон этикеті, клиентпен сөйлесе алу қабілеті, қызметкер мен клиент арасындағы жанжалды шеше білу өнері.

– Кәсіби дағдылар. Мамандардың тәжірибесіне және профилі жағынан ұқсас бөлімшелердің немесе ұйымдардың тәжірибелеріне байланысты ұйымның белгілі бір қызметкерлеріне, жұмысты жетілдіруге, қызметтің нақты бағытына бағытталады.

Тренингтердің негізгі бөлімі теориялық материалдарды талдауға, кейін оларды рольдік ойындар немесе жеке жаттығулар арқылы бекітуге кетеді. Оқытудың соңында тестілеу жүргізіледі, ол адамдардың ақпаратты қаншалықты меңгергенін тексеруге мүмкіндік береді. Тренингтер барысында нақты бір коллектиктегі жеке тұлғалар арасындағы қарым-қатынас сұрақтары қарастырылуы мүмкін және әріптестердің жұмысын оптимизациялау бойынша психологиялық ұсынымдар теріледі.

Осыған сөз кадрларды базалық дайындау жайында болды. Егер де базалық білімдер тенденциясы көнергендігін еске алатын болсак, мақсатты дайындау қажеттілігі туындайды, оның негізінде квалификацияны көтеру және соған сәйкес қызметкердің кәсіби дамуы жатыр.

Қызметкердің кәсіби дамуы деген түсінік білім сапасын, қызметкерлердің қабілетін және олардың тиімді еңбек етуге деген құлшынысын арттыру дегенді білдіреді. Кадрлардың квалификациясын тереңдету мен кеңейту мақсаттарымен тұрақты оқыту жұмытарын жүргізу керек.

Туризм менеджментінің тәжірибесі қызметкердің білімін жоғары деңгейде ұстап тұру фирманың тиімді жұмыс істеуінің маңызды элементтерінің бірі екендігін дәлелдеді.

Қызметкердің кәсіби дамуының қажеттілігі байланысты:

1. туристік бизнес технологияларының жетілуімен;

2. нарықтық жағдайлардың өзгеруімен және осыған байланысты инновациялық қажеттіліктерге;

3. мекеме қызметкерлерінің тұлғалық құндылықтар жүйесіндегі өзгерістерге.

Кәсіби даму формальді түрде кәсіби оқытудан кең түсінік және көбінесе өзіне соңғыны қамтиды. Бірақ нақты өмірде олардың арасындағы айырмашылық тек шартты түрде және өте маңызды болмауы мүмкін, себебі кәсіби даму мен оқыту бір - қызметкері алдында тұрған тапсырмаларды табысты шешуге дайындау үшін қызмет етеді. Бұл процедураның нәтижесі қызметкер үшін карьералық өсу болып табылады.

Жалпы алғанда, қызмет көрсету саласындағы көптеген мекемелерде қызметкерлермен жұмыс бойынша біртұтас концепция және оны жүзеге асырудың тәжірибелік шаралар жүйесі жоқ. Қызметкерлермен жұмыс бөлімшесінің әкімшілік-ұйымдастырушылық лауазымы төмен және кадрлық саясаттың бірқатар мәселелерін қарастырмайды. Көбінесе мынадай кадрлық мәселелер менеджердің назарынан тыс қалады:

1. 
   жұмысшылардың мотивациялық және әлеуметтік-психологиялық диагностикасы;
   
2. 
   топтық және жеке қарым-қатынастарды бақылау және анализдеу;
   
3. 
   жұмысшылардың күйзелістерін, өндірістік, әлеуметтік жанжалдарын басқару;
   
4. 
   ваканттық лауазымдарға кандидаттарды таңдау және бағалау;
   
5. 
   кадрлар маркетингі, іскерлік карьераны жоспарлау және бақылау.