Учебное пособие для слушателей программы мва, обучающихся по специальностям «Общий и стратегический менеджмент»

Стратегический менеджмент. Концепции
78 
ником”». Как штурман он должен понимать потребности и 
запросы всех заинтересованных сторон, проясняя видение, 
контекст, направление, координаты, цели, стратегию, наме-
рение, темп. Как организатор команды он помогает другим 
добиваться успеха. Как «садовник» он организует среду для 
деятельности и роста других людей [Ли, 2006]. 
Разработка миссии является одним из действенных инс-
трументов гармонизации интересов. Томпсон и Стрикленд 
считают миссию исходным пунктом построения стратегичес-
кого видения. Если попытаться суммировать все сказанное 
о миссии, то основные цели ее формулирования таковы:
 •
обеспечить единое понимание смысла существования 
организации;
 •
обеспечить базис для мобилизации организационных 
ресурсов;
 •
выработать стандарты размещения организационных 
ресурсов;
 •
установить доминирующий тон организационного кли-
мата;
 •
привлечь к сотрудничеству тех, кто разделяет и при-
ветствует направление  развития организации.
За этими сухими формулировками на самом деле стоят 
интересы, желания, мечты и устремления людей, которые 
работают в организации или находятся вне организации, 
но заинтересованы в ее деятельности. Понимание миссии 
нужно не организации, оно нужно людям. «Способность 
мыслить по-новому опирается на человеческие качества, 
которые имеют глубокие корни», — пишет Линда Греттон 
[Греттон, 2003]. Исследуя эти корни как психолог, она сфор-
мулировала три основополагающих принципа. 
Первый принцип: мы действуем во времени. За этим прин-
ципом стоит понимание того, что мы можем не говорить о 
стратегии и не пытаться ее сформулировать, но мы действу-
ем во времени и в этом действии имеем дело с прошлым, 
настоящим и будущим. 
Второй принцип: мы ищем смысл. Мы стремимся к осмыс-
ленности наших действий, хотим понимать цели организации 
и ту роль, которую мы играем в достижении этих целей. 

глава 3. 
Видение будущего
79 
Третий принцип: мы наделены душой. Это определяет 
эмоциональную сторону деятельности в организации и то, 
каким образом в ней формируются доверие и ответствен-
ность, вдохновение и настроение. Работа в организации 
может поддерживать нашу веру и вдохновлять нас. 
Эти три принципа действительно важны в понимании 
организации. Они объясняют, почему необходимо форму-
лировать миссию. Формулировка миссии помогает разо-
браться в том, как работают эти принципы в организации. 
Формулировка миссии убеждает в их эффективности  и 
позволяет найти приемлемый путь к формированию раз-
деляемого видения будущего. 
Выражая смысл существования организации, миссия 
одновременно является инструментом коммуникаций ком-
пании с внешней средой и с собственным персоналом. В этом 
качестве она содержит четыре основных составляющих.
1. Ориентация «продукт — рынок — технология».
 •
Какой базовый продукт выпускает компания?
 •
На какие рынки он ориентирован?
 •
Кто основные потребители продукта?
 •
Какие основные технологии используются для его про-
изводства?
2. Цели компании.
 •
На что ориентирована компания (производительность, 
лидерство)?
 •
Как компания относится к риску?
 •
Как компания распределяет ресурсы?
3. Философия компании.
 •
Какие основные ценности развивает компания?
 •
Каков кодекс поведения компании?
 •
Каковы подходы к лидерству и принятию решений в 
компании?
 •
Какое поведение персонала приветствуется в компа-
нии?
 •
Как компания взаимодействует с клиентами и внешней 
средой?
 •
Как компания понимает свою социальную ответствен-
ность?

Стратегический менеджмент. Концепции
80 
4. Имидж компании.
 •
Как компания хотела бы выглядеть в глазах клиентов, 
поставщиков, инвесторов и социума в целом?
Ответы на эти вопросы позволяют более уверенно со-
гласовывать интересы внутри компании и строить разде-
ляемое видение будущего. 
Компания Eureka Forbes Ltd (Индия)
Наше Видение
Счастливая, здоровая, безопасная и незагрязненная окружающая 
среда, построенная на устойчивых доверительных отношениях с 
клиентами. 
Наша Миссия
Создавать устойчивые отношения с клиентами. Мы «Друзья наве-
ки», удовлетворяющие их развивающиеся потребности в здоровье, 
гигиене, безопасности и поддерживающие их стиль жизни через 
Наших Людей, предпринимательский дух и амбиции которых пита-
ются культурой гордости, научения, зарабатывания денег и радости. 
Наши Продукты и Услуги инновационны, они становятся образцами 
качества и обеспечивают реальную ценность за затрачиваемые 
деньги. Наши Политика и Практика прозрачны, постоянно улучша-
ются и направлены на максимизацию удовлетворения стейкхолде-
ров и обеспечение лидерства на рынке.
Наши Ценности
Честность и высшие этические стандарты. Взаимное уважение и 
доверие в наших трудовых отношениях. Открытые, последователь-
ные, двустронние коммуникации. Разнообразие людей, культур и 
идей. Инновации и поощрение к изменению status quo. Постоянные 

глава 3. 
Видение будущего
81 
улучшения, развитие и научение во всем, что мы делаем. 
Командная работа и выполнение обязательств друг перед 
другом. Исполнение и ориентация на результат.
Миссия компании и видение будущего играют важную 
роль в развитии компании, но они не могут работать сами 
по себе. Необходим лидер или группа лидеров, способных 
транслировать видение будущего большому числу людей. 
Успешный лидер должен иметь хорошие навыки работы с 
будущим. Прежде всего сюда относится умение создавать 
личное видение будущего, видение будущего компании и 
способность сделать видение будущего компании привле-
кательным не только для ключевых сотрудников, но и для 
всего персонала в целом. Лидер должен увлекать персонал, 
добиваясь того, чтобы видение будущего, созданное лиде-
ром, становилось не только разделяемым видением буду-
щего в компании, но и основой для построения личного 
видения будущего ее ключевых сотрудников. 
Если миссия ориентирована на формулировку смысла 
существования компании, то видение должно: 
Наши Мечты
Быть частью компании, где люди быстро растут, высокоответствен-
ны и умеют овладевать умами клиентов; где все наши люди живут 
комфортно и имеют разумное количество денег, позволяющее 
им удовлетворять свои нужды дома; где все наши люди — часть 
большой семьи. Стать компанией, имеющей 1000 магазинов в 
следующие 5 лет. Стать магазином интегрированных продуктов, 
относящихся к водной инфраструктуре. Удвоить клиентскую базу 
в следующие 5 лет. Стать предпочтительным работодателем. Обес-
печить безопасное будущее для наших сотрудников. Сотрудники 
будут  иметь свою долю в прибыли.
Источник: сайт компании Eureka Forbes. URL: http://www.eurekaforbes.com 
(дата обращения: 04.10.2008). 

Стратегический менеджмент. Концепции
82 
 •
способствовать пониманию стратегических разрывов;
 •
способствовать трансформации стратегических намере-
ний в конкретные цели, измеряемые в терминах затрат, 
времени и других параметров, которые можно исполь-
зовать для оценки и контроля организационных про-
цессов;
 •
способствовать трансформации целей в конкретные 
организационные структуры, распределение задач и 
ответственности внутри организации;
 •
способствовать пониманию места и роли ключевых 
менеджеров и сотрудников организации в процессе 
построения желаемого будущего;
 •
способствовать пониманию того, какую роль играет 
сотрудник в процессе достижения успеха компании, а 
также того, каким образом успех компании трансфор-
мируется в личный успех сотрудника.
Миссия и видение не существуют вне связи с ценнос-
тями или принципами деятельности компании. Лидерство, 
миссия, видение и ценности компании должны находиться 
в гармонии. Если гармонии между ними нет, то скорее всего 
нет и целостности компании, и в этом случае, возможно, у 
компании нет и будущего.
3.5. Стратегическое измерение корпоративной культуры
Стратеги-
ческое измерение
корпоративной
культуры
Восприятие 
времени и стратегичес-
кие горизонты
Осмысленность 
и ментальные
модели
Лидерство 
и ценности
Организация
стратегического
процесса
Гармонизация
интересов

глава 3. 
Видение будущего
83 
 Традиционно стратегия, структура и корпоративная 
культура рассматриваются как три относительно незави-
симых составляющих компании. С этой точки зрения об-
суждается вопрос взаимосвязи стратегии и корпоративной 
культуры, их соподчиненности. Очевидно, что радикальные 
стратегические решения требуют изменения корпоративной 
культуры, и в этом смысле культура следует за стратегией. 
Вместе с тем рождение этих радикальных стратегических 
решений происходит не вне корпоративной культуры. Кор-
поративная культура допускает одни решения и отторгает 
другие. В этом смысле стратегия зависит от корпоративной 
культуры. Можно говорить о существовании конверген-
ции (взаимопроникновении) корпоративной культуры и 
стратегии. 
Обычно выделяют несколько измерений корпоративной 
культуры. К ним относятся:
 •
ценностно-нормативное измерение (характеризует ос-
новные ценности, разделяемые в компании, корпора-
тивные традиции, нормы и правила поведения);
 •
структурное измерение (описывает формальную и не-
формальную организационную структуру, структуру 
власти и лидерства, нормы и правила внутреннего взаи-
модействия и правила поведения на рабочем месте);
 •
коммуникационное измерение (характеризует систе-
му информационных потоков, внутренние и внешние 
коммуникации);
 •
социально-психологическое измерение (охватывает 
структуру взаимных симпатий и предпочтений, роле-
вые структуры, конфликтность и отношения по верти-
кали и горизонтали);
 •
мифологическое измерение (состоит из преданий и 
корпоративных мифов, историй успеха и поражений, 
легенд и корпоративных игр); 
Корпоративная культура — это сплав опыта, философии компа-
нии и сформировавшихся ценностей и убеждений, ожиданий, правил 
и норм поведения. 

Стратегический менеджмент. Концепции
84 
 •
идентификационное измерение (характеризует внеш-
ний образ компании, имидж, коммуникационные ат-
рибуты и фирменный стиль). 
Этой системе измерений корпоративной культуры не-
достает ее стратегического измерения. Стратегическое из-
мерение корпоративной культуры охватывает важнейшие 
компоненты, связанные с принятием стратегических реше-
ний в компании, характеризует стратегическое мышление в 
компании. Стратегическое измерение корпоративной куль-
туры включает следующие элементы.
1. Восприятие времени и память. Первый принцип Лин-
ды Греттон «Мы действуем во времени» подчеркивает, что 
восприятие времени играет важную роль. Краткосрочная 
или долгосрочная ориентация, способность принимать ре-
шения на различных стратегических горизонтах являются 
важнейшими характеристиками корпоративной культуры. 
В целом этот аспект связан со способностью организации 
работать с пространственно-временными структурами, ин-
тегрировать понимание своей деятельности на различных 
горизонтах в будущем, настоящем и прошлом.
2. Ментальные модели компании. Они задают границы 
восприятия окружающего мира, предлагают упрощенные 
модели этого мира, стандартные суждения и убеждения, ко-
торые принимаются вне критического анализа. Ментальные 
модели формируют осмысленность действий в компании. 
Видение будущего привязано к этой осмысленности. Мен-
тальные модели являются воплощением второго принципа 
Линды Греттон «Мы ищем смысл».
3. Ценности и их влияние на формирование видения и 
миссии. Этот элемент пересекается с третьим принципом 
Линды Греттон «Мы наделены душой». Здесь скрывается 
эмоциональная сторона стратегических решений, вера и 
мечты, ожидания, вдохновение и страсть. Лидерство рас-
сматривается в том его аспекте, который связан с умением 
транслировать видение будущего и добиваться построения 
разделяемого видения будущего. 

глава 3. 
Видение будущего
85 
4. Гармония интересов. Здесь речь идет о способности 
компании приходить к взаимопониманию при построении 
разделяемого видения будущего, эффективно существовать 
при наличии конфликта интересов, умении не превращать 
конфликт интересов в организационный или межличнос-
тный конфликт, использовать различие интересов как ис-
точник развития. Можно было бы продолжить список Линды 
Греттон и дополнить его в этой части принципом: «Мы дей-
ствуем совместно». Компания — это социальный организм, 
который объединяет различные группы, имеющие свои 
групповые интересы, а также личности, имеющие свои цели, 
интересы и намерения. Способность достигать гармонии и 
согласовывать интересы тоже характеризует стратегическое 
измерение корпоративной культуры. 
5. Организация стратегического процесса. Она задает 
внутренний механизм формирования стратегических реше-
ний. Здесь уместен принцип «Мы действуем организован-
но». Этот аспект стратегического измерения характеризует 
способности различных групп и индивидов координировать 
свои действия, соизмерять личную свободу и организаци-
онные процессы формирования стратегических решений, 
действовать уверенно в их потоке. 
Резюме
1.
 
Темп изменений постоянно растет. Предсказать изменения 
невозможно, но важно уметь к ним приспосабливаться. 
Для этого нужно научиться выделять из всего спектра ме-
няющегося мира стратегические изменения, которые либо 
разрушают старые стратегические установки, либо прино-
сят новые возможности. Для этого необходимо создавать 
видение будущего.
2.
 
Успешная реализация стратегических изменений опирается 
на видение, веру и волю. Важнейшее значение имеет видение 
будущего. Оно связано с ментальной моделью компании, 

Стратегический менеджмент. Концепции
86 
структурой интересов, возможностью их гармонизации. 
Построение разделяемого видения будущего позволяет 
определить ключевые факторы успеха, идентифицировать 
стратегические разрывы и определить направление дей-
ствий. Видение будущего — инструмент взаимодействия 
с будущим и одновременно инструмент понимания себя: 
намерений и устремлений компании в настоящем.
3.
 
Видение будущего позволяет сформировать понимание 
стратегических разрывов. Действия должны быть направ-
лены на устранение этих разрывов.
4.
 
«Туннельное» видение, стремление к совершенству, чрезмер-
ное внимание к деталям блокируют построение видения бу-
дущего. 
5.
 
В компаниях необходимо создавать разделяемое видение 
будущего, вовлекая в этот процесс носителей стратегичес-
ких интересов. 
6.
 
Миссия, ценности, видение и лидерство взаимосвязаны. 
Одна из важнейших ролей лидера — формировать виде-
ние будущего и объединять вокруг себя людей на основе 
разделяемого видения. Лидер должен уметь согласовывать 
свое видение с интересами окружающих его людей, уметь 
транслировать свое видение таким образом, чтобы создава-
емая им команда воспринимала его видение как разделяемое 
видение. 
7.
 
Миссия является исходным пунктом построения страте-
гического видения и несет в себе формулировку смысла 
существования организации. Миссия и видение будущего 
существуют во взаимосвязи с ценностями и принципами 
деятельности  компании. 
8.
 
Стратегическое измерение корпоративной культуры — 
важнейший аспект понимания компании. Оно включает 
ментальные модели, восприятие времени, способность к 
гармонизации интересов и построению разделяемого ви-
дения будущего, способность создавать и поддерживать 
организованный стратегический процесс. 

глава 4. 
Стратегический процесс
87 
Стратегия как результат формирования решений в компа-
нии и стратегический процесс взаимосвязаны. Стратегия 
живет и развивается в рамках стратегического процесса. 
С этой точки зрения стратегия не есть нечто застывшее и 
фиксированное на длительный промежуток времени. Стра-
тегия есть результат непрерывного согласования страте-
гических намерений и текущих действий. Эффективность 
стратегических решений в компании зависит от того, как 
построен стратегический процесс и какие задачи решаются 
внутри этого процесса.
Креативность опережает реаль-
ность, нарушает целостность 
и преемственность деятель-
ности
Целостность инновационности,
креативности, контекста и дея-
тельности. Креативные идеи вос-
принимаются исполнителями
Доминирование формальных 
процедур, формирование ана-
литики в отрыве от реальных 
стратегических проблем, слабо 
организованное участие «пра-
вильных» людей
Хорошее понимание контекста, 
понимание «прошлых» факторов 
успеха и стремление к  воспроиз-
водству успеха на основе 
прошлого опыта
Слабая 
Сильная
Подготовленность мышления к выбору решений
Слаба
я 
Си
льна
я
Иннов
ационнос
ть и креа
тив
-
нос
ть мыш
лени
я
4.1. Контекст стратегического планирования
Стратегический 
процесс
4
 г
ла
ва

88 
Стратегический менеджмент. Концепции
Стратегический процесс опирается на три основных 
составляющих — стратегическое мышление, формальную 
систему принятия решений и механизмы реагирования на 
складывающуюся в бизнесе ситуацию. Взаимодействие этих 
трех элементов и образует стратегический процесс в ком-
пании. Компании отличаются друг от друга тем, что это 
взаимодействие организовано различным образом. В одних 
случаях может доминировать стратегическое мышление, 
которое ориентировано на построение видения будущего и 
креативность. В других случаях может доминировать пра-
вильное реагирование на окружающую среду, эффектив-
ный поиск решений текущих проблем, при котором удер-
живаются некоторые долгосрочные ориентиры. Поскольку 
стратегический менеджмент вырос из методологии плани-
рования, то кажется естественным, что компаниям должен 
быть свойствен организованный процесс стратегического 
планирования. 
Вместе с тем термин «стратегическое планирование» яв-
ляется противоречивым. Планирование имеет смысл тогда, 
когда цель задана. Если нет цели, то планирование бесполез-
но. Планирование подразумевает полную определенность и 
предсказуемость. Сценарное планирование имеет дело с не-
определенностью, но эта неопределенность структурируется 
весьма специфическим образом. Стратегия имеет дело с не-
определенностью и отдаленными горизонтами, для которых 
невозможно предсказать многие важные события. Именно 
из этой противоречивости вытекает недоверие к стратеги-
ческому планированию, и более того — восприятие его как 
бесполезного с точки зрения влияния на деятельность ком-
пании занятия. Исследовательская группа журнала McKinsey 
Quarterly провела опрос восьмисот руководителей компа-
ний. Только 36% из них ответили, что стратегия интегри-
рована с процессом управления человеческими ресурсами, 
их оценкой и системой компенсации [How Chief Strategy 
Officers Think about Their Role, 2008]. Это подтверждает, что 
существует разрыв между стратегическим планированием 
и реализацией этого плана.  Эрик Бейнхокер и Сара Каплан 

глава 4. 
Стратегический процесс
89 
провели исследование тридцати компаний, пытаясь прояс-
нить, каким образом усилия по планированию связаны с 
результатами. Среди иследуемых компаний были такие, как 
Microsoft, BP, Boeing, Pepsi-Cola, Unilever. Результаты иссле-
дования легли в основу статьи «Устали от стратегического 
планирования?», опубликованной авторами в «Вестнике 
Мак-Кинзи» [Beinhocker, Kaplan, 2002]. Они отмечают, что 
стратегическое планирование нуждается в переосмыслении. 
Стратегическое планирование не покрывает стратегичес-
кий процесс в полной мере. Стратегический процесс зна-
чительно шире. Предпочтительнее отказаться от термина 
«стратегическое планирование». Вместо него целесообраз-
нее дать описание стратегического процесса и связать его 
с планированием в компании. Задача состоит в том, чтобы 
четко установить формально организованную связь между 
стратегией и процессом планирования в компании, придать 
стратегии измеримый характер, разработать ключевые пока-
затели деятельности, которые могут описать эффективность 
исполнения стратегии. 
В самом простейшем случае формирование страте-
гических решений предполагает ответ на четыре вопро-
са. Первый вопрос: где мы находимся сейчас? Ответ на него 
подразумевает, что нужно оценить результаты прошлых 
стратегических решений, их эффективность, проанализи-
ровать текущее состояние рынка и условия конкуренции, 
определить критические факторы успеха, оценить ресурсы и 
способности. Второй вопрос: где мы хотим быть? Отвечая на 
этот вопрос, необходимо сформулировать миссию, видение 
и стратегические цели, оценить стратегические альтерна-
тивы и выбрать предпочтительное направление развития. 
Третий вопрос: что нам мешает? Отвечая на этот вопрос, 
необходимо структурировать проблемное поле компании 
и оценить риски. Четвертый вопрос: что мы должны сде-
лать? На этом этапе нужно сформулировать стратегические 
задачи. В поисках ответа на эти четыре вопроса компания 
может осмыслить текущее состояние, определить приорите-
ты и направления развития и продумать перечень текущих 
шагов, которые ей необходимо осуществить. 

90 
Стратегический менеджмент. Концепции
Таким образом построенный стратегический процесс 
будет работать на первых стадиях своего формирования. 
В дальнейшем его необходимо постоянно совершенство-
вать. Проведя исследование, Бейнхокер и Каплан пришли 
к  следующему  заключению.  Первый  важный  результат 
стратегического процесса — это «подготовленый ум». Речь 
идет о том, что участники стратегического процесса должны 
прийти к единому пониманию бизнеса, стратегии и тех ги-
потез и предположений, которые рассматривались по мере 
разработки стратегии. Важный аспект такой подготовки 
ума к принятию организационных решений — это дости-
жение единого понимания контекста, в котором формиру-
ются стратегические решения. Второй важный результат 
стратегического процесса — инновационность стратегии. 
Это подразумевает, что стратегические решения должны 
создавать пространство для экспериментирования и опро-
бования инновационных подходов. Креативность требует 
организации взаимодействия по вертикали, вовлекая сфо-
кусированное знание «полевых» менеджеров и понимание 
глобального контекста топ-менеджеров. «Хороший стра-
тегический процесс должен находить правильный баланс 
между вовлечением в разработку стратегии “сверху вниз” 
и “снизу вверх”, чтобы создать коллективную свободу и от-
четливые базовые предположения и гипотезы», — говорит 
ван Керкхов (J.E. van Kerckhove), вице-президент по кор-
поративной стратегии компании eBay [How Chief Strategy 
Officers Think about Their Role, 2008]. 
Бейнхокер и Каплан в своей статье отмечают, что в 
процессе исследования они получили ясное подтверждение 
позиции, что реализовывать стратегию должны те, кто ее 
разрабатывают. Это означает, что  стратегический процесс 
должен быть организован таким образом, чтобы основные 
исполнители вырабатываемых решений были в него вовле-
чены. С этой точки зрения стратегический процесс — в боль-
шей мере процесс взаимодействия ключевых руководителей 
и ключевых специалистов организации, который «подпи-
тывается» организованным потоком информации, анали-

жүктеу/скачать 1,48 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: