ҚККА Хабаршысы № 1 (50), 2008

ҚККА Хабаршысы № 1 (50), 2008 
 
 
170
Самооценка - это  тщательная  оценка,  обычно  проводимая  самим  руководством 
организации,  итогом  которой  является  мнение  или  суждение  о  результативности  и 
эффективности  организации  и  уровне  развития  систем  менеджмента  качества /1, 2/. Любая 
самооценка  начинается  с  определения  организационного  профиля  компании  для  четкой 
идентификации ее стратегии, а также ключевых процессов деятельности. Организационный 
профиль - это  совокупность  данных  о  бизнес-среде  организации,  а  также  ее  внутренних 
возможностях, организационной структуре и системе менеджмента. По существу речь идет о 
тщательном  изучении  и  установлении  типа  компании,  ее  специфических  возможностях. 
Именно уникальность компании определяет ее последующее устойчивое развитие /3/. 
Поскольку под развитием компании подразумевается, в том числе и развитие системы 
менеджмента  качества,  то  под  этим  термином  понимают  способность  (потенциал) 
системы  повышать  качество,  результативность,  эффективность  и  добавленную  ценность 
для всех заинтересованных сторон. 
Цель  организации  при  проведении  самооценки - понять  истинное  положение  дел 
внутри  нее.  И  этого  может  достигнуть  только  сама  организация,  как  наиболее 
заинтересованная  сторона,  тщательно  разработав  методологию,  обеспечивающую 
максимально возможную беспристрастность оценки. 
Международная  практика  показала,  что  проведение  самооценки  дает  организации 
широкий ряд преимуществ, а именно: 
• систематический подход к совершенствованию деятельности; 
• получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии 
отдельных работников или руководителей; 
• согласованное понимание того, что в данной ситуации должна сделать организация 
в  целом,  ее  отдельные  подразделения  и  каждый  работник,  исходя  из  единой 
концептуальной базы и, прежде всего на ключевых направлениях; 
• обучение персонала применению принципов TQM; 
• выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения; 
• возможность признания и стимулирования посредством премирования достижений 
подразделений и работников; 
• возможность  сравнения  с  лучшими  результатами,  достигнутыми  как  в  данной 
организации, так и в других /4/. 
Учитывая  комплексность  (т.е.  степень  охвата  основных  направлений  деятельности 
компании)  и  регулярность  оценки  выделяют  следующие  наиболее  известные  способы 
самооценки  внутрифирменных  систем  менеджмента,  имеющих  широкое  практическое 
применение с точки зрения возможностей дальнейшего их развития и совершенствования 
/4/: 
1.Сертификация в соответствии с требованиями МС ИСО 9001, 14001, ОЗиБТ 18001 
и  др. - является  внешней  периодически  проводимой  оценкой  третьей  независимой 
стороной в целях объективного подтверждения соответствия требованиям стандартов. Ее 
недостатком  является  принципиальная  односторонность  оценки  (система  соответствует 
или не соответствует требованиям). Кроме того, эта модель распространяется далеко не на 
всю систему внутрифирменного менеджмента и не на все ее функции. 
2.Оценка  или  самооценка  по  модели  делового  совершенства EFQM - непрерывная 
метрика  уровня  совершенства  системы  менеджмента  компании  и  полученных 
результатов, содержит элементы внутренней и внешней оценки ситуации. Модель состоит 
из  девяти  критериев,  условно  объединенных  в  две  группы: «возможности»  и 
«результаты». Критерии первой  группы описывают,  как организация осуществляет свою 
деятельность,  критерии  второй  группы  посвящены  достигнутым  результатам.  Однако 
оценка  проводится  один  раз  в  год  и  отражает  только  существующее,  т.е.  уже  прошлое 
положение дел в компании /4/. 

ҚККА Хабаршысы № 1 (50), 2008 
 
 
171
3.Международные системы рейтингов качества, например, рейтинговая система Det 
Norske Veritas, международная  система  рейтинга  качества International Quality Rating 
System,  международная  система  рейтинга  окружающей  среды International Environment 
System,  международная  система  рейтинга  безопасности International Security Rating 
System, система текущей оценки качества производителя Manufacturer Product Assessment. 
По  результатам  этих  оценок - клиент  относится  к  одному  из  пяти  возможных  уровней 
зрелости  систем  менеджмента.  На  основе  получения  уровня  зрелости  компании 
предоставляется  система  определенных  льгот  при  проведении  аудита.  Однако  оценки 
ограничиваются  требованиями,  предъявляемыми  к  системам  менеджмента  в  МС  ИСО 
9000 и 14000 и др. /5, 6/. 
4.Сбалансированная  система  показателей Balanced ScoreCard - является  системой 
оценки  текущей  деятельности  и  охватывает  основные  направления  деятельности 
компаний.  Распространяется  не  на  всю  систему  внутрифирменного  менеджмента, 
например,  не  охватывает  процесс  взаимоотношения  с  обществом,  поставщиками, 
конкурентами, отсутствует в явном виде элемент внешней оценки ситуации /5, 6/. 
5.Проекты стандартов по оценке СМК, предложенные японскими специалистами TR 
Q 0005:2003 «СМК. Руководящие указания по устойчивому развитию» и TR Q 0006:2003 
«СМК.  Руководящие  указания  для  самооценки».  Проекты  дают  понимание  возможного 
направления  дальнейшего  развития  менеджмента  качества  и  концепции  постоянного 
улучшения /5, 6/. 
Первый  документ  предполагает,  что  современные  организации  должны  постоянно 
демонстрировать  потребителям  и  другим  заинтересованным  сторонам  ценность 
(достоинства,  полезность)  поставляемой  продукции  или  услуг,  необходимую  для 
обеспечения  конкурентоспособности  и  устойчивого  развития  организации.  При 
разработке документа японскими экспертами, учитывая изменение взглядов на понимание 
организационного  менеджмента  и  изменения  в  окружающей  среде,  сформулировано 
двенадцать принципов менеджмента качества (таблица 1) /5/. 
В ходе самооценки по второму документу определяется организационный профиль и 
уровень  зрелости  компании  (от  одного  до  пяти  баллов).  При  планировании  улучшения 
СМК устойчиво развивающейся организации ее организационный профиль рекомендуется 
определять с учетом ряда аспектов: область применения СМК, понимание возможностей 
организации,  человеческого  потенциала,  окружающей  среды  и  конкурентная  ситуация. 
Что  касается  уровня  зрелости  компании,  то  его  предлагается  определить  в  отношении 
каждого из принципов менеджмента, определенных в TR Q 0005. 
Так,  наличие  сертификата  соответствия  требованиям  МС  ИСО 9001:2000 
соответствует  второму  уровню  зрелости,  а  пятый  уровень  отражает  ситуацию,  когда 
организация  использует  оптимальные  методы  гибкого  реагирования  на  изменяющиеся 
внешние  и  внутренние  условия.  При  этом  весомость  тех  или  иных  принципов 
менеджмента  для  каждой  компании  является  предметом  обсуждения  и  определения  с 
учетом  ее  специфики.  В  этом  заключается  основное  отличие  от  существующих  моделей 
премий по качеству, где вес отдельных составляющих определяется заранее, независимо 
от специфических особенностей организаций. 
6.  Многочисленные  рейтинги,  вопросники,  чек-листы,  анкеты  и  т.д.  по  оценке 
системы  внутрифирменного  менеджмента.  Наиболее  известными  системами  такой 
оценки являются: национальный рейтинг корпоративного управления «РИД - Эксперт 
РА»,  рейтинг  корпоративного  менеджмента  фирмы Standard & Poor’s, рейтинг 
качества корпоративного управления Института корпоративного права и управления и 
др.  Многочисленность  подобных  методик  является  косвенным  доказательством 
реальной  потребности  компаний  в  таких  оценках.  Данные  оценки  методически 
обоснованы,  включая  оценку  внутренней  и  внешней  ситуации.  Однако  они 

ҚККА Хабаршысы № 1 (50), 2008 
 
 
172
направлены  не  на  всю  систему  внутрифирменного  менеджмента  и  затрагивают 
взаимоотношения не со всеми заинтересованными сторонами /5, 6/. 
 
 
 
Таблица 1 - Принципы СМК по проектам японских стандартов 
 
Принципы менеджмента качества (TR Q 0005:2003) 
№ 
Принцип 
Формулировка 
Принципы менеджмента 
качества (ИСО 
9001:2000) 
1 
Создание ценности 
для потребителя 
Организация должна создавать 
продукцию/услуги, ценность которых 
признается потребителями 
Ориентация на 
потребителей 
2 
Ориентация на 
общественные 
ценности 
Организация должна нести ответственность 
перед обществом в части этики бизнеса, 
безопасности и защиты окружающей среды 
 
3 
Лидерство в 
предвидении 
Лидер должен определять видение и 
отчетливую политику, руководить людьми и 
мотивировать их, вести организацию в 
выбранном направлении 
Лидерство 
4  Понимание главной 
области 
компетентности 
Организация должна осознавать главную 
область компетенции, которой она обладает 
или должна обладать, включающую 
технологии, производственные мощности и 
организационный климат 
 
5 
Вовлеченность 
персонала 
Организация должна уметь использовать 
знания, навыки, творческие и другие 
способности людей в их деятельности 
Вовлеченность 
персонала 
6 
Сотрудничество с 
партнерами 
Организация должна сотрудничать с 
партнерами с целью создания ценностей и 
достижения удовлетворенности потребителя 
Взаимовыгодные 
отношения с 
поставщиками 
7 
Всеобщая 
оптимизация 
Организация должна строить наиболее 
оптимальные системы, стремясь к 
совершенству каждого процесса 
Постоянное улучшение 
8  Процессный подход 
Организация должна определять процессы, 
необходимые для создания ценностей, 
оценивать их взаимосвязи, обеспечивать и 
управлять ими, применяя эти процессы в 
системе 
 
Процессный подход. 
Системный подход к 
менеджменту 
9 
Принятие решений, 
основанных на 
фактах 
Организация должна принимать решения, 
основанные на фактах 
Принятие решений на 
основе фактических 
данных 
10 
Знания, 
приобретенные 
организацией и 
каждым сотрудником 
Организация должна поощрять приобретение 
персоналом знаний и уметь использовать его 
знания как принадлежащие всей организации 
 
11 
Оперативность 
Организация должна оперативно принимать 
решения и действовать, отвечая на изменения 
окружающей обстановки 
 
12 
Автономность 
Организация должна принимать решения и 
действовать в соответствии со своими 
ценностями 
 
 

ҚККА Хабаршысы № 1 (50), 2008 
 
 
173
Важно  подчеркнуть,  что  комплексные,  всесторонние  оценки  должны  охватывать  и 
отображать  основные  односторонние  пары,  присущие  любой  современной  системе 
менеджмента  (цели – средства,  результаты – затраты,  ресурсы - процессы).  Этому 
требованию  соответствует  следующие  системы  или  модели  оценки:  модель  делового 
совершенства;  планирование  ресурсов  предприятия;  сбалансированная  система 
показателей;  системы  менеджмента,  соответствующие  требованиям  МС  ИСО 9000 и 
14000, а также их отраслевые реализации; бережливое (экономное) производство. 
Таким  образом,  можно  выделить  преимущества,  которые  получают  компании, 
участвуя в конкурсе или используя модели премий как инструмент управления. Участие в 
конкурсе на соискание премии качества: 
1.  Победа  в  конкурсе - это  признание  лидерства  организации  со  стороны  бизнес-
сообщества и потребителей. 
2.  Бизнес-партнеры  и  все  заинтересованные  стороны  получают  подтверждение 
высокого качества работы и надежности организации. 
3.  Производится независимая экспертная оценка эффективности системы управления, 
и определяются области, где необходимы первоочередные улучшения. 
4.  Участие  в  конкурсе  формирует  имидж  компании,  стремящейся  к  улучшению 
качества бизнеса. 
Использование премии качества как инструмента управления позволяет: 
1.  Модель и критерии премий предлагают готовую стратегию развития компании. 
2.  Создается  эффективная  система  управления  на  принципах  постоянного 
совершенствования. 
3.  Систематизируются все действия по улучшению качества. 
4.  В  основе  изменений  лежит  самосовершенствование;  динамика  улучшений  в 
компании измеряется путем самооценки. 
5.  Результаты  оценки  организации  по  критериям  премий  сравниваются  с 
эталонными и результатами конкурентов. 
6.  Постоянно ведется поиск лучших бизнес-решений. 
7.  Повышаются  производительность  и  конкурентоспособность  компаний  на 
внутреннем и мировом рынках, и, как следствие, развивается национальная экономика. 
Больше  преимуществ  дает  использование  премий  качества  в  роли  инструмента 
управления.  И  во  многих  странах  модели  премий  действительно  получили  широкое 
признание.  Однако  в  Казахстане  модель  и  критерии  национальной  премии  стали 
инструментом  совершенствования  пока  для  небольшого  числа  компаний.  Казахстанская 
премия  качества  остается  для  организаций  лишь  наградой  в  одном  из  многочисленных 
конкурсов,  со  всеми  плюсами  и  минусами,  присущими  подобным  мероприятиям. 
Потенциал  самооценки  на  базе  критериев  модели  практически  не  реализуется,  практика 
эталонного  сопоставления  с  лучшими  в  своей  области  компаниями,  компаниями-
лауреатами  премии,  конкурентами  прививается  плохо  в  силу  «комплекса 
засекреченности» 
отечественного 
бизнеса. 
Тем 
не 
менее, 
возможности 
совершенствования,  которые  открывают  модели  премий  качества,  можно  с  успехом 
использовать для построения конкурентоспособной организации в Казахстане. 
 
ЛИТЕРАТУРА 
 
1.  Конти Т. Самооценка в организациях. М., РИА «Стандарты и качество», 2000, 328 с. 
2.  Глазунов  А.В.  Постоянное  улучшение.  Подходы,  методы  и  приемы //М.,  Методы 
менеджмента качества,  2003,  №2, с. 30-36. 
3.  Глазунов  А.В.  Постоянное  улучшение.  Экскурс  в  историю //М.,  Методы  менеджмента 
качества,  2003,  №1, с. 17-21. 

ҚККА Хабаршысы № 1 (50), 2008 
 
 
174
4.  Дальгаард С.М. Парк, Дальгаард Й. Дж. Стратегия для прорыва и постоянного улучшения 
//М.,  Методы  менеджмента  качества, 2004, №11. (
http://www.european-quality.co.uk./pages/article 
old.html
). 
5.  Управление  качеством  в  масштабах  компании.  Й.  Кондо  /Пер.  с  англ.  Новгород,  СМЦ 
«Приоритет», 2002, 235 с. 
6.  Маслов Д., Белокоровкин Э. Премии в области качества: награда за победу в конкурсе или 
инструмент управления? (
http://www.maslow.front.ru
). 
 
 
УДК 338.351 
  
Ескожин Чингиз Бердигалиевич 
- к.э.н.,  ст. преподаватель (Алматы,  АУ) 
 
АКТУАЛЬНОСТЬ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ 
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА В XXI ВЕКЕ 
 
Роль  управления,  как  особого  рода  человеческой  деятельности,  постоянно 
возрастает.  Государство  может  обладать  всеми  ресурсами  для  развития,  но  отсутствие 
эффективной системы управления отбрасывает его в разряд отсталых. 
Кризис  управления  в  каждой  стране,  имея  внутренние  причины  и  свои 
национальные особенности, в то же время является неразрывной частью мирового кризиса 
управления.  Последний  все  более  углубляется,  носит  глобальный  характер  и  оказывает 
все большее воздействие на человечество /4-5/. 
Доля  управленческого  труда  в  совокупной  деятельности  человечества 
(экономической  и  социальной)  непрерывно  и  стремительно  увеличивается,  а  качество 
управленческой  деятельности,  профессионализм  субъектов  управления,  их  научно-
аналитический  и  нравственный  уровни - стремительно  падают /4/. Противоречие  между 
объектом  управления  (космос,  биосфера,  человечество,  общество)  и  его  интегральным 
субъектом  (международные  органы,  международное  право)  становится  все  более 
угрожающим самому существованию человечества.  
Главным  вызовом XX и  начала XXI века  стал  экологический.  Эта  проблема 
грозящей миру экологической катастрофы, информация о ее размерах, возможных сроках 
активно обсуждается на Конференциях ООН, но «экономизированный» мир не разделяет 
этой тревоги /5/. В свете глобальных требований времени появилась острейшая проблема 
перехода от стихийного к управляемому процессу развития системы космос - биосфера - 
общество - человек,  что,  прежде  всего,  определяет  современную  парадигму  управления 
/4/. 
Один  из  классиков  современного  менеджмента  П.  Друкер,  увязывая  понятия 
«развитие  общества», «экономическое  богатство», «человеческая  энергия»  с  феноменом 
управления  расставил  акценты  следующим  образом: «развитие  общества - дело  скорее 
человеческой  энергии,  чем  экономического  богатства;  генерирование  человеческой 
энергии  и  придание  ей  направления  есть  задача  управления,  управление - двигатель, 
развитие – следствие» /2/. 
В прошлом лидерство в мировой экономике в большой степени зависело от умения 
добиться высокой производительности физического труда; в этом и заключалось развитие 
человеческого  общества  на  ее  стихийном  этапе  развития.  По  мнению  П.  Друкера,  самое 
главное  достижение,  которого  добилась  в XX веке  управленческая  мысль, - рост 
производительности физического труда на предприятиях в 50 раз /3/.  
С  полной  уверенностью  можно  сказать,  что  кардинальные  успехи  в  таких  сферах, 
как  социальная  и  управленческая,  связаны  с  производительностью  умственного  труда. 
Самое главное достижение, которого должно добиться управление в XXI веке, по мнению 
П.  Друкера,  связано  с  повышением  производительности  умственного  труда /3/. 

ҚККА Хабаршысы № 1 (50), 2008 
 
 
175
Возрастающая  роль  работников  умственного  труда  и  рост  их  производительности 
приведет в ближайшие десятилетия к фундаментальным изменениям в структуре мировой 
экономической,  социальной  и  политической  систем.  Фундамент  современного  общества 
есть  управляемая  социально-экономическая  система  (СЭС),  как  организация  и 
общественный институт, целью которого является достижение результата. А управление - 
это особая функция, которая обеспечивает возможность достигать нужных результатов.  
Термин  «производительность»  возник  в  начале XX века,  но  смысл  этого  понятия 
постепенно  изменялся.  Изменения  эти  происходили  вследствие  появления  новых 
инструментов, методик и технологий управления производством. Сложилось устойчивое 
мнение,  что  производительность  возрастает  только  в  случае  повышения  интенсивности 
труда или увеличения продолжительности рабочего дня.  
В  первое  же  десятилетие  после  того,  как  Ф.  Тейлор  впервые  обратил  внимание  на 
физический  труд  и  взялся  за  его  изучение,  производительность  этого  вида  труда  стала 
расти невиданными темпами.  
П.  Друкер  сформулировал  принципы  повышения  производительности  физического 
труда Тейлора следующим образом /3/: 
1) изучить задачу и проанализировать движения, необходимые для ее выполнения; 
2) описать каждое движение и составляющие его усилия, а также измерить время, за 
которое это движение производится;  
3) устранить все лишние движения; 
4) оставшиеся необходимые движения снова соединить вместе так, чтобы работник 
тратил  на  их  выполнение  как  можно  меньше  физических  и  умственных  усилий  и 
минимальное количество времени;  
5) улучшить конструкцию инструментов, используемых в данной работе. 
На  основе  этих  принципов  Тейлора  обеспечивается  рост  производительности 
физического труда. Идеи Тейлора об анализе задач и научной организации всего процесса 
физического  труда  использованы  в  принципе  конвейера  Форда,  в  японских  «кружках 
качества»,  в  системе  непрерывного  совершенствования  «кайзен»  и  в  организации 
поставок  «точно  вовремя».  Лучшим  примером  использования  методики  Ф.  Тейлора 
можно считать «всеобщий контроль качества» Э. Деминга.  
Работа над повышением производительности работников умственного труда только 
начинается.  В  начале XXI века  она  находится  примерно  на  том  же  уровне,  на  каком  в 
начале XX века  находились  работа  по  повышению  производительности  физического 
труда,  хотя  сегодня  о  производительности  работников  умственного  труда  известно  уже 
больше, чем было известно о производительности работников физического труда сто лет 
назад.  
Проблема производительности умственного труда в управлении в разных терминах 
(эффективность управления, качество управления, научная организация труда работников 
управления,  оценка  работников  управления  и  т.п.)  многократно  поднималась  в  работах 
отечественных  и  зарубежных  ученых.  Можно  утверждать,  что  все  развитие 
управленческого знания, все подходы, направления и школы так или иначе направлены на 
решение проблемы повышения производительности управленческого труда. 
По  мнению  П.  Друкера,  производительность  работника  умственного  труда  (в  том 
числе, управленческого) определяется следующими факторами /3/: 
-  ясностью,  в  чем  заключается  производственное  задание  работника  умственного 
труда; 
-  необходимостью  самоуправления  работников  умственного  труда,  при  котором 
ответственность за производительность целиком возлагается на самого работника; 
-  инновационным  характером  деятельности,  как  неотъемлемой  частью  умственной 
работы, включенной в производственное задание работника умственного труда; 

жүктеу/скачать 5,12 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: