К черту всё! Берись и делай! Полная версия

похлопывали меня по спине, учителя мистическим образом перестали
замечать мои неудачи в занятиях – казалось, все мои проблемы были
решены. Помню, как однажды летом мои родители и сестра Линди, сидя на
трибунах, яростно аплодировали, когда я шел получать все завоеванные
мною кубки и был провозглашен Victor Laudorum
[22]
. Сияя от счастья, я
упивался переполнявшей меня гордостью. Тогда, вероятно, даже не
понимал, что получил важный урок жизни: найди другой способ преуспеть.
Увы, спортивная слава оказалась недолговечной. Уже в следующем
семестре во время футбольного матча я получил травму колена. Меня
отвезли в больницу, а потом отправили домой. Я мрачно валялся в постели,
когда в комнате появилась мама и сказала:
– Вспомни о Дугласе Бадере
[23]
. У него вообще нет ног, а он играет в
гольф и летает на самолетах. Ты же не собираешься все дни напролет
перекатываться с боку на бок?
Пока нога не зажила, я не мог заниматься спортом – и снова был
брошен на съедение волкам, завалив все экзамены. Папа отправил меня в
другую частную школу на побережье Сассекса, но дела вовсе не пошли на
поправку. Эта школа была еще хуже первой, потому что здесь меня
лупцевали едва ли не каждый день. Моим утешительным призом стал
первый сексуальный опыт. Конечно, я был совсем юнцом, но, видимо,
преждевременно развившимся, потому что аппетитная восемнадцатилетняя
дочь нашего директора влюбилась в меня и позволила забраться к ней под
одеяло. В то время она работала воспитательницей в другом спальном
корпусе для мальчиков. Я выбирался через окно и крался к ее корпусу, а на
рассвете возвращался в свою холодную и жесткую постель. Однажды
ночью, когда я уже залезал на свой подоконник, меня поймал учитель. На
следующее утро меня вызвали в кабинет директора.
В ответ на заданный вопрос я мог сказать только правду:
– Возвращался от вашей дочери, сэр.
Естественно, меня исключили, а родителям сообщили, чтобы они
приехали за мной. Я знал, что они расстроятся, и тут же придумал план.
Написал записку, в которой сообщал, что намереваюсь покончить с собой,
сделав пометку на конверте, что открыть его надлежит не ранее чем на
следующий день. Конверт вручил пареньку, который – я знал это
наверняка – был очень любопытен. Затем неспешно, вразвалочку
отправился через стадион к прибрежным скалам. Когда услышал, что за
мной бежит целая толпа учителей и школьников, я еще больше замедлил
шаг, пока они наконец меня не догнали и не оттащили от края обрыва.

Приказ об отчислении был отменен, а когда приехали мои родители, то
вместо того, чтобы дать мне нагоняй, они отнеслись в высшей степени
заботливо, хотя я не скрывал, что и не собирался совершать самоубийство.
Мой отец даже пошутил, что директорская дочка очень даже ничего!
После этого я сосредоточился на моей дислексии, без устали тренируя
внимание и память. Мне кажется, что дислексия научила меня полагаться
на интуицию. Теперь, читая какое-нибудь предложение, я, вместо того
чтобы вчитываться в страницы, полные цифр и деталей, перехожу к
экстраполяции и творческому анализу концепции как таковой.
Я на всю жизнь запомнил уроки, полученные мной в детстве, и всегда
делюсь ими с людьми, которые жалуются на пережитые «испытания». Я
говорю им: не позволяйте вашим недостаткам тащить вас вниз. Умело
разыгрывайте те карты, которые сдала вам судьба. Ваши проблемы, скорее
всего, не настолько велики, как кажется вам, а способ решить их наверняка
отыщется.
Убежден, что нет никаких железных правил и что Система не святыня.
Вот вам иллюстрация этого тезиса: рассказ о том, как я стал владельцем
экзотического плавучего дома в центре Лондона.
В один прекрасный день я ехал на машине по какой-то незнакомой
улице и внезапно оказался в районе, который назывался Маленькая
Венеция. Казалось, я вышел через волшебную дверь и очутился в другом
мире. Я восторженно смотрел на длинную череду плавучих домов,
выкрашенных в самые яркие краски. На палубах красовались горшки с
геранью. Берег был увит рододендроном, а в воде стайками плавали утки. Я
всегда скучал по сельской местности, в которой прошло мое детство, и
обожал кататься на лодках во время семейных выездов к морю. Мне сразу
стало ясно, что именно здесь и хочу жить. Я подъехал к муниципальному
совету, чтобы поинтересоваться, можно ли приобрести плавучий дом.
Чиновники вздохнули и покачали головами.
– Вам нужно обратиться в речную администрацию, но там целая
очередь. Если подадите заявление сейчас, то, может быть, лет через пять…
Я не стал терять время на все эти заявления, развернулся и направился
к каналу в уверенности, что должен быть какой-то способ обойти систему.
Я ехал вдоль набережной, когда моя машина зачихала и заглохла, что с ней
частенько случалось. Выбравшись наружу, стоял, раздумывая, что же мне
делать, когда услышал, как голос с явным ирландским акцентом меня
окликнул.
– Что, помощь нужна?
Это был старик, возившийся на крыше своего плавучего домика.

Я пересек улицу и, подойдя ближе, сказал ему, что хотел бы
поселиться в одном из этих плавучих домов.
– Где бы мне найти такой же? – спросил я.
Старик улыбнулся.
– Я только что продал один из моих домиков одной молодой особе, –
он махнул рукой вдоль канала. – Там две спальни, так что, может, она
подыскивает квартиранта?
Старик не ошибся: она действительно искала квартиранта. Ее звали
Манди, а ее веселого и дружелюбного лабрадора Пятница. Мы с Манди
влюбились друг в друга с первого взгляда, и я частенько шутил, что теперь
у меня вся неделя расписана между Понедельником и Пятницей
[24]
. Потом
она нашла себе нового Ромео, и все кончилось тем, что я выкупил у нее
плавучий домик. Прошло сорок лет, но этот дом до сих пор принадлежит
мне. Если бы я не проявил изобретательность и не искал способов добиться
цели вместо того, чтобы покорно следовать наставлениям бюрократов из
муниципального совета, никогда не обзавелся бы таким славным жильем.
Однажды я вел войну с бюрократизмом, воплотившимся в странном
образе соседа-шантажиста. Это случилось вскоре после того, как я купил
чудесную старинную усадьбу неподалеку от Оксфорда, где оборудовал
студию звукозаписи. У нас было разрешение на запись в дневное время, но
большинство музыкантов предпочитали работать ночью, а высыпаться
днем. Мы подали заявление с просьбой разрешить нам записывать и ночью.
Усадьба стояла в нескольких милях от других домов, но тут выяснилось,
что в нашем прошении было отказано из-за одного-единственного соседа,
который жаловался, что мы не даем ему спать. Когда мы узнали, что он по
ночам подкрадывается к нашему дому, чтобы посмотреть, что там
происходит, то прибегли к системе раннего оповещения, заимствованного
из тактики партизанской войны. Один из нас – чаще всего это был я –
прятался на дне кювета возле подъездной дороги, среди кустов крапивы и
коровьих лепешек, держа в руке длинную веревку, другой конец которой
был привязан к целой батарее жестяных банок в студии. Как только сосед
появлялся в поле зрения, я дергал за веревку, банки с грохотом валились на
головы музыкантов, а они тут же неслись на кухню, где и усаживались за
стол с самым невинным видом. Иногда появлялась и полиция, но мы
успевали подать сигнал тревоги. После нескольких ложных вызовов
полиция просто перестала реагировать на звонки соседа-кляузника.
Когда Пол и Линда Маккартни приехали в усадьбу для записи альбома
Band on the Run, стояло жаркое лето. Линда поминутно открывала дверь
студии, чтобы впустить хоть немного свежего воздуха. Кто-нибудь

закрывал дверь, Линда открывала ее снова и снова – и музыка в ночной
тиши разносилась далеко над полями. Было ясно, что это не может долго
продолжаться. Я как раз ломал голову над решением проблемы, когда
внезапно у порога появилась пожилая пара. Они поинтересовались, не
причиняет ли мне хлопот мой вечно недовольный сосед. Я ответил
утвердительно, и они рассказали, что из-за этого типа им запретили
переделать большой сарай в жилое помещение. Оказалось, он требовал от
них денег за свое согласие.
– Он занимается вымогательством. Кто-то должен его остановить, –
сказали они.
На следующий день я купил маленький кассетный магнитофон, сунул
его под рубаху и отправился потолковать с соседом-скандалистом. Конечно
же, всплыл вопрос о деньгах. Он сказал, что потратил кучу денег на
адвокатов, чтобы заблокировать наше прошение, и теперь требовал с меня
огромную сумму. Я записал всю нашу беседу, после чего отправил копию
кассеты ему. Больше я о нем не слышал. Мой совет всем: не спешите сами
ложиться на лопатки. Иногда для победы нужно рассмотреть проблему со
всех сторон и найти решения.
Ливерпульский магазин грампластинок, открытый нами весной 1972
года, представляет собой простой, но весьма важный пример практичности
и изобретательности. Я уже упоминал, что на полу в торговых залах всех
наших магазинов мы раскладывали огромные подушки, превратив
обычные магазины в места, где молодым людям было приятно собираться и
где они чувствовали себя комфортно. Увы, порой они располагались там с
чрезмерным комфортом. Уровень продаж в первую неделю в Ливерпуле
был очень впечатляющим, но потом пополз вниз. Я выехал в Ливерпуль,
чтобы разобраться. Когда я вошел в магазин, он был набит людьми под
завязку. Царил уютный полумрак, а дымок индийских благовоний
вплетался в гигантское облако конопляного дыма. «Моды» сидели в одном
углу, рокеры – в другом, а хиппи пачками расположились на подушках у
самой кассы. Это был уже не магазин, а нечто вроде ночного клуба, куда
посторонним не так-то легко попасть, не говоря уже о том, чтобы добраться
до кассы. Я установил в торговом зале яркое освещение, перенес кассу
поближе
к
дверям
и
на
месяц
поставил
у
входа
человека,
предупреждавшего всех посетителей, что это не ночной клуб. Продажи тут
же выросли, и магазин начал приносить прибыль.
Из этого я сделал вывод: следует самому выяснять причины
непонятных сбоев. Когда проблема распознана, ее можно решить еще на
ранней стадии.

После многих лет, проведенных у руля Virgin Music, я, запустив Virgin
Atlantic, был уверен, что здоровая конкуренция для меня не в новинку.
Однако между здоровой конкуренцией и грязными трюками – дистанция
огромного
размера.
Когда
мы
только
создавали
авиалинию,
техобслуживание и ремонт взяла на себя компания British Caledonian.
После того как British Airways (BA) поглотили B-Cal, они пообещали
министерству транспорта и управлению гражданской авиации (CAA), что
условия всех ранее заключенных контрактов по техобслуживанию будут
выполняться. Однако они явно не собирались особо стараться. Сначала
инженеры BA сделали ряд совершенно очевидных ошибок, не увидев
повреждения пилона, скреплявшего двигатели с крылом. Инспекция
выявила этот дефект, был заказан новый пилон, а мы к тому времени
потеряли место в ангаре. Затем, когда пилон наконец прибыл, техники BA
приварили стойки вверх ногами. Теперь задержка составила уже
шестнадцать дней – на самом пике туристического сезона.
Я позвонил исполнительному директору BA, заявив:
– Ваше обслуживание никуда не годится. Самолет мог и разбиться.
Ответ был совершенно бесцеремонным:
– Это один из рисков в нашем бизнесе. Если бы вы занимались своей
поп-музыкой, таких проблем у вас не было бы.
Кроме всего прочего, средняя оплата труда за обслуживание наших
самолетов была поднята с 16 фунтов в час до 61 фунта. Это было похоже на
опечатку, – и поначалу я так и подумал – однако никакой опечатки не было.
Атака была настолько явной и неприкрытой, что у меня кровь закипела. А
поскольку BA была единственной компанией в стране, имевшей достаточно
вместительные для обслуживания «Боингов-747» ангары, они полагали, что
загнали нас в угол. В этой ситуации мы предпочли отправлять наши
самолеты в Ирландию, где их обслуживала компания Aer Lingus – хоть это
было и дорого, и не совсем удобно. Но я снова убедился: нельзя сдаваться
на милость громил и тиранов. Нельзя принимать видимость за правду.
Нужно искать обходные пути.
В соответствии с антимонопольным законом нам выделили четыре
рейса в Токио из аэропорта Гатуик, которые раньше выполняла B-Cal.
Однако для того чтобы рейсы в Японию стали экономически
оправданными, нам надо было летать ежедневно, к тому же из Хитроу.
Японское правительство выделило на рейсы на Великобританию два
дополнительных дня – и мы подали заявку на эти рейсы. Шишки из BA
были уверены, что эти рейсы принадлежат им по праву, но – исторический
момент! – тендер выиграли мы. Лорд Кинг, глава BA, был вне себя от

ярости и заявил, что из-за передачи этих рейсов нам BA потеряет двести
пятьдесят миллионов фунтов в год.
– Эти двести пятьдесят миллионов, потерянные для наших
акционеров, попадут прямиком в карман Ричарду Брэнсону! – булькая от
гнева, заявлял Кинг. Конечно, это была неправда.
Мы были в восторге от такого прорыва и собрались всей командой,
чтобы отметить событие шампанским. Но мы слишком рано праздновали
победу. BA в Хитроу принадлежали все стойки и багажные отделения. Они
отказались предоставить какие-либо из них нам, сославшись на то, что все
занято под завязку. Мои родители при каждом случае напоминали мне о
своем лозунге: «Не рискнешь – не добьешься», и я сказал себе, что не буду
складывать лапки и тихо умирать. Вместо этого решил пройтись по
терминалу 3 в Хитроу, чтобы самому изучить ситуацию. Я увидел целый
ряд пустых регистрационных стоек и поинтересовался:
– Чьи это стойки?
– British Airways, – был ответ.
Я записал всю информацию, и мы получили свои места.
Позднее я попросил выделить нам время в расписании для полетов в
Нью-Йорк. Нам давали либо немыслимое время вылета, либо возможность
лететь только в один конец. В конце концов лишь моя угроза обратиться с
иском в Европейский суд возымела действие. Я получил все требуемое
обслуживание в Хитроу и все места в расписании, которых добивался. Мы
ничего не украли – все это полагалось нам по закону в соответствии с
правилами честной конкуренции. Но победа достается только настойчивым
и изобретательным.
Мы отомстили BA, воспользовавшись их же собственной рекламой.
На 10 июня 1986 года BA назначила промоакцию: они бесплатно выделяли
пять тысяч двести билетов на полет из Нью-Йорка в Лондон. Мы
немедленно дали объявление, в котором было написано: «Virgin всегда
способствовала тому, чтобы вы могли летать в Лондон за как можно
меньшие деньги. Поэтому 10 июня мы советуем вам лететь на British
Airways!» Реклама BA вызвала огромный отклик, но в большинстве
новостей обязательно упоминалось наше ироничное объявление. British
Airways заплатило за рекламу огромные деньги – а мы урвали солидный
кусок пирога, заплатив сущие пустяки.
Несколько лет спустя, когда «Лондонский глаз»
[25]
– огромное
сооружение, строившееся на средства BA для празднования нового
тысячелетия, – был на этапе сборки на южном берегу Темзы напротив
парламента, первая попытка конструкторов и строителей потерпела

неудачу. Так уж случилось, что я – владелец авиакомпании и ряда
разнокалиберных самолетов. Я здесь ни в чем не признаюсь, однако вскоре
после этой неудачи люди видели в небе над «Лондонским глазом»
небольшой самолет, выкрашенный в красный цвет (а это цвет компании
Virgin). За самолетом тянулся транспарант, на котором было написано: «У
BA все никак не встает!» Такие вот шутки и превращают бизнес в живое и
веселое занятие.
Дела у нас шли хорошо, потому что мы всегда заботились прежде
всего о пассажирах, чего бы это нам ни стоило. Руководители других
авиалиний неизменно делают то, что легче или выгоднее для их компаний,
а не для тех, кто, собственно, и платит за все. Я всегда говорю:
– Посмотрите внимательно на то, как вы ведете дела, и спросите себя:
«Будь я пассажиром, хотел бы я, чтобы ко мне так относились?»
Я никогда не останавливаюсь в своих попытках изменить что-то к
лучшему. Однажды во время перелета через Атлантику хотел поболтать с
хорошенькой девушкой, сидевшей впереди, но был практически привязан к
своему креслу – такая вот скукотища. Этот случай вдохновил меня на то,
чтобы сделать в салонах самолетов Virgin стойки баров, – и отзывы
пассажиров показывают, что наши бары стали одним из ключевых
факторов в росте продаж авиабилетов. Когда маникюрша моей жены Джоан
сказала, что стоило бы предлагать на рейсах Virgin такие услуги, как
маникюр и массаж, я сразу понял, что это великолепная идея, и сказал: «К
черту всё! Беремся – и делаем!» Сейчас у нас в штате семьсот маникюрш и
массажистов.
Singapore Airlines стали нашими партнерами в Virgin Atlantic, заплатив
рекордную сумму в шестьсот миллионов фунтов за сорок девять процентов
акций компании. В 2000 году в Австралии я запустил новую авиалинию,
которую мы назвали Virgin Blue. Дела шли прекрасно, количество
пассажиров вскоре удвоилось, а цены пошли вниз. Кульминацией нашего
успеха стало предложение купить Virgin Blue, сделанное Air New Zealand.
Именно Air New Zealand принадлежала компания Ansett – наш главный
конкурент в Австралии. Они предлагали нам двести пятьдесят миллионов
фунтов, но во всей истории был интересный сюжетный ход: Singapore
Airlines, нашим партнерам по Virgin Atlantic, принадлежало двадцать
процентов акций ANZ. Исполнительный директор Singapore Airlines
позвонил мне, убеждая согласиться:
– Ричард, я уверен, что тебе следует принять их предложение. Они
дают очень хорошие деньги, но если ты откажешься, мы вложим свои
средства в Ansett, и они за шесть месяцев сотрут Virgin Blue в порошок.

Предложение действительно не было таким уж плохим, хотя я полагал,
что сумма все-таки занижена. Однако что-то подсказывало мне: мой
далекий заокеанский собеседник блефует. Я решил не бросать карты.
Созвал пресс-конференцию – главным образом для того, чтобы
продемонстрировать тем, от кого зависело окончательное решение вопроса,
насколько серьезно общество нуждается в конкуренции. В результате
товары и услуги становятся дешевле, в том числе авиационные билеты. С
каменной физиономией я вышел к сидящим в зале представителям прессы
и нарочито мрачным тоном заявил:
– Сегодня печальный день. Я решил продать свою компанию. Это
значит, что дешевые билеты на полеты в Австралии теперь останутся разве
что в ваших воспоминаниях. Наш штат станет частью компании Ansett, а
сокращения будут неизбежны. Но, как бы то ни было, я на этом неплохо
заработал – и теперь возвращаюсь в Великобританию с чистой прибылью в
двести пятьдесят миллионов фунтов. – Я помахал чеком.
Присутствующие были ошеломлены. Они так и сидели с открытыми
ртами, пока какая-то журналистка из Ассоциации прессы не пришла в себя
и не бросилась к выходу, чтобы первой сообщить о сенсации. Между тем
ей стоило побыть в зале еще несколько секунд. Я обвел взглядом сидящих
и впервые заметил нескольких человек из Virgin Blue, присутствие которых
на пресс-конференции не планировалось. На их лицах были слезы.
– Я пошутил, – торопливо произнес я и на глазах у всех разорвал чек.
Мой спектакль принес желаемый результат: он донес мое решение до
ANZ. Пять дней спустя Ansett обанкротилась. Singapore Airlines не
выделила им ни цента, а Virgin Blue в одночасье превратилась во вторую по
величине авиалинию Австралии.
Мое чувство юмора не подвело меня и тогда, когда в 2003 году я подал
заявку на полеты между Лондоном и Сиднеем – по так называемому
«маршруту кенгуру». Когда я узнал, что Джеф Диксон, глава компании
Quantas, отпустил несколько пренебрежительных замечаний в адрес Virgin,
опубликовал открытое письмо в его адрес:
Дорогой Джеф!
Я
с
большим
удовольствием
прочитал
вызывающе
уничижительные комментарии Quantas о шансах Virgin Atlantic
получить разрешение на полеты в Австралию. Тебе стоило бы
вспомнить о столь же пренебрежительных комментариях,
сделанных тобой и Джеймсом Стронгом всего три года назад о
шансах Virgin Blue выйти на австралийский рынок.

Что ж, я напомню. Вот кое-что из сказанного тогда тобой:
«Virgin Blue не более чем пиаровская раскрутка».
«Наш рынок не настолько велик, чтобы вместить еще и
Virgin Blue».
«У Virgin Blue в карманах пустовато для того, чтобы
справиться с такой задачей».
«Quantas предпримет любые шаги для того, чтобы эти
контрабандисты оказались за бортом».
«Не думаю, что они протянут хотя бы год».
«Ричард Брэнсон, говоря о том, что цены на авиабилеты
завышены, не понимает, что такое цена».
А вот что говорил о Virgin Blue и обо мне лично твой
тогдашний исполнительный директор, Джеймс Стронг:
«Если послушать всех этих шарлатанов, то становится
абсолютно ясно, что они придумывают все свои обещания на
ходу, импровизируя. Что же касается реальных планов и
реальных обязательств, то реализма в их заверениях вы не
найдете и днем с огнем».
Теперь, три года спустя, ты заверяешь своих сотрудников,
что та же самая авиалиния, которая «придумывает свои обещания
на ходу» и на долю которой ныне приходится тридцать процентов
рынка, может «вытеснить Quantas из бизнеса»! Такое заявление,
при всей его глупости, для нас лестно – особенно учитывая, что
твои шпионы вот уже три года прячутся за цветочными горшками
в терминалах Virgin, пытаясь обнаружить секрет нашего успеха.
Если и не из твоих комментариев, то из твоих действий
можно понять, что ты все-таки относишься к нам всерьез. Но
давай не будем такими уж чопорными. Я предлагаю тебе
дружеский вызов.
Если Virgin Atlantic так и не начнет полеты в Австралию
(скажем, в течение полутора лет), я готов пойти на унижение.
Обещаю надеть новенькую форму, которую вы только что
разработали для своих стюардесс, и разносить напитки твоим
пассажирам на рейсе из Лондона в Австралию.
Но если Virgin Atlantic станет летать в Австралию, тогда то
же самое должен будешь сделать ты. Во время нашего первого
полета из Лондона в Австралию ты наденешь красивую красную
форму стюардессы компании Virgin и будешь обслуживать наших
гостей в течение всего полета. И – на случай, если ты все еще

гадаешь. Мы не собираемся настаивать на полетах через Гонконг.
Может случиться и так, что тебе придется поработать
стюардессой при посадке в Сингапуре, Таиланде или Малайзии.
Таков мой вызов. Если ты действительно веришь в то, что
сказал прессе, тогда ты ничем не рискуешь. В течение недели мы
будем ждать твоего ответа. Мы всегда проводим свой первый
полет в атмосфере праздника, и я с удовольствием лично
поприветствую тебя на борту. Кстати, мой любимый напиток!
С уважением,
Ричард.
P. S. Я прилагаю фотографию, чтобы ты получил
представление о том, как славно будешь выглядеть.
На фотографии мы поместили голову Джефа Диксона над точеной
фигуркой стюардессы в стильной красной форме Virgin. Надо ли говорить,
что ответ исполнительного директора Quantas не был образцом вежливости
и сдержанности? Не знаю, в каком духе он высказывался в частных
разговорах, после того как через год мы стали летать по англо-
австралийскому маршруту.
Конечно, не каждому из читающих эти строки придется иметь дело с
огромным финансовым риском и грязными трюками конкурентов по
авиабизнесу – но принципы неизменны всегда: не сдаваться, стоять на
своем, искать альтернативные способы решения проблемы.
В современном мире все происходит в таком головокружительном
темпе, что гораздо полезнее проявить изобретательность и оригинальность,
чем растерять энергию и задор в рутине. Мир меняется. Идеям и
возможностям нет числа. Иногда ваши идеи не срабатывают. Порой вашим
конкурентам приходят в голову идеи более плодотворные, либо же они
попросту быстрее пересекают финишную черту, чем вы. Современный
предприниматель должен переносить любую неудачу стойко – и двигаться
дальше. На неудачах можно и должно учиться – они научат вас тому, когда
стоит продолжать игру, а когда бросить карты на стол. Вот вам один
простой пример. Наш департамент розничной торговли решил в 1988 году
продавать к Дню святого Валентина не розы, а орхидеи. Или реклама была
недостаточно динамичной, или люди просто не хотели покупать орхидеи –
но мы продали всего пятьдесят штук из пятидесяти тысяч и остались с
тоннами увядающих растений на руках. Я ненавижу выбрасывать что бы то

ни было – и для меня этот случай стал показателем серьезных проблем в
департаменте розничной торговли. Мы реорганизовали работу всего
подразделения, и таких потерь у нас больше не случалось.
Если запуск авиалинии с нуля, без всякого опыта, был самым первым
моим новаторским шагом, то вход в железнодорожный бизнес стал вторым.
И как всегда все произошло неожиданно. В детстве я не любил смотреть на
проезжавшие поезда, да и игрушечного поезда у меня не было. В нашей
семье игрушками вообще не увлекались, предпочитая более интересные
занятия. К счастью, жили мы тогда в сельской местности и могли сами
придумывать себе игры. Я один из немногих людей, кто стал заниматься
железными дорогами, не будучи при этом фанатиком поездов. Считается,
что мы вошли в новый бизнес и двигались в нем с огромной скоростью.
Что ж, решения мы действительно принимали быстро, но на отладку и
обкатку всех деталей понадобилось длительное время, так что скорость в
данном
случае
–
понятие
относительное.
Когда
вы
изменяете
инфраструктуру, это может занять несколько лет. А для того чтобы сделать
омлет, нужно разбить пару-тройку яиц. Создание West Coast Mainline, а
равно и вся история приватизации железных дорог напоминали
приготовление омлета.
Железные
дороги
в
Соединенном
Королевстве
были
национализированы еще лейбористским правительством Аттли в 1947 году,
и с тех пор их состояние становилось все более ужасным. Британские
железные
дороги
были
национализированной
сферой
экономики,
отягощенной
профсоюзными
конфликтами,
постоянной
нехваткой
инвестиций
в
инфраструктуру
и
падением
курса
акций.
Для
консерваторов – сначала под руководством Маргарет Тэтчер, а затем и
Джона Мейджора – было вполне логичным реприватизировать железные
дороги, чтобы обеспечить приток свежих денег и энергии, что и было
сделано в 1996 году. Сначала процесс приватизации был очень запутанным,
но в конце концов все выправилось. По крайней мере, теперь в
Великобритании появились современные поезда, железнодорожные пути,
инфраструктура и сервис – благодаря вложениям, которые не делались
более сорока лет. Железные дороги приходили в упадок, потому что
государство не вкладывало в них никаких средств. Приватизация вызвала
мощный приток инвестиций – но проведена она была очень бездумно.
Оглядываясь назад, я могу сказать, что консерваторам не надо было
«разводить» в 1992 году управление железнодорожными путями и
управление системой подвижных составов. Они поинтересовались нашим
мнением, и мы ответили: «Оставьте систему единой. Те же люди, в ведении

которых находятся поезда, должны заниматься и железнодорожными
путями». Так это и было с тех лет, когда в Британии в Викторианскую
эпоху появились первые поезда. Но в 1992 году две эти системы «развели»,
что привело к катастрофе, потому что между двумя секторами – парком
поездов и инфраструктурой – не было ни координации, ни коммуникации.
Между тем они представляют собой единое интегрированное целое.
Например, если ремонтируется какой-то участок путей, то руководство
железнодорожных линий необходимо поставить в известность и
предоставить ему расписание работ. Однако этого не происходило. Поток
пассажирских жалоб резко возрос, а незавершенные работы и
нескоординированное управление процессом привели к ряду серьезных
аварий.
Британская гражданская авиация также была разбита на сектора, а
затем денационализирована – но и здесь возникли проблемы. Так,
например, индустрия авиаперевозок в ее нынешнем виде не может
интегрированно работать над сокращением выброса углекислого газа в
атмосферу. А поскольку глобальное потепление является серьезной
проблемой, нам предстоит создать структуру, которая позволила бы
руководству аэропортов работать вместе с авиалиниями и диспетчерскими
службами над сокращением расхода топлива и выброса CO
2
. Я предложил
один из способов частичного решения проблемы: буксировать самолеты к
месту старта в начале взлетной полосы за десять минут до взлета, вместо
того чтобы на стоянке гонять двигатели вхолостую. Считаю, что этот
простой шаг позволит сократить выброс углекислого газа на более чем
пятьдесят процентов над Хитроу и почти на девяносто процентов над
аэропортом Кеннеди в Нью-Йорке. Это также означало бы, что самолеты,
летящие через Атлантику, понесут на себе на две тонны топлива меньше, а
это еще больше сократит выброс CO
2
. Экономичные новые самолеты могут
стать следующим шагом. Одни только эти меры позволили бы сократить
выброс углекислоты всей мировой авиацией на двадцать пять процентов.
Возвращаясь к железным дорогам, следует сказать, что транспортные
компании добились определенного успеха, одновременно подняв уровень
обслуживания пассажиров – причем очень существенно. Темпы роста
числа пассажиров, путешествующих на поездах, стали самыми мощными в
мире. Число пассажиров на Virgin West Coast увеличилось с 13,6 миллиона
в 1997–1998 годах до 18,7 миллиона в 2005–2006-х, а число пассажиров на
Virgin Cross Country за этот же период почти удвоилось – с 12,6 до 20,4
миллиона. Сократилось и время пребывания в пути. И все это было

достигнуто при инфраструктуре, в два раза меньшей, чем та, которая
существовала в 1946 году.
Но самым серьезным нововведением стал радикально новый подход
Virgin Trains к проблемам защиты окружающей среды – подход, которого
мы придерживаемся во всем. Сейчас на острие проблемы – сокращение
выброса углекислого газа. Этого мы пытаемся добиться за счет
уменьшения
пассажиропотока
на
автомобильных
дорогах
и
перенаправления
пассажиров
на
поезда.
Высказывались
разные
предложения о том, как добиться этой цели, включая и такие, как
восстановление прежнего – до постановления комиссии лорда Бичинга
[26]
–
числа пассажирских линий, расширения железнодорожных путей и
создания двухэтажных поездов. Что касается последних, то здесь следует
подумать о соотношении расходов и выгод при увеличении высоты
нескольких тысяч туннелей и времени, которое потребуется на то, чтобы
это сделать. Вместо того чтобы расширять железнодорожные пути, лучше
удлинить платформы и поезда. Я скорее вложил бы средства в прокладку
новых рельсов параллельно с существующими и в совершенствование
инфраструктуры, чем в строительство новых путей – за исключением
таких, которые сейчас строятся компанией Eurostar на лондонских линиях.
Гораздо более выгодным вложением оказался запуск West Coast Mainline.
Эти ключевые маршруты должны работать чрезвычайно эффективно для
того, чтобы конкурировать с авиалиниями и убедить людей пересесть с
автомобилей на поезда. Железнодорожное полотно с рельсами на два
направления выполняло бы ту же функцию, что и кольцевые дороги на
автострадах.
Заходила речь и о скоростных поездах Maglev как об экологически
щадящем решении проблемы. Сложность, однако, заключалась в том, что
Великобритания – небольшой остров с множеством городов и населенных
пунктов и короткими отрезками пути между ними. У нас нет таких
расстояний, как во Франции, России, США, Канаде или Австралии, а
Япония, хотя и расположена, как мы, на островах, все-таки вытянута в
длину. Идея о том, чтобы перестроить всю железнодорожную систему
Великобритании для поездов Maglev, которые ездили бы со скоростью
пятьсот километров в час, – фантазия. Они попросту не успеют разгоняться
и тормозить на коротких отрезках между станциями. Соотношение
вложенных средств и усилий к полученной экономии оказывается не в
пользу этой затеи. Сами поезда потребляют гигантское количество
электроэнергии. Чтобы вернуть потраченные на такой проект средства,

понадобится сотня лет, а вдобавок это привело бы к удвоению выброса CO
2
в атмосферу.
Чем же можно заменить существующую в сфере транспорта
инфраструктуру? Каково соотношение затрат и эффективности? Когда мы
конструировали поезда «Пендолино» (наклонные поезда) для West Coast
Mainline, то одновременно решали три задачи. Первая – вес. Мы сделали
поезда очень легкими. Их подвижные составы были изготовлены не из
стали, а из алюминия. Так мы создали первую железнодорожную линию в
Великобритании с алюминиевыми поездами. Вторая – экономия энергии.
Она в значительной степени расходуется на торможение. Мы установили
на составах системы рекуперативного торможения – как на автомобилях
Toyota Prius. Третья – топливо. Мы используем электромагнитную подачу
топлива вместо гидравлических турбосистем. Она гораздо проще, легче и
требует меньшего количества узлов. Нам нужна система, которая была бы
энергетически эффективной и могла бы бесперебойно работать в течение
длительного времени. Это для нас важнее, чем лобовая проблема «цены».
Именно поэтому на West Coast Mainline мы запустили относительно
дорогие поезда – но это самые экономичные с точки зрения расхода
электроэнергии поезда во всей Западной Европе. Они вышли на маршруты
в 2003–2004 годах, и если вы сравните их со старыми поездами, то увидите,
что у наших выброс CO
2
сокращен более чем в два раза. Перевезти
пассажира из Лондона в Глазго на поезде «Пендолино» в девять раз
выгоднее, чем на «Боинге-737», при том условии, что все места и в поезде,
и в самолете заполнены – на мой взгляд, вполне корректное сравнение.
Это часть базирующегося на Гайя-капитализме подхода Virgin к
бизнесу и предпринимательству в наступившем столетии. Я убежден, что
такой подход – путь в будущее, он жизненно важен для здоровья нашей
планеты, даже если и требует больших затрат. Мы стремимся к получению
прибыли – но совершенно по-новому. Однако все это следует делать
чрезвычайно осторожно, потому что нет смысла работать себе в убыток –
мы просто разорились бы, и кто-то другой, не столь «экологически
сознательный», тут же занял бы наше место. (О Гайя-капитализме я более
подробно писал в главе 9.)
Я убежден: если мы собираемся спасти мир от величайшей
катастрофы, когда-либо обрушивавшейся на человечество, нужно резко
повысить темп нововведений. Это не значит, что мы должны отказаться от
нормальной жизни. Не нужно возвращаться к тому, чтобы путешествовать
пешком или на ослах с верблюдами, и к тому, чтобы покупать еду, одежду и

обувь на местных рынках (хотя я не вижу в этом ничего плохого). Но нам
необходимо приложить все силы к тому, чтобы найти способ замедлить
рост, а затем и сократить выбросы CO
2
в атмосферу до безопасного уровня.
Нам вполне по силам жить счастливо и насыщенно, не нанося ущерб
собственной планете.
Урок, который я усвоил, заключается в том, что новаторский подход
открывает для нас чудесные новые возможности. Это может стать
настоящим ренессансом для науки и техники.

жүктеу/скачать 1,02 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: