Книга предназначена для собственников бизнеса, топ-менеджмента и всех
жүктеу/скачать 2,72 Mb. Pdf көрінісі
|
| все
ва- рианты. Здесь надо сказать следующее: всегда есть искус по-быстрому найти какое-то решение, которое выглядит верным, и посмотреть от- вет, заглянув в конец книги. Однако в реальной партии, как и в бизне- се, так не бывает. Игроки могут полагаться только на свои силы. Стра- ницы с правильным ответом не существует, и приходится считать все варианты. Позволю себе процитировать известного эксперта по стра- тегическому планированию Кеничи Омае: «Основа стратегического мышления — пытливый ум. Если вы пытаетесь понять природу вещей, а не принять ее такой, какова она есть, вы постоянно выходите за рам- ки очевидных, общепринятых концепций. Вам нужно забыть то, что читали в учебниках. В бизнес-школах вы изучаете шаблоны, процессы, кейсы. Однако в реальной жизни кейсы не повторяются. Вам приходит- ся принимать решения с учетом своего уникального опыта и своей уни- кальной ситуации. Поэтому никогда не заучивайте ответы. Ищите их. Спросите у меня что-нибудь — я не постесняюсь ответить: „Я не знаю“. П а в е л А в р а а м о в > С Т Р А Т Е Г И Я Г О > 40 Сегодня мы живем в такое время, когда готовых ответов нет» 1 . Поэто- му, повторюсь, в задачах надо обсчитывать все, даже явно неправиль- ные ходы, чтобы случайно не пропустить что-нибудь важное. А затем перенести эту полезную привычку в реальную жизнь. Ведь в Го не- верное решение может обернуться всего лишь проигранной партией, а в бизнесе цена ошибки может оказаться гораздо выше. Хочу расска- зать вам одну историю. В конце 1980-х величественное здание Советского Союза уже вовсю шаталось и вот-вот было готово рухнуть. В этот момент страна, много десятилетий отгороженная от мира железным занавесом, начала мед- ленно открываться для международного делового сотрудничества. За- интересовался новым рынком и глава British Petroleum Джон Браун. Он понимал, что очень скоро может открыться доступ к богатейшим рос- сийским запасам нефти и газа, и тот, кто успеет вовремя войти на этот гигантский рынок, получит огромное преимущество в глобальной кон- курентной борьбе. Довольно долго сделать что-то реальное не удавалось. Одним из главных препятствий была тотальная неразбериха: невозможно было понять, кто что контролирует и кто за что реально отвечает. В начале 1990-х страна переживала период «дикой приватизации»: бывшие госактивы спешно передавались в частные руки. Как говорит сам Браун, смысл этого процесса лежал не в экономической, а в политической плоскости: руководство страны всеми силами старалось сделать невозможным ком- мунистический реванш. Как бы то ни было, результат нам известен: до- вольно скоро огромное количество бывших госпредприятий оказалось сосредоточено в руках небольшой группы людей, впоследствии назван- ных олигархами. Браун понимал, что единственная возможность начать работу в России — договариваться о создании совместного предприятия с кем-то из новых владельцев, но вот с кем? События развивались не- предсказуемо, все находилось в непрерывном движении. В конце концов ВР остановилась на кандидатуре Владимира Потанина и его компании СИДАНКО. Потанин перешел в бизнес из партийной номенклатуры, и это давало надежду на получение достаточного поли- тического прикрытия для будущего совместного предприятия. К тому > О С Н О В Ы > А Л Ь Ф А И О М Е Г А 41 же он был не единственным акционером СИДАНКО, часть акций при- надлежала иностранным бизнесменам, которые характеризовались как «чрезвычайно надежные» люди. Однако полностью просчитать си- туацию не представлялось возможным, потому что информации было недостаточно. В конце концов ВР решилась и 18 ноября 1997 года объ- явила о приобретении 10 процентов акций СИДАНКО за 571 милли- он долларов. Выступая на заседании совета директоров ВР, Браун ска- зал: «Мы должны относиться к этому, как к ставке в казино. Можем все проиграть». Как показало дальнейшее развитие событий, именно это и произошло. В марте 1998 года в России был принят новый закон о банкротстве. На- чался очередной передел собственности. Например, часто использова- лась такая схема: директор предприятия брал кредит у дружественной компании. Когда приходила пора возвращать деньги, он отказывался это делать, после чего кредитор обращался в суд и становился соб- ственником предприятия, а бывший руководитель получал свою долю. С помощью этого механизма активы переходили из одних рук в другие практически за бесценок. Вся эта история имела самое непосредственное отношение к СИДАН- КО: компания тоже начала терять активы. Они просто «испарялись» в бесконечных судебных разбирательствах. Очень скоро от полнокров- ного бизнеса остался один скелет. Апогеем кризиса стал момент, когда самый важный актив — «Черногорнефть» — был признан банкротом и перешел в руки олигарха Михаила Фридмана и его компании ТНК. Убытки ВР составили 200 миллионов долларов. Как впоследствии выяснилось, ВР стала жертвой «разборок» между По- таниным и Фридманом. Лишившись «Черногорнефти», ВР развернула широкую международную кампанию, в которой заявила, что ТНК ис- пользует криминальные схемы в конкурентной борьбе. Тогда Фридман, которому явно не нравилась идея прослыть вором на весь мир, стал добиваться личной встречи с Брауном, чтобы изложить свою версию событий. Оказалось, что еще до сделки с ВР Фридман тоже был совла- дельцем СИДАНКО. Однако затем Потанин, используя лазейку в законо- дательстве, выкупил его долю. И хотя Фридман получил прибыль, было П а в е л А в р а а м о в > С Т Р А Т Е Г И Я Г О > 42 понятно, что СИДАНКО получила еще больше в ходе стратегической сделки с ВР. С точки зрения Фридмана, Потанин просто обманул свое- го бывшего партнера, чтобы не делиться с ним. Поэтому, перехватывая контроль над «Черногорнефтью», Фридман считал, что всего лишь воз- вращает себе то, что и так принадлежало ему по праву. Сложно сказать, насколько это соответствовало действительности, но Браун говорит, что «Фридман показал документ, который подтверждал его право на „Черно- горнефть“, если не юридическое, то, по крайней мере, моральное». Од- нако, заключая сделку с СИДАНКО, Браун всего этого не знал. Таким образом, принятое им решение основывалось на неполной информации и неверном представлении о реальном положении дел. Однако отступать было некуда. Потеря 200 миллионов долларов — не шут- ки. Кроме того, Браун понимал: если позволить выдавить себя из России, вернуться будет невозможно. Начались долгие и трудные переговоры, целью которых было возвращение «Черногорнефти». И здесь случилось неожиданное: Фридман выступил со встречным предложением. Его идея заключалась в создании совместного предприятия с ВР! В целом все вы- глядело интересно: ТНК получала инвестиции и передовые технологии разработки недр, а ВР — долгожданный доступ к месторождениям. Одна- ко на этот раз Браун решил не торопиться. Учитывая ошибки прошлого, заключению договора предшествовала серьезная подготовительная ра- бота. Вот что говорит по этому поводу сам Браун: «Урок СИДАНКО был болезненным, но не катастрофичным. Мы допустили ошибку и не хоте- ли наступать на те же грабли. Мы решили, что достаточно осведомлены и можем начинать переговоры с Михаилом Фридманом о совместном предприятии. <…> Активы нам были хорошо знакомы. Я сам не раз летал из Москвы на эти месторождения. Теперь не будет никакой спешки. Мы все тщательно проанализируем и сделаем все правильно. Мои сотрудни- ки скрупулезно изучали документы и инспектировали оборудование. Мы потратили 25 000 человеко-часов на аудит. Предприятие оказалось фантастически успешным. Компания стала самым динамично растущим нефтяным предприятием в России, диви- денды оказались астрономическими. Роберт Дадли, назначенный гене- ральным директором ТНК-ВР, смог добиться самой высокой доходности акций среди ведущих нефтяных компаний — 45 процентов годовых» 2 . |