Книга предназначена для собственников бизнеса, топ-менеджмента и всех
Coca-Cola: в поисках лучшего хода
жүктеу/скачать 2,72 Mb. Pdf көрінісі
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Лучший ход противника — мой лучший ход
| Coca-Cola: в поисках лучшего хода
Надеюсь, мне удалось показать, насколько важны всесторонняя оценка ситуации и скрупулезный расчет для принятия стратегических реше- ний. Теперь я хотел бы поговорить о следующем стратегическом прин- ципе Го, непосредственно связанном с темой жизни и смерти. Он звучит так: « Лучший ход противника — мой лучший ход ». Эта идея прояв- ляется в игре самыми разными способами. Например, это может быть точка, которая одинаково важна и привлекательна для обеих сторон, поскольку приносит много очков. Или это может быть пункт, позво- ляющий стабилизировать нашу группу (а если его займет противник, группа лишится базы и попадет под жесткий прессинг). Но, пожалуй, нигде эта идея не проявляется ярче, чем в вопросах жизни и смерти. Это связано с тем, что очень часто от того, кто именно первым займет ключевой пункт — мы или противник, — зависит, будет ли группа жить или погибнет. При этом сам принцип «Лучший ход противника — мой лучший ход» вовсе не означает, что мы немедленно должны сыграть в указанном ключевом пункте. Ведь может оказаться, что этот ход хо- рош тактически, но стратегически ущербен. Поэтому идея заключает- ся в другом: как и при решении задач на жизнь и смерть, вырабатывать у себя привычку искать эти лучшие ходы по всей доске. Анализировать позицию противника на предмет выгодных для него пунктов, чтобы не дать ему захватить лидерство. Анализировать собственную пози- цию с точки зрения противника: где у нас слабости, как их могут про- тив нас использовать. Так мы получаем возможность укрепить свои по- зиции до того, как оппонент нанесет удар. Хороший пример подобного подхода в бизнесе — тактика, которую использовал Невил Исделл, CEO знаменитой компании Coca-Cola. Вот как это происходило. В начале 1980-х Исделла, который тогда находился в середине сво- его восхождения по карьерной лестнице, отправили на Филиппи- ны. Этот рынок был одним из немногих, где Coca-Cola проигрывала своему вечному конкуренту — Pepsi. Дела обстояли крайне скверно. В среднем по стране рыночная доля Pepsi была в два раза больше, чем у Coca-Cola, а в Маниле, столице Филиппин, и того хуже — аж в четыре раза! И это на рынке, который входил в десятку крупнейших в мире П а в е л А в р а а м о в > С Т Р А Т Е Г И Я Г О > 44 по потреблению безалкогольных напитков! Задача Исделла была сфор- мулирована предельно просто: оздоровить бизнес и сделать Coca-Cola лидером. Многие в компании считали эту должность «расстрельной»: никто не верил, что задачу удастся решить. По крайней мере, преды- дущая попытка провалилась. Исделлу требовалось разработать стра- тегию, которая привела бы к желаемому результату, и тогда он пошел на необычный, но эффективный шаг: решил взглянуть на собственную компанию глазами конкурента. В один из дней высшее руководство филиппинского подразделения Coca-Cola было приглашено на семинар по стратегии. Войдя в зал для совещаний, менеджеры обомлели: все помещение было завешано по- стерами Pepsi, на всех столах стояли бутылки с Pepsi; более того, Ис- делл даже заставил их надеть футболки с логотипом Pepsi! Идея была проста: максимально вжиться в роль своего конкурента и найти все слабости, которые существовали в Coca-Cola. Как рассказывал Исделл, люди были просто шокированы. Хорошо известно, что корпоратив- ная культура Coca-Cola построена на высочайшей лояльности к компа- нии и крайнем неприятии всего, что связано с противником. Вплоть до того, что сам Исделл в автобиографии написал: «Я верю, что, когда Господь сотворил мир, он создал Coca-Cola номером первым, а Pepsi — номером вторым». Образно выражаясь, даже умирая от жажды в пу- стыне, менеджеры Coca-Cola не могут позволить себе пить продукцию конкурента. И вдруг они вынуждены встать на его сторону и начать разрабатывать стратегию завоевания своего же собственного бизнеса! Потребовался час, чтобы люди смогли адаптироваться, однако затем они вжились в роль. Результаты были отличными: наконец-то была по- лучена тщательная и честная оценка изъянов и сильных сторон Coca- Cola. Как пишет Исделл, «такие дискуссии вскрывают поразительную, жестокую правду, выявляющую скрытые недостатки, которые боль- шинству людей в обычной обстановке трудно признать» 3 . Само собой, такая тактика не была единственным приемом, который менеджер ис- пользовал для решения стратегической задачи. Компания скрупулезно анализировала финансы (и свои, и конкурента), занималась оптими- зацией производства, выводила на рынок новые продукты, запускала маркетинговые кампании и работала над мотивацией сотрудников. > О С Н О В Ы > А Л Ь Ф А И О М Е Г А 45 Однако «взгляд снаружи» внес свою лепту в достижение успеха. Всего через два года Coca-Cola обошла конкурента и стала лидером на филип- пинском рынке. Завершая главу, хочу отметить несколько моментов. Прежде всего, вопросы жизни и смерти групп позволяют провести интересные параллели между игрой и бизнесом. Во-первых, бывают простые ситуации, где практически любой ход приведет к построению живой группы. В этом случае ошибиться довольно трудно. С другой сто- роны, есть ситуации, где обеспечить жизнь можно несколькими спосо- бами, но один из вариантов выгоднее остальных. Тогда, чтобы сделать правильный выбор, требуется не только рассмотреть сами варианты, но и аккуратно подсчитать будущие очки. Это как в инвестиционном анализе: при одинаковых вложениях из нескольких проектов мы вы- бираем тот, у которого выше доходность. Бывают ситуации, когда из не- скольких путей лишь один, самый долгий, трудный и неочевидный, способен дать жизнь. Здесь требуются высочайшая собранность, точ- ность расчета и сила воли, чтобы не только проложить верный путь, но и пройти его до конца. Наконец, есть ситуации, где благоприятно- го исхода попросту не существует. Тогда приходится переключаться на другие участки доски, жертвовать группы, менять свою глобальную стратегию (ну, а в бизнесе — фиксировать убытки, ликвидировать ком- пании и спасать то, что еще можно спасти, искать новые рынки). Следующее, что надо сказать: хотя я потратил много времени, гово- ря о важности расчета, надо понимать, что наши возможности всег- да ограничены. И если в Го, как любят говорить игроки, «everything is on the board» 4 , то есть мы имеем полную информацию и лишь от на- ших способностей зависят результаты расчета, то в бизнесе это дале- ко не так. Ограничено время, ограничены доступные данные, многие факторы вообще находятся вне нашего контроля. Поэтому, принимая решения, стратегу приходится использовать не только анализ, но и ста- рую добрую интуицию. Однако полагаться лишь на нее и пренебрегать логикой — значит играть в «русскую рулетку». Необходим баланс и, ко- нечно, внимательное отношение к вопросам жизни и смерти. Потому что для большинства компаний (а моя книга рассчитана не только |