Книга предназначена для собственников бизнеса, топ-менеджмента и всех
жүктеу/скачать 2,72 Mb. Pdf көрінісі
|
| растаможили вбелую
, заявив полную стоимость груза! Естественно, у таможенников появились во- просы, и они немедленно подняли базовую ставку таможенных пла- тежей за продукцию «Новичка». Все другие грузы автоматически ста- ли считаться по новой ставке. В результате «Новичок» был вынужден поднять цену на свой товар. Казалось бы, цель достигнута! Однако ре- ального эффекта эта хитрость не дала: клиенты остались верны «Но- вичку» и не перекинулись на товар «Старика», а просто-напросто повы- сили цены. Хуже того, атака не только провалилась, но еще и принесла агрессору проблемы (что вполне логично, поскольку был нарушен клю- чевой принцип — «атакуй издалека»). По слухам, в результате последо- вавших жестких «разборок» он был вынужден выплатить противнику огромную компенсацию. Впрочем, ни подтвердить, ни опровергнуть это невозможно. Неоспоримо одно: репутация «Старика» оказалась безнадежно испорчена, потому что история разлетелась по бизнес-со- обществу со скоростью ветрянки в детском саду. Таким образом, попытка уничтожения чужой базы — палка о двух кон- цах, один из которых может ударить по лбу нас самих. Поэтому, как и в случае с захватом групп, часто используется не само выбивание базы, а создание угрозы выбивания для достижения других целей. Удачный П а в е л А в р а а м о в > С Т Р А Т Е Г И Я Г О > 236 бизнес-пример я в свое время встретил в книге «Жесткая игра» Джор- джа Стока и Роберта Лайхенауэра 42 . Это по-настоящему толковая кни- га, выпущенная издательством Гарвардской школы бизнеса, и мне, честно говоря, даже немного странно, что она не особенно известна. В ней много интересных идей и бизнес-историй. Среди прочего авторы рассказали о противостоянии двух компаний. Одна из них в целях за- щиты своих рыночных позиций использовала тактику создания угро- зы ключевому источнику прибыли соперника, то есть выбивания базы. Подобные действия, даже будучи полностью законными, могут навлечь на компанию обвинения в использовании нерыночных методов и мо- нополистической конкуренции. Поэтому авторы изменили названия фирм и даже саму отрасль, где развернулись боевые действия. Таким образом, то, что я вам расскажу далее, — это пересказ пересказа, но дру- гого выхода нет. Да и потом, нас же интересует принцип, а не детали, не так ли? Перейдем к сути. Представьте себе американский рынок бытовых пылесосов. 700 мил- лиардов долларов оборота ежегодно. Несколько крупных производи- телей, среди которых лидирует одна фирма — назовем ее VacuCorp. Горстка компаний с узкой специализацией, которые выживают благо- даря тому, что заняли свою нишу, малопривлекательную для ключевых игроков, одна из них — SweepCo. Основными клиентами для производителей являются крупные тор- говые сети, оптовики и строительные компании. Время от времени клиенты пересматривают свой бизнес и проводят конкурсы, выбирая товарные линейки, с которыми будут дальше работать, и наилучшие ценовые предложения — что-то вроде тендеров. В этот момент мелкие производители, обычно лишенные доступа к крупным клиентам, мо- гут подать и свою заявку, поскольку ничего не теряют. Здесь-то и уко- ренилась проблема, из-за которой началось противостояние между VacuCorp и SweepCo: небольшая фирма участвовала в конкурсах, пред- лагая очень выгодные условия, иногда едва превышавшие себестои- мость производства. В результате постоянные клиенты, составлявшие основу бизнеса VacuCorp, начали переключаться на работу с новым партнером. Что же делать? Ведь нельзя пассивно смотреть, как конку- рент отбирает твою рыночную долю. > А Т А К А И З А Щ И Т А > С Н И С Х О Ж Д Е Н И Е К П Р О Т И В Н И К У 237 VacuCorp задумалась о бизнес-модели противника. Как ему удается дер- жать такую низкую наценку? А главное, зачем ему вообще это нужно: рабо- тать практически без прибыли? Анализ показал, что постоянные издерж- ки противника были невелики, кредитов он практически не использовал (отсутствовала долговая нагрузка). Фактически основная часть расходов приходилась на низкооплачиваемых рабочих, не состоящих в профсою- зах. Поэтому штат быстро подгонялся под необходимый объем производ- ства: получив новый заказ, компания набирала дополнительную рабочую силу, выполнив — немедленно увольняла людей. Такая гибкая политика позволяла получать прибыль даже при минимальной наценке. Однако объяснить доходность SweepCo только этой особенностью бизнес-модели было нельзя. Компания не смогла бы выжить, не имея какого-то ключевого источника прибыли, который держал ее на плаву во время неизбежных спадов рыночной активности. Поэтому анализ был продолжен, и скоро VacuCorp обнаружила родник живой налично- сти, из которого черпала свои силы SweepCo. Им оказалась достаточно специфическая группа товаров — горизонтальные пылесосы устарев- шего типа, которые все еще продавались, но крупных игроков давно перестали интересовать. Такие пылесосы пользовались большим спро- сом в 1960-х годах, но потом их вытеснили более современные верти- кальные модели. Спрос на пылесосы старого типа был, но настолько низкий, что крупные фирмы вообще перестали их выпускать, и эту уз- кую нишу заняли мелкие производители. Среди них была и SweepCo, которая, как оказалось, основную часть прибыли получала именно от продаж этих пылесосов. Ну, и периодически участвовала в конкур- сах, перехватывая крупных клиентов. VacuCorp стало понятно, как отбить у настырного соперника всякое желание ввязываться в борьбу за крупные заказы и демпинговать. Ком- пания рассуждала следующим образом: если противник наносит удары по нашим источникам прибыли, мы нанесем удар по его базе. И посмо- трим, как он с этим будет справляться. Иными словами, VacuCorp ре- шила защищаться вплотную. Что конкретно было сделано? В кратчайшие сроки был разработан аналог продукции конкурента, только дешевле, легче, мощнее и с улучшенной электронной начинкой, П а в е л А в р а а м о в > С Т Р А Т Е Г И Я Г О > 238 которую конкурент предложить не мог. А самое главное, себестоимость такого пылесоса была даже ниже, чем у противника! Дело в том, что вы- пуск продукции осуществлялся на простаивающих мощностях одного из гигантских заводов VacuCorp, так что компания могла производить большие объемы при крайне низких издержках. Короче говоря, по всем параметрам продукт был лучше аналогов. При этом сама по себе прода- жа устаревших пылесосов была VacuCorp абсолютно неинтересна. Един- ственной целью было выбивание базы из-под ног соперника. Подготовив солидный запас продукции, VacuCorp затаилась и стала ждать. Как толь- ко SweepCo попыталась перехватить очередной заказ, VacuCorp вышла на самого крупного клиента своего противника. Поскольку продукция выигрывала по всем параметрам, продавец тут же отказался от сотрудни- чества со SweepCo и переключился на нового поставщика. В результате рыночная доля SweepCo сильно уменьшилась. Эту тактику VacuCorp ис- пользовала каждый раз, когда назойливый конкурент пытался принимать участие в конкурсах. Довольно быстро SweepCo поняла, что происходит. Скрытое послание было предельно ясным: «Если ты попытаешься про- должать свои рискованные игры, мы собьем цены и выкинем тебя из дела навсегда». Перспектива была безрадостная, поэтому SweepCo оставила попытки перехвата чужих клиентов и вернулась к своему основному биз- несу. В свою очередь, VacuCorp практически прекратила выпускать уста- ревший тип пылесосов, оставив незначительное количество на случай, если противник вдруг решит снова попробовать перехватить клиента, и свернула операции. Ведь в ее задачи не входило полное уничтожение конкурента. Идея заключалась в том, чтобы изолировать конкурента в уз- кой рыночной нише и перекрыть ему доступ к крупным заказам. жүктеу/скачать 2,72 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|