Конкурентные войны: выбивание базы

> А
Т А К А
И
З А Щ И Т А
> С
Н И С Х О Ж Д Е Н И Е
К
П Р О Т И В Н И К У
233
С одним из примеров выбивания базы мы уже встречались в главе «Щит 
и меч». Напомню, о чем шла речь. Евгений Чичваркин выяснил, что 
один из конкурентов развязал войну, регулярно насылая на «Евросеть» 
разнообразных проверяющих (милиционеров, пожарных инспекторов 
и т. д.). Установив, кто именно был инициатором всех неприятностей, 
«Евросеть» выбила базу у своего конкурента: открыла магазины рядом 
с его точками и начала занижать цены на аналогичный товар. В резуль-
тате противник не выдержал финансового давления и разорился.
Это был пример успешной атаки: выбить базу удалось, компания-кон-
курент закрылась. А как насчет неудачной? Ведь проблема в том, что 
выбивание базы — это жесткая, агрессивная, контактная игра, то есть 
нарушение фундаментального принципа Го «атакуй издалека». Соот-
ветственно, последствия могут быть такими же, как и у любой неудач-
ной атаки: появление слабостей в позиции, прямые финансовые поте-
ри, ущерб для репутации. Поэтому в бизнесе важно соблюдать рамки 
и осторожно выбирать тактику. Пример тому — следующая история.
На рынке элитной сантехники существуют две 
очень
крупные и извест-
ные компании, занимающиеся производством смесителей. Обе фирмы 
иностранные (что неудивительно), а в России у них есть официальные 
представительства. Одна компания, назовем ее «Старик», занимает 
внушительные позиции на отечественном рынке; другая, «Новичок», 
пока что отстает. Между фирмами идет острая борьба. Долгое время 
«Старик» чувствовал себя очень даже неплохо, но в какой-то момент 
«Новичок» начал наступать на пятки и активно отбирать долю рынка. 
Успехи «Новичка» вызваны объективными факторами: у него и цены 
ниже, и качество обслуживания клиентов (торговых фирм и оптовых 
компаний) лучше, и дизайн продукции интереснее. В общем, продажи 
«Старика» стали падать, а «Новичка» — расти.
И вот ребята в российском филиале «Старика» задумались, как бы вер-
нуть продажи на прежний уровень, ведь основная часть зарплаты ме-
неджеров — бонусы, которые рассчитываются в процентах от общей 
суммы сделок. Как обычно, продвинутая менеджерская мысль ухвати-
лась за наиболее очевидный способ: надо что-то делать с ценой. (Мысль 
о воздействии на ситуацию путем повышения качества продукции или 

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
234
улучшения обслуживания клиентов, как ни странно, почему-то всегда 
посещает их в последнюю очередь.) Что же касается цен, то вариантов 
всего два.
Во-первых, можно попробовать снизить цены на собственную про-
дукцию. Но для регионального представительства осуществить такую 
операцию достаточно сложно: ценовая политика разрабатывается го-
ловным офисом. Кроме того, для снижения цены должны быть какие-
то объективные основания, например уменьшение затрат на произ-
водство (если только компания не развязывает демпинговую войну, 
когда товар начинает продаваться по цене ниже себестоимости, чтобы 
уничтожить конкурентов). Но это опять-таки вне сферы влияния про-
давцов-регионалов: снижение издержек — это очень сложная производ-
ственная задача, которая решается долго и мучительно объединенны-
ми силами всей компании в целом.
Соответственно, если не удается снизить свою цену, остается попытать-
ся каким-то образом заставить конкурента повысить цены на его товар. 
Вот только как это сделать? Ведь прямых рычагов для воздействия не су-
ществует. И тут у менеджеров «Старика» появилась достаточно остроум-
ная, но не слишком дальновидная 
идея
— «раскрутка таможни».
Здесь необходимы некоторые пояснения. Известно, что цена привоз-
ного товара на внутреннем рынке очень сильно зависит от того, как 
он будет растаможен. Не секрет, что существует несколько основных 
типов таможенных схем: «черные», «серые» и «белые».
«Черные» — это откровенная контрабанда, когда за ввезенный товар 
не платится вообще ничего. Соответственно, ввоз «вчерную» позволя-
ет либо получать сверхприбыли, либо держать цены на таком низком 
уровне, что покупатели валят валом именно в наши магазины и конку-
рировать с нами не может никто.
«Серые» схемы — это, например, ввоз товара с занижением таможенной 
стоимости (стоит 2000 у. е., а мы напишем, что 500, и заплатим сбор 
с 500). Использование «серых» схем тоже позволяет снижать тамо-
женные платежи. Растаможивая «всерую», импортер все-таки платит 
какую-то часть положенных сборов, но не все. Это тоже увеличивает 
«дельту» между затратами и окончательной ценой продажи товара.

> А
Т А К А
И
З А Щ И Т А
> С
Н И С Х О Ж Д Е Н И Е
К
П Р О Т И В Н И К У
235
Ну и, само собой, есть «растаможка вбелую», без всяких фокусов: сколь-
ко положено, столько и платим, все официально. Особенность нашей 
страны в том, что «вбелую» ввозится около 5 процентов всех товаров, 
а остальное — с помощью схем разной степени «серости». И дело вовсе 
не в жадности бизнесменов, а в том, что «белый» ввоз по действующим 
правилам делает убыточным практически любой бизнес. Смесители, 
о которых идет речь, не являются исключением, и их ввозят, активно 
используя «серые» схемы.
Наконец, еще одна важная деталь. Таможенники постоянно собирают 
статистику таможенных платежей, чтобы на ее основе регулировать 
ставки по разным товарным группам (дорогая мебель будет облагаться 
б
ó
льшим сбором, чем дешевая) и бороться с «серыми» схемами.
Так что же сделали ребята из «Старика»? Они решили выбить базу 
у конкурента: на собственные деньги купили целую фуру товара «Но-
вичка», привезли в Россию и намеренно 

жүктеу/скачать 2,72 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: