«Аквастелла»: развиваем неформальные

> Ф
О Р М А
> С
О Е Д И Н Я Й
И
В Л А С Т В У Й
77
означает «собирать», поэтому «коллектив» вполне можно перевести 
как «сборище»). Сто лет назад Генри Форд написал в своей знаменитой 
книге «Моя жизнь, мои достижения»: «На [нашем] заводе не поощря-
ется личное общение, люди отрабатывают положенные часы и уходят 
домой, завод — не светский салон»
14
. Невозможно представить себе, 
чтобы кто-то в здравом уме мог произнести подобное в наши дни. Нала-
живание неформальных связей (или, шире, человеческих отношений) 
превращается в абсолютную необходимость. Один из очевидных пу-
тей решения задачи — неформальные мероприятия, которые особенно 
важны в крупной организации: внутри таких структур общение между 
отделами сильно ограничено. Это могут быть не только бизнес-тренин-
ги и тимбилдинги, но и корпоративные вечеринки, и совместное вре-
мяпрепровождение (вроде игры в волейбол). Вспоминая собственный 
опыт работы в банке, могу сказать: одна-единственная корпоративная 
вечеринка дала мне больше в плане знакомства с коллегами из других 
отделов, чем целый год работы до этого.
У себя в «Аквастелле» мы старались идти дальше стандартных реше-
ний, выходить за пределы привычного. Например, в начале 2011 года 
мы запустили проект под названием «Копилка идей». Принципы про-
сты: каждый раз, когда кто-то из коллег высказывал идею, которая ка-
залась нам удачной, полезной и достойной воплощения, мы добавляли 
автору 1 балл. Первая хитрость в том, что засчитывались не все идеи 
подряд, а только те, которые были реализованы и дали конкретный 
практический результат. Вторая хитрость в том, что оценкой «рациона-
лизаторских предложений» занималось не только руководство, а любой 
участник команды. То есть каждый мог добавить баллов коллеге, если 
использовал его предложения в своей работе. В конце квартала баллы 
суммировались и за каждый начислялась премия. Честно говоря, пона-
чалу внедрение шло не без проблем. Приходилось преодолевать скепсис 
и шутливое отношение. Но потом люди включились в игру, и за первые 
же три месяца мы получили больше 20 отличных идей. Все они, соглас-
но правилам, были предварительно реализованы. Какие-то из них каса-
лись незначительных улучшений, какие-то затрагивали вещи более су-
щественные, вроде дизайна презентационных материалов. Само собой, 
авторы получили дополнительную сумму к зарплате.

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
Зачем это было нужно мне? Не только для стимулирования творче-
ства и внедрения удачных решений. Основная задача, которую я ре-
шал, — наладить дополнительное общение между отделами, чтобы 
люди советовали и предлагали друг другу альтернативные точки 
зрения, чтобы не боялись делиться критическими соображениями. 
И все получилось!
Что же касается лично меня, я считаю главным достижением выпуск 
небольшого внутреннего журнала, раскрывающего образ мысли гене-
рального директора. Крайне важно, чтобы все сотрудники понимали, 
что и зачем мы делаем. Почему принимаются те или иные решения, ка-
ково общее направление развития компании. Поэтому в определенный 
момент я начал выпускать собственный журнал: каждый квартал са-
дился и делал цветную глянцевую восьмиполоску. Его задача — держать 
всех участников нашей команды в курсе происходящего. Мы сообщали 
о прошедших и предстоящих мероприятиях. Объявляли о новых ини-
циативах и проектах. Отмечали радостные события в жизни сотрудни-
ков. Кроме того, я делился опытом и историями из жизни знаменитых 
бизнесменов, какими-то интересными статьями. Затраты на печать 
были копеечные, а результат достигнут существенный: коллеги начали 
понимать, что откуда берется и почему делается. Черепная коробка ге-
нерального директора перестала быть «черным ящиком».
Суммируя все вышесказанное, хочу повторить: соединение камней 
на доске и соединение людей в бизнесе — ключ к победе. Раньше вла-
ствовать было удобно за счет разделения и ослабления. Но теперь 
парадигма меняется: скорость жизни возросла, и новые идеи появля-
ются гораздо быстрее, чем когда-либо прежде. В такой ситуации адап-
тироваться можно, только если постоянно перестраивать имеющиеся 
структуры и выстраивать максимально гибкие системы. А разделенная 
на части компания теряет слишком много времени на обмен критиче-
ски важной информацией и не может полностью использовать потен-
циал всех своих элементов. Поэтому властитель современности идет 
к цели, соединяя разрозненные части в нечто новое, мощное и инте-
ресное: идеи и финансы, творцов и бухгалтеров, Восток и Запад. «Со-
единяй и властвуй» — так, мне кажется, звучит девиз новой эпохи.

79
Семейные ссоры
Испания. Замок. В замке живет сеньор. 
Из дальних краев возвращается рыцарь. Сильно 
побитый, доспехи его помяты, лошадь хромает. 
Сеньор:
— Что с тобой случилось?
— О сеньор, я славно для вас потрудился — крепко 
потрепал ваших врагов на севере!
— Но у меня нет на севере врагов!
— (
Устало.
) Э-э-э, что за беда: не было, так теперь 
будут.
Трудно представить более глупое занятие, чем добровольное причине-
ние вреда самому себе. И тем не менее это не такая уж редкость. Речь, 
однако, идет не о лицах с суицидальными наклонностями или любите-
лях ролевых игр с плетками, а о целом классе ситуаций, которые опи-
сываются японской пословицей: «

жүктеу/скачать 2,72 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: