Книга предназначена для собственников бизнеса, топ-менеджмента и всех
Япония: достижение всеобщего согласия
жүктеу/скачать 2,72 Mb. Pdf көрінісі
|
| Япония: достижение всеобщего согласия
Важно понять, что принцип «Семейные ссоры расходуют ресурсы» простирается дальше отдельных ситуаций, компаний и рынков. На- пример, он лежит в основе японского подхода к ведению дел: приня- тию решения всегда предшествует долгий процесс обсуждения и выра- ботки коллективного, компромиссного мнения. Японский менталитет на протяжении столетий складывался в условиях постоянных междо- усобных войн. В этой ситуации любая внутренняя распря наносила сильнейший удар и ставила под вопрос само существование того или иного клана. Соответственно, особое внимание уделялось лояльности и способности находить компромиссы внутри группы, увязывая про- тиворечивые интересы. Неудивительно, что такой подход сохранился и поныне. До сих пор мнение своей группы для японца важнее, чем лич- ное, он инстинктивно ищет возможности для сбалансирования своих интересов с общественными. Поэтому предварительная подготовка вопроса ( нэмаваси ) и принятие по нему решения ( ринги-сё ) — процессы, обычные на всех уровнях японского общества, но прежде всего в биз- несе и политике. Если говорить о стандартной практике японских кор- пораций, в процессе принятия решения должны участвовать многие сотрудники и департаменты, с которыми необходимо проконсульти- роваться. Все эти обсуждения требуют дополнительного времени, по- этому решения принимаются медленнее, чем в западных компаниях. Японцы не любят выражать личную точку зрения по рабочим вопро- сам, предпочитая присоединяться к мнению группы, выработанному в ходе коллективного обсуждения. Разница между западным и восточ- ным менталитетами может привести к таким ситуациям: > Ф О Р М А > С Е М Е Й Н Ы Е С С О Р Ы Новый директор по маркетингу в Восточной Азии хотела связаться со своим японским агентом и получить от него информацию. Она позвонила ему: «Привет, Кодзи, как идут дела?» Кодзи, запинаясь, ответил, что дела идут прекрасно. Когда же ди- ректор спросила агента, что он думает об ассортименте новой про- дукции, то Кодзи не ответил. Последовала долгая пауза. Удивлен- ная молчанием, менеджер повторила свой вопрос. Кодзи неохотно попросил уточнить спецификацию продукции. Директор по мар- кетингу настаивала: «Мне действительно необходимо знать ваше мнение». Сконфуженно и неохотно Кодзи сослался на критические замечания коллег, которые высказывались в отношении новой про- дукции. Директор по маркетингу закончила разговор с чувством до- сады, ощущая, что она провалила беседу. Если бы директор по маркетингу имела больше опыта, она должна была бы не требовать от агента немедленно высказать его мнение, но подчеркнуть важность получения отзывов на новые продукты. Кодзи получил бы возможность более детально ознакомиться с но- вой продукцией и выработать общее мнение своей группы, а ответ был бы дан через несколько дней 18 . Как и в других стратегических идеях Го, мне нравится, что принцип «Семейные ссоры расходуют ресурсы» масштабируется и применим к ситуациям любого порядка, от мелких бытовых стычек до геополи- тических игр за мировое экономическое лидерство. Что тут еще доба- вить? Живите дружно и не портите игру самим себе! 90 Релакс, тэйк ит изи! Краеугольный камень стратегии Го, непосредственно связанный с фор- мой групп, — концепция адзи . Адзи — это одновременно и скрытая угро- за, и потенциальная возможность. В пору кризиса многие разглаголь- ствуют о том, что «кризис-де — это огромное количество возможностей для развития». Однако где эти возможности скрываются и как их ис- пользовать, никто точно сказать не может. Кому-то удается их обнару- жить самостоятельно, кому-то — нет. Зато неприятные последствия на- крывают всех. (Ну, кроме разве что похоронных контор — этим любой кризис нипочем). Кризис всегда вскрывает проблемы экономического характера. Не стал исключением и 2008 год. Все, что могло бабахнуть, но до поры до време- ни держалось на последней ниточке, таки бабахнуло. Как гласит закон Мерфи, «если неприятность может случиться, она непременно случит- ся». И неожиданно мы убедились, что игнорирование собственных сла- бостей — путь к поражению. В реальной жизни идея адзи проявляется множеством способов. Хо- роший пример — разбалансировка структуры активов и пассивов банка по срокам. Для неспециалистов поясню: пассивы — это привле- ченные средства (например, депозиты вкладчиков); активы — это раз- мещенные средства (в частности, выданные кредиты). И те и другие грубо можно разделить на три группы: кратко-, средне- и долгосроч- ные. Опасность заключается в том, что в какой-то момент банк может перекосить: сегодня нужно возвращать депозиты, а мы навыдавали > Ф О Р М А > Р Е Л А К С , Т Э Й К И Т И З И ! 91 кредитов, которые вернутся только через месяц (неделю, год, — глав- ное, что не сегодня). Что делать? Как правило, вкладчики в обычных условиях не торопятся снимать деньги. Вклад просто пролонгирует- ся (автоматически продлевается), и фактически мы (то есть банк) мо- жем пользоваться деньгами дальше. Если же кто-то все-таки захотел забрать деньги, такие проблемы решаются за счет межбанковского кредита: банк-партнер дает нам 10–20 миллионов «до получки». Пока все было стабильно, именно так и происходило. Однако в августе 2008 года все резко изменилось: сначала обрушился отечественный фондовый рынок, затем в течение суток прекратил свое существова- ние рынок межбанковских кредитов, а вслед за этим в банки потяну- лись вереницы вкладчиков. И все, кто не заботился о балансировке структуры активов и пассивов, оказались в очень неприятной ситуа- ции: люди требуют вернуть деньги, а взять их неоткуда. Друг другу банки не доверяют и кредитов не дают, выданные кредиты вернутся не скоро… «Реальное попадалово», извините за сленг. Чтобы такого не случалось, отдел анализа рисков должен бдить и постоянно отсле- живать изменения структуры активов и пассивов. С другой стороны, в условиях стабильного экономического роста банк может сознатель- но проигнорировать это адзи и выбрать агрессивную стратегию: на- деясь на лояльность кредиторов, использовать их средства для стре- мительного развития. «Высокий риск = высокая доходность», и это есть аксиома. Еще пример — ресторанный бизнес, который в принципе представ- ляет собой одно сплошное адзи . Однажды я слышал рассказ о том, как в процессе консультирования одного ресторана выяснилось, что воровать можно в 92 (!) различных точках производственного процесса. Ну и, само собой, особенности отечественного законодательства: по большому счету, у нас вообще все незаконно (в той или иной степе- ни). К примеру, в любой момент к вам может заглянуть трудовая инспек- ция и найти такое количество нарушений, что мало не покажется. Давайте ненадолго отвлечемся и посмотрим, как концепция жүктеу/скачать 2,72 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|