Литература по дисциплине); практического раздела (семи- нарские и практические занятия по дисциплине, деловые игры, ролевые и управленческие ситуации, кейс-метод
жүктеу/скачать 5,42 Mb. Pdf көрінісі
|
Психология управления
- Бұл бет үшін навигация:
- Рис. 13.11. Модели коммуникационных сетей
| Рис. 13.10. «Мостик Файоля»
При этом выделяют четыре коммуникативные роли: – «сторож» — контролирует течение информации к другому человеку в одной и той же коммуникационной сети (эту роль играют секретари, диспетчеры); – «лидер мнений» — способен оказывать влияние на установки и поведение неко- торых других людей (влияние неформальным образом); Централизованные Децентрализованные Рис. 13.11. Модели коммуникационных сетей – «связной» — связывающее звено между группировками в коммуникационной сети; – «пограничник» — человек в коммуникационной сети, имеющий высокую сте- пень связи с организационным окружением. Рассматривая деятельность руководителя в системе коммуникаций, исследовате- ли, в первую очередь, обращают внимание на его общение с подчиненными. Особенно- сти отношения руководителя к такому общению можно считать одним из важнейших составных элементов его стиля общения с подчиненными. Различают следующие типы руководителей в зависимости от их ориентации на получаемую «снизу информацию»: Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчинен- ными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к деловым предложениям, так и их личным просьбам. Полученную «восходящую» информацию руководитель стремится учитывать в своей работе. Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать получаемую при этом «восходящую» информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно использовать ин- формацию «снизу» в своей работе. 379 Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках своего понимания «целесообразности» такого общения. Он считает необходимым по- буждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным к их пред- ложениям и просьбам, учитывать их настроение, но только до тех пор, пока это, как он считает, «помогает работе». При отсутствии у себя такой уверенности руководитель не склонен к общению с подчиненными, хотя они к нему и обращаются. Таким образом, руководитель сознательно ограничивает себя в получении «восходящей» информации, ориентируясь лишь на ее «целесообразность». Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, уделять большое внимание, как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. «Восходящая» информация часто поступает лишь за счет инициативы подчиненных, руководитель не склонен тратить много времени на ее учет. В целом удовлетворенность руководителей своей работой в большей степени свя- зана с информацией, поступающей «сверху», чем «снизу». При этом эффективность взаимодействия субъекта и объекта управления в значительной степени зависит от то- го, насколько адекватно они понимают друг друга. Для эффективной коммуникации характерно достижение взаимопонимания партнеров и лучшее понимание ситуации и предмета общения (достижение большей определенности в понимании ситуации спо- собствует разрешению проблем, обеспечивает достижение целей с оптимальным рас- ходованием ресурсов). жүктеу/скачать 5,42 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|