Цель  управления  проектом

имеющихся  ресурсов  для  выполнения  всех  предусмотренных  конкретным 

проектом работ (задач, технологических операций) в заданные сроки и без 

сверхнормативных затрат. 

Качество управления проектом оценивается по следующим критериям, рас-

положенным в порядке убывания значимости: 

♦ срок сдачи проекта в эксплуатацию; 

♦ своевременность финансирования и поставок; 

♦ соблюдение запланированных сроков выполнения работ; 

♦ отношения в трудовом коллективе, 

♦ взаимоотношения с подрядчиками, инвесторами и другими партнѐ-

Критерий  чистой  текущей  стоимости  проекта  —  определяющий,  все 

остальные  являются  его  следствиями.  Однако  влияние  конкретных  реше-

ний  менеджера  на  чистую  текущую  стоимость  установить  очень  сложно. 

Зато не составляет труда оценить их влияние на срок сдачи проекта в экс-

плуатацию.  

Практика показывает, что при условии соблюдения сметы проекта его 

чистая  текущая  стоимость  оказывается  тем  выше,  чем  раньше  завершена 

инвестиционная фаза  и  началась эксплуатация  проекта.  В этом случае  вы-

годы  начинают  поступать  раньше  и  оказываются,  с  учѐтом  дисконтирова-

ния,  более  ценными.  Кроме  того,  сокращаются  процентные  платежи,  по-

скольку кредиты выплачиваются в более ранние сроки. Существенное зна-

чение  имеет  также  фактор  опережения  конкурентов  в  предоставлении  по-

требителям продукции или услуг, ради которых предпринят проект. 

Вот  почему  на  практике  главным  признаѐтся  критерий  минимизации 

продолжительности инвестиционной фазы, что означает возможно скорей-

шее начало эксплуатации. 

Управляя  проектом,  менеджер  должен  принимать  во  внимание  многочис-

ленные разнородные факторы, например: 

♦ технологическую последовательность работ; 

♦ обеспеченность работ материальными и трудовыми ресурсами; 

♦ возможность привлечения дополнительных ресурсов; 

♦ режим работы руководителей, специалистов, рабочих и служащих; 

♦ возможность сверхурочной работы и сопряжѐнные с ней затраты; 

♦ своевременность финансирования; 

♦ согласованность во времени присутствия на рабочих местах специ-

♦ своевременность доставки материалов; 

♦ риски и неопределѐнности; 

7 

 

        ♦  потери,  возникающие  в  случае  отставания  реализации  проекта  от 

графика; 

        ♦  человеческий  фактор:  отношения  в  трудовом  коллективе,  деловые 

качества руководителей и специалистов различного профиля, их мнения по 

вопросам выполнения проекта. 

В условиях жѐсткой конкурентной борьбы реализация сложных проектов в 

кратчайшие сроки является необходимым условием их успеха. Отсюда вы-

сокие требования руководителей бизнеса к квалификации менеджеров про-

ектов,  необходимость  овладения  современными  информационными  техно-

логиями, позволяющими оперировать полной информацией по всем выше-

перечисленным позициям. 

Без  компьютерной  поддержки  менеджер,  управляя  проектом,  может 

надеяться  лишь  на  интуицию  и  на  благоприятное  стечение  обстоятельств. 

Такой  подход может  оправдать себя, если проект предусматривает выпол-

нение  десятков работ. Если же  речь идѐт  о десятках  тысяч, провалы неиз-

бежны даже в деятельности самых талантливых менеджеров, Ценой прова-

лов  могут  стать  временная  неплатѐжеспособность,  ухудшение  деловой  ре-

путации, а иногда и банкротство фирмы. 

Менеджер проекта несѐт ответственность за скорейшую сдачу проекта 

в эксплуатацию, за соблюдение сметы проекта, за качество составления, за 

выполнение сетевого плана и плана финансирования, за рациональную за-

грузку  используемых  ресурсов,  за  своевременность  и  точность  информа-

ции, предоставляемой всем участникам процесса реализации проекта. 

Согласно  справочнику  Института  управления  проектами  (Project 

Management Institute) «Guide to the Project Management Body of Knowledge», 

управление распадается на пять различных процессов. 

жүктеу/скачать 1,19 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: