От языка проблем — к языку решений

Организационная психология. 2016. Т. 6. № 4.

www.orgpsyjournal.hse.ru

93

То, как проблема заканчивается – интереснее, чем то, как она начинается 

Вопросы  исследуют  не  причины,  не  ищут  виноватых,  а  фокусируются  на  том,  как 

удавалось разрешать трудности. Например: Как обычно завершаются такие споры? Что вы 

делаете по-другому, когда вы не в конфликте? На что обе стороны готовы согласиться? Как 

вы в прошлом справлялись с подобными дилеммами? Что вы тогда делали по-другому? Какое 

конструктивное решение в прошлом году положило конец конфликту? Что вы будете делать 

по-другому, когда вы достигните соглашения?

Вопросы конструируют решение

Вопросы выстраиваются таким образом, чтобы ответы уже содержали элементы решений. 

Что нам стоит обсудить на этой встрече, чтобы этот разговор был полезным? (определяем 

цели). Как вы узнаете, что проблема решена? Как вы это заметите? Что вы тогда будете делать 

по-другому? (ориентируемся в будущее). Каким мог бы быть самый маленький шаг, который 

вы могли бы предпринять, чтобы решить эту проблему? (превращаем большие цели в более 

обозримые). Как сотрудники других отделов могли бы заметить ваши изменения к лучшему? 

Если бы ситуация улучшилась, что ваш руководитель мог бы сказать о том, как вы теперь 

действуете? (встраиваем возможные решения в систему). Что еще вы могли бы мне расска-

зать, чтобы я увидел ситуацию еще более полно? (привлекаем клиента к сотрудничеству). 

Решали ли вы когда-нибудь подобные проблемы? Как вы в том случае их решали? Кто вам 

помогал? Как именно он или она вам помогли? (используем исключения и ресурсы). Есть 

ли сейчас моменты, когда проблема не так интенсивна? Что тогда происходит по-другому? 

(добавляем оттенки вместо черно-белого восприятия ситуации). Изменилось ли что-либо 

с  тех  пор,  как  вы  назначили  эту  встречу  в  отношении  конфликта  на  проекте?  (выявляем 

признаки  спонтанных  предсессионных  изменений).  Теперь,  когда  вы  это  уже  совершили, 

какое еще небольшой следующий шаг вы могли бы предпринять? (выстраиваем лестницу 

успешных  шагов).  Представьте,  что  проблема  решена.  Что  теперь  стало  по-другому?  Что 

вы  будете  делать  по-другому?  Что  ваши  коллеги  будут  делать  по-другому?  Что  руковод-

ство  будет  делать  по-другому?  (ориентируем  в  будущее,  предлагая  представить  картину 

будущего, когда текущие проблемы решены).

Шкалирующие вопросы

Людям предлагается оценить ситуацию по десятибалльной шкале. У этого есть несколько 

преимуществ. Во-первых, это помогает избежать черно-белого мышления, когда либо всё 

плохо, либо всё хорошо. Это помогает делать небольшие шаги, ценить маленькие изменения. 

Наконец, это может быть «входом» в разговор о решении. Например, если человек оценивает 

ситуацию на «три», можно спросить, что уже такого есть, что это не «один». 

Чудесный вопрос

Наконец, одна из визитных карточек ОРКТ (с которой всё же не стоит идентифициро-

вать  подход в целом) — это «чудесный вопрос», позволяющий в более свободной манере 

размышлять о желаемом будущем. Он задается следующим образом: сначала коуч просит у 

клиентов разрешения задать этот особенный вопрос, который поначалу может показаться 

странным. После того, как клиент дал на это свое согласие, коуч может задать следующий 

вопрос (лучше в слегка театральной манере): «Представьте, что вы сегодня заснули, и пока 

вы  спали,  произошло  чудо.  Вы  просыпаетесь  и  не  знаете,  что  чудо  случилось.  Как  бы  вы 

заметили, что произошло чудо? Чтобы бы вы делали по-другому? Что дало бы вам понять, 

что чудо произошло?».

Организационная психология. 2016. Т. 6. № 4.

www.orgpsyjournal.hse.ru

94

Теория диалогического Я (Dialogical Self Theory)

Теория «Диалогического Я» (Dialogical Self Theory, DST) — это не практический подход 

и  не  теоретическая  концепция,  а  «bridging  theory»  —  соединяющая,  сопоставляющая 

различные другие подходы теория. Так её позиционирует Г. Херманс, голландский психолог, 

который сформулировал DST в начале 1990-х гг., опираясь на работы У. Джемса и Дж. Мида, 

М. М. Бахтина  и  М.  Бубера  (Hermans,  2012).  Ключевая  идея  DST  заключается  в  понимании 

человеческого  «Я»  как  динамического  множества  Я-позиций

.  У  «Я»  нет  существования  вне 

общества  —  оно  всегда  его  часть  —  и,  в  свою  очередь,  напоминает  общество  по  своему 

устройству. Индивидуальные голоса — это выражения институциональных и исторически 

заданных коллективных голосов: некоторые позиции получают больше власти и простран-

ства  для  выражения,  другие  —  лишаются  права  голоса,  оказываются  подчиненными  или 

вовсе исключенными из рассмотрения.

Таким образом, основным ориентиром является установление диалогических отношений. 

«Диалог»

  рассматривается  в  оппозиции  с  «монологом»  и  включает  в  свое  определение 

следующие  характеристики:  слушание  точек  зрения  каждого;  предоставление  каждому 

пространства для выражения своего опыта и мнения; заинтересованность в обнаружении 

возможного недопонимания и желание его скорректировать; готовность учиться друг у друга 

на основе взаимного обмена. Этот принцип применяется в работе с отдельным человеком в 

разрешении внутренних конфликтов, коучинге и карьерном консультировании, а также в 

работе с командами и организациями (Hermans, 2016). 

В рамках данной статьи мы кратко рассмотрим «метод командной конфронтации» (team 

confrontation method, TCM

), разработанный П. Зомером на основе предложенного Г. Хермансом 

«метода  самоконфронтации»  (self-confrontation  method).  Последний  представляет  собой 

индивидуальное  исследование  человеком  своей  жизненной  истории  и  выявление  аффек-

тивного  отношения  к  основным  событиям,  которое  осуществляется  структурированно,  с 

использованием количественных методов (Hermans, Hermans-Jansen, 1995). Он применяется 

и в карьерном консультировании (Visser, 2016). TCM также позиционируется как одновре-

менное исследование и воздействие. Он исходит из предположения о том, что коллектив-

ные истории координируют групповое действие; что в любой команде есть доминирующие 

голоса — некая коллективная позиция — и девиантные голоса, позиции меньшинства. При 

этом доминирующая позиция может создавать непродуктивное поведение. Метод направлен 

на диалог между разнообразными голосами и изменение работы команды с опорой на откло-

няющееся, альтернативное знание. Работа включает в себя следующие этапы.

1. Определение вопроса исследования (целей, задач, желаемых изменений).

2. Сбор информации:

а)  описать  релевантный  теме  исследования  опыт:  разделяемый  большинством/ 

присущий  меньшинству.  Формулирование  коллективных  и  девиантных  валюаций 

(ключевых событий и единиц смысла);

б)  назвать  «голоса»:  коллективный,  с  которым  команда  идентифицирует  себя 

больше всего (например, «креативщик», «энтузиаст») и те уникальные голоса, которые 

привносит каждый член команды, их особый позитивный вклад.

3. Оценка двух описанных аспектов командной работы:

а) аффективный заряд оценок: каждый участник оценивает чувства, которые доми-

нируют в команде по поводу названных событий, а также собственные чувства по этому 

поводу; 

Организационная психология. 2016. Т. 6. № 4.

www.orgpsyjournal.hse.ru

95

б) оценка голосов как доминирующих/девиантных.

4. Совместная интерпретация результатов оценки. На этом этапе оглашаются результаты 

оценки  и  обеспечивается  прозрачное  функционирование  команды:  становится  видимым, 

что  происходит  внутри  команды  помимо  коллективных,  доминирующих,  декларируемых 

проявлений.

5. Выводы структурируются, помещаются на диаграмму.

6. Определяется, какие паттерны нужно изменить — и на что их можно заменить, какие 

девиантные голоса позволяют это сделать. Им придумываются названия, чтобы было проще 

напоминать их в повседневной жизни.

7. Экспериментирование с новым поведением в повседневной работе. 

8. Повторная оценка, чтобы отследить изменения. 

Все эти этапы осуществляются с помощью внешнего фасилитатора. Описанный процесс 

занимает около шести месяцев. Есть определенные противопоказания: например, не реко-

мендуется его применять, если нет достаточного количества времени или уровня доверия 

внутри группы (Zomer, 2006; 2016). 

Нарративный подход (Narrative Practice)

Нарративный подход зародился в русле психологического консультирования и социаль-

ной работы в 1980-х гг., в сотрудничестве М. Уайта (Австралия) и Д. Эпстона (Новая Зеландия) 

(White,  Epston,  1991).  Из  концептуальных  влияний  следует  упомянуть  французский  пост-

структурализм  (М.  Фуко,  Ж.  Деррида,  Ж.  Делез),  нарративную  психологию  (Дж.  Брунер, 

Т. Сарбин), культурную антропологию (Г. Бейтсон, К. Гирц, Э. Брунер, В. Тёрнер, Б. Майерхоф), 

культурно-историческую психологию Л. С. Выготского и др. Среди отличительных особенно-

стей данного подхода — внимательность к политическим аспектам работы (идея «личное — 

это политическое»: специалист, психолог находится в поле властных отношений), а также к 

процессам конструирования посредством языка, дискурса и нарратива. Кроме того, это идея 

идентичности как «relational», т.е. создаваемой и поддерживаемой в отношениях (Фридман, 

Комбс,  2001;  Уайт,  2010;  Freedman,  Combs,  2012;  Guilfoile,  2014).  Принципы  нарративного 

подхода применяются и в работе с организациями (Barry, 1997; Sax, 2000; Hancock, Epston, 

2008; Blanc-Sahnoun, 2009). Кратко обозначим, как авторы реализуют их.

Во-первых, это принцип «экстернализации проблемы» (White, Epston, 1991; Уайт, 2010). 

существующие трудности описываются не как сущностная черта сотрудников или органи-

зации, а как нечто отдельное. Это осуществляется посредством языка описания и способа 

задавать  вопросы.  Если  компания-клиент  небольшая,  становится  возможным  работать 

с ней как с единым субъектом, который пытается решить свою проблему, и в то же время 

учитывать индивидуальные голоса разных сотрудников (Barry, 1997). Постепенно выстра-

ивается  общее  видение  проблемы,  позиции  по  отношению  к  ней,  ценностей  и  способов 

справляться («авторской позиции»). Например: Как бы вы назвали то, что создает трудности 

в организации? Как именно это происходит? Когда это началось, на что влияет? На что не 

влияет? Где проявляется и где не проявляется? Какие из этих влияний вам нравятся, какие 

нет? Почему?

Во-вторых,  важна  позиция  нарративного  практика.  Вместо  поддержки  экспертных 

историй  посредством  вопросов  он  помогает  сотрудникам  использовать  локальное  знание, 

вместо навязывания ответов — поддерживает поиск собственных решений (Hancock, Epston 

2008). Примеры вопросов: Как бы вы назвали то, чем вы так долго занимаетесь? Как и где вы 

Организационная психология. 2016. Т. 6. № 4.

www.orgpsyjournal.hse.ru

96

узнали об этом? Кто-то научил вас или вы сами открыли для себя эту практику? Что важное 

для вас вы реализуете таким образом?

Итак, ключевой инструмент — это постановка вопросов; ключевые ценности — много-

голосие

,  уважение,  прозрачность,  коллаборативность.  Желательно  вовлечение  разных 

позиций, имеющих отношение к организации. Например, П. Сакс в своем исследовании соци-

альных сервисов привлекала одновременно родителей, обращающихся за помощью; сотруд-

ников, её оказывающих, а также сотрудников, осуществлявших планирование работы (Sax, 

2000). П. Бланк-Санун описывает свой случай работы с организацией после самоубийства 

сотрудника (Blanc-Sahnoun, 2009). В данном кейсе наглядно отрефлексирован именно поли-

тический аспект работы. П. Бланк-Санун обращает внимание на то, как социальные и эконо-

мические  проблемы  (например,  опасность  увольнения)  преподносятся  руководством  как 

«личные», «психологические» («проблемы с алкоголем», «патологические реакции» и т.п.). 

Он пишет, что как консультанту ему важно не выступать инструментом власти, ставящей 

сотрудников в позицию «жертвы» или «подчиненного», приводящей к норме, изолирующей 

каждого  человека  в  его  переживаниях.  Он  поясняет  это  во  время  встреч  с  сотрудниками, 

проводит индивидуальные беседы, где применяет принципы нарративного расспрашивания 

при работе с травмой, а потом групповые встречи, построенные как «Церемонии признания 

самоопределения»

. 

Данный формат был предложен М. Уайтом на основе работ Б. Майерхоф. Он представляет 

собой расспрашивание человека в присутствии других людей (в данном случае — коллег) 

о его опыте, а потом отклики «внешних свидетелей», построенные согласно определенной 

структуре. Она была разработана таким образом, чтобы снизить элемент оценочности, мора-

лизаторства и прочих практик, мешающих признанию опыта человека (White, 1995; Уайт, 

2010). В кратком пересказе она выглядит так.

1. Слова и выражения. Свидетели «возвращают» те фразы из рассказа человека, которые 

привлекли внимание, каким-то образом затронули. 

2.  Образы  и  метафоры.  Свидетели  предлагают  образные  иллюстрации  того,  что  они 

услышали об истории и ценностях человека.

3. Резонанс. Какие части личного опыта, собственной истории свидетелей резонируют с 

историей рассказчика.

4. Катарсис (перемещение). Каким образом свидетельствование повлияло на свидетеля 

(чего бы не произошло, если бы он не услышал эту историю). 

После откликов свидетелей сам рассказчик откликается на них согласно той же структуре. 

Такая работа помогает обсуждать опыт, рассказывать о своих знаниях и ценностях таким 

образом, чтобы это было полезно для участников. Во-первых, она позволяет найти опору для 

будущих действий в собственной истории. Во-вторых, создается эффект единения, сопере-

живания без нивелирования уникальности каждого. 

В  нарративном  подходе  распространена  практика  работы  с  сообществами,  в  том 

числе  маргинализованными  грушппами  и  людьми,  пережившими  коллективную  травму 

(Denborough, 2008). Принципы коллективной нарративной практики распространяемы и на 

работу с организациями, поэтому приведём их здесь.

— Истории, с которыми мы работаем, отражают не только лишь персональный опыт, но 

и последствия более широких социальных проблем.

— Независимо от тяжести травмы, от пережитых лишений, люди и сообщества всегда 

имеют свою позицию, реагируют, отвечают.

— Вместо навязывания своих решений и представлений мы можем создать контекст, где 

уже существующие инициативы будут отмечены и насыщенно описаны.

Организационная психология. 2016. Т. 6. № 4.

www.orgpsyjournal.hse.ru

97

— Когда эти местные инициативы, навыки и ценности признаны и документированы, 

мы можем найти соответствующую публику, с которой это может резонировать.

— Так люди могут сделать вклад в жизнь других и усилить свое чувство авторства.

— Это создает возможность для двухсторонних вкладов и признания между людьми.

— Когда описаны и признаны существующие инициативы, это даёт опору для дальней-

ших действий.

—  Связь  с  локальной  фольклорной  культурой,  совместное  творчество  пробуждают 

традиционное знание о способах исцеления и объединения.

— Через этот процесс мы можем воссоздать единство в многообразии, не сопровождаю-

щееся новыми формами нормативных суждений.

—  Мы  можем  подходить  к  этой  работе  с  широкой  перспективой  и  длинной  линией 

времени.

Упомянутые принципы реализуются, как правило, через структурированное расспраши-

вание о ценностях, событиях, локальных навыках, способах реализовывать свою позицию. В 

качестве структуры могут выступать разнообразные метафоры: «линия времени», «дерево 

жизни», «команда жизни» и т.п. (Denborough, 2008). 

Заключение

Итак,  мы  рассмотрели  четыре  подхода  к  работе  с  организациями,  развивающимися  в 

русле социально-конструкционистского мировоззрения. Различия между ними, по нашему 

мнению, наглядны и могут быть проведены на разных основаниях:

•  контекст  появления  (работа  с  организациями,  психотерапия,  социальная  работа, 

психологические теории и исследования);

•  специфика организаций (большие/малые, коммерческие/социальные);

•  преобладающие форматы работы (индивидуально, в мини-группах, с командами или 

организациями в целом);

•  цели работы (обновление и развитие, изменения в коммуникации, решение конкрет-

ных проблем и работа с травмой);

•  задействованная аудитория (только руководство/ подчиненные; и те, и другие; одно 

подразделение  или  различные;  внутри  компании  или  с  привлечением  «внешней» 

аудитории);

•  сроки работы (от одной встречи до полугода);

•  фокусы внимания (изменения, решение, диалог, политика);

•  позиция специалиста-фасилитатора, его язык, методы и метафоры и т.п. 

Имея  в  виду  своеобразие  подходов,  назовём  ключевые  тенденции  в  перечисленных 

подходах. Прежде всего, это рассмотрение коммуникации как процесса создания смыслов, 

формирующих  реальность.  Отсюда  внимание  к  коммуникативным  процессам,  к  поста-

новке вопросов, языку, метафорам, политике и иерархии. Далее, это признание ценностей, 

навыков, локального знания, позитивного опыта; опора на них в процессе изменений. Кроме 

того, фокус внимания направляется на отношения, подчёркивается важность многообразия 

«голосов», вовлечённых в диалог, проявляется внимательное и уважительное отношение к 

разным «правдам». Наконец, идентичность — как людей, так и организаций — рассматрива-

ется не как замкнутая и фиксированная сущность, а как процесс непрерывного пере-констру-

ирования в процессе взаимодействия с более широким контекстом. 

Обозначим  также  преимущества,  которые  обещает  данное  мировоззрение:  1)  повы-

шается  ответственность  за  коммуникативный  процесс,  используемый  язык  и  практики; 

Организационная психология. 2016. Т. 6. № 4.

www.orgpsyjournal.hse.ru

98

2) становятся более прозрачными политические аспекты коммуникации; 3) предлагаются 

инструменты для постановки вопросов, выбора языка и метафор, конструирования смыслов 

и историй, фасилитации диалога между разными позициями; 4) открывается возможность 

пересматривать  само-собой-разумеющиеся  принципы,  свою  профессиональную  позицию; 

5) появляется больше возможностей для многоголосия, альтернативных мнений; 6) откры-

ваются новые территории — благодаря вниманию к локальному знанию, а также признанию 

позитивного опыта, навыков и ценностей людей; 7) методы более гибкие, чувствительные к 

уникальности контекста и изменчивости культурной среды.

Из описанных подходов Appreciative inquiry, пожалуй, получил наиболее широкое распро-

странение в мире. В России о нём также начинают узнавать. Ориентированный на решение 

коучинг  также  довольно  известен.  Что  касается  теории  «диалогического  Я»,  то  данная 

концепция  больше  звучит  в  контексте  психологической  науки  и  исследований.  Сборник, 

посвящённый её применению в организациях, впервые вышел в мае этого года (Hermans, 

2016), так что это новые и уникальные в своём роде разработки. Нарративная практика тоже 

имеет  совершенно  особые  черты.  В  силу  своей  политической  направленности  и  истории 

возникновения  она  получила  более  широкое  распространение  в  работе  с  сообществами, 

маргинализованными группами и социальными организациями, чем с коммерческими орга-

низациями, хотя постепенно находит свои пути применения и в этом контексте.

Хочется  подчеркнуть,  что,  несмотря  на  то,  что  мы  приводим  конкретные  вопросы  и 

алгоритмы  интервенций,  они  не  работают  как  отдельные  технологии  и  методики.  Если 

их использовать внутри иных методологических или ценностных систем, для реализации 

скрытых интересов или без учета условий конкретной организации, они не будут выполнять 

своё  назначение.  Определяющей  является  позиция  и  мировоззрение  консультанта,  его 

способность рефлексировать основания своей работы и производимые ею влияния. Причем 

не просто знать о них, а непрерывно находиться в процессе их сверки и пересмотра. Выражаясь 

словами А. Фишера, не существует «невинных пространств» (Фишер, 2011).

В настоящее время мы являемся свидетелями того, как эти взгляды постепенно охваты-

вают всё большие территории. За последние десятилетия такие идеи, как опора на сильные 

стороны  и  конструирование  предпочитаемого  будущего  стали  чуть  ли  не  общим  местом. 

К сожалению, в рамках управленческого и организационного консультирования они часто 

транслируются в упрощённом и декларативном виде, что не позволяет сполна оценить их 

возможности. Не говоря уже о более тонких вещах, таких, как многоголосие или политиче-

ский характер организационного знания. 

Литература

Берг,  И.  К.,  Кауфманн,  Л.  (2013).  Ориентированный  на  решение  корпоративный  коучинг. 

Ориентированный на решение подход, 15 апреля

. URL:http://www.sfbt.ru (дата обращения: 

20.10.2016)

Бергер, П., Лукман, Т. (1995). Социальное конструирование реальности: Трактат по социоло-

гии знания.

 М.: Медиум. 

Бланк-Санун,  П.  (2009).  Нарративный  коучинг  в  организации  после  самоубийства  сотруд-

ника.  О  нарративной  практике,  терапии  и  работе  с  сообществами  —  по-русски.  URL: 

https://narrlibrus.wordpress.com (дата обращения: 22.10.2016)

Кутузова, Д. (2009). Работа с организациями: позитивный подход. О нарративной практике, 

терапии и работе с сообществами — по-русски. 

URL: https://narrlibrus.wordpress.com (дата 

обращения: 17.10.2016)

Организационная психология. 2016. Т. 6. № 4.

www.orgpsyjournal.hse.ru

99

Уайт, М. (2010). Карты нарративной практики: Введение в нарративную терапию. М.: Генезис.

Фишер,  А.  (2011).  Власть  и  обещание  «невинных»  пространств.  socFAQtor,  25  ноября.  URL: 

https://socfaqtor.wordpress.com (дата обращения: 26.11.2016)

Фридман, Дж., Комбс, Дж. (2001). Конструирование иных реальностей. Истории и рассказы 

как терапия

. М: Класс.

Anderson,  H.,  Cooperrider,  D.,  Gergen,  K.,  Gergen,  M.,  McNamee,  Sh.,  Whitney,  D.  (2008).  The 

Appreciative Organization.

 A Taos Institute Publication. 

Barry,  D.  (1997).  Telling  changes:  From  narrative  family  therapy  to  organizational  change  and 

development. Journal of Organizational Change Management, 10(1), 36–40.

Berg, I. K., Shazer, S. (1993). Making numbers talk: Language in therapy. In S. Friedman (ed.) The new 

language of change: Constructive collaboration in psychotherapy.

 New York: Guilford.

Bushe, G. R. (2011). Appreciative inquiry: Theory and critique. In D. Boje, B. Burnes, and J. Hassard 

(eds.). The Routledge Companion To Organizational Change (87–103). Oxford, UK: Routledge. 

Combs, G., Freedman, J. (2012). Narrative, Poststructuralism, and social justice: current practices in 

narrative therapy. The Counseling Psychologist, 40(7), 1033–1060.

Cooperrider, D. L. & Srivastva, S. (1987). Appreciative inquiry in organizational life. In R. W. Woodman, 

& W. A. Pasmore (eds.). Research in Organizational Change And Development. Vol. 1. (129–169). 

Stamford, CT: JAI Press. 

Cooperrider, D. L., Whitney, D., Stavros, J. M. (2008). Appreciative Inquiry Handbook: for leaders of 

change.

 California: Berrett-Koehler Publishers.

Cooperrider, D. L. & Whitney, D. (2001). A positive revolution in change. In Cooperrider, D. L.; Sorenson, 

P.; Whitney, D. & Yeager, T. (Eds.) Appreciative Inquiry: An Emerging Direction for Organization 

Development

 (9–29). Champaign, IL: Stipes.

Denborough,  D.  (2008).  Collective  narrative  practice:  Responding  to  individuals,  groups,  and 

communities who have experienced trauma

. Adelaide: Dulwich Centre Publications.

Gergen, K. J. (2009). An invitation to social construction. Sage Publications.

Guilfoyle, M. (2014). The person in narrative therapy. A post-structural, Foucoldian account. UK: 

Palgrave Macmillan.

Hancock, F., Epston, D. (2008). The craft and art of narrative inquiry in organizations. In The Sage 

Handbook of New Approaches to Organization Studies

. URL: http://www.narrativeappro-aches.

com/?page_id=2822 (дата обращения: 20.10.2016).

Hermans, H. (Ed.) (2016). Assessing and Stimulating a Dialogical Self in Groups, Teams, Cultures, and 

Organizations

. Springer. 

Hermans, H., Gieser, T. (2012). History, main tenets and core concepts of Dialogical Self theory. In 

Hanbook of Dialogical Self theory

. UK: Cambridge university press.

Hermans,  H.  J.  M.,  Hermans-Jansen,  E.  (1995).  Self-narratives:  The  construction  of  meaning  in 

psychotherapy.

 NY: Guilford.

Sax, M. (2000). Finding common ground between human service seekers, providers and planners: A 

reauthoring conversations approach

. PhD dissertation, The Fielding Institute, Santa Barbara. 

Shazer S., Dolan Y., Korman, H., Trepper, T., McCollum, E. & Berg, I. K., Steve, E. (2007). More Than 

Miracles: the State of the Art of Solution-focused Brief Therapy

. New York: Routledge.

Visser,  H.  (2016).  Self-confrontation  method:  assessment  and  process-promotion  in  career 

counselling. In Hermans, H. (Ed.) Assessing and Stimulating a Dialogical Self in Groups, Teams, 

Cultures, and Organizations

. Springer. 

White, M., Epston, D. (1991). Narrative means to therapeutic ends. NY: A Norton professional book.

White, M. (1995). Reflecting teamwork as definitional ceremony. In Re-Authoring Lives: Interviews 

and Essays

. Adelaide: Dulwich Centre Publications.

Организационная психология. 2016. Т. 6. № 4.

www.orgpsyjournal.hse.ru

100

Whitney, D., Trosten-Bloom, A., Rader, K. (2010). Appreciative leadership. The McGrow-Hill Companies.

Whitney, D., Trosten-Bloom, A., (2003). The power of appreciative inquiry: a practical guide to positive 

change.

 San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers, Inc. 

Zomer, W. J. P. (2006). The team confrontation method: design, grounding and testing. Dissertation, 

Radboud University, Nijmegen, The Netherlands. 

Zomer, W. J. P. (2016). The team confrontation method. In Hermans, H. (Ed.). Assessing and Stimulating 

a Dialogical Self in Groups, Teams, Cultures, and Organizations.

 Springer. 

Organizational Psychology. 2016. Vol. 6. No. 4.

www.orgpsyjournal.hse.ru

101

Constructionist approaches in organizational consulting

жүктеу/скачать 470,6 Kb.

Достарыңызбен бөлісу: