Денсаулық сақтауды дамыту республикалық орталығы

көрсеткіштердің 

мәні 

кешікпелі 

көрсеткіштердің мәндеріне тәуелді. 

Нәтижелелік 

көрсеткіштері 

қызметтен 

алынған  нәтижелерді  (пайдалы  және  теріс 

әсерлер,  ресурстар  және  уақыт  шығыны) 

олардың  қатыстық  өзара  салыстыруысыз 

бағалайды.  Бұл  ресурстардың  әсер  немесе 

шығын  көрсеткіштері.  Мысалы,  уақыт, 

ұсталым,    сату  көлемі,  түсім,  таза  пайда, 

нарық  үлесі.  Нәтижелілік  көрсеткіштері 

абсолютті де, қатысты да бола алады.   

Тиімділік  көрсеткіштері  алынған  пайдалы 

әсерді 

жұмсалған 

ресурстарға 

немесе 

уақытқа 

қатысы 

бойынша 

бағалайды. 

Тиімділік 

көрсеткіштеріне 

ренталебельділіктің, 

айналымдылықтың, 

еңбек  өнімділігінің  барлық  көрсеткіштері 

және т.б. жатады.  

Абсолютті  көрсеткіштер  абсолюттік  түрде 

алынған  нәтижелерді  салыстырусыз  (өткен 

кезең  көрсеткіштерімен,  жалпы  мөлшермен, 

ресурс және уақыт шығындарымен) өлшейді. 

Мысалы,  жыл  ішіндегі  таза  пайда  (мың 

теңге)  немесе  жыл  ішіндегі  таза  пайда  өсімі 

(мың  теңге)  өткен  жылмен  салыстырғанда  – 

бұл абсолютті көрсеткіштер. 

Қатысты  көрсеткіштер  қатысты  түрде 

алынған  нәтижелерді  салыстырумен  (өткен 

кезең  көрсеткіштерімен,  жалпы  мөлшермен, 

ресурс және уақыт шығындарымен) өлшейді. 

Мысалы,  өткен  жылмен  салыстырғанда  жыл 

ішіндегі  таза  пайданың  (%-бен)  қатысты 

өсімі,  сату  рентабельділігі  немесе  өнімнің 

белгілі бір түрін сатудан алынған таза пайда 

үлесі (%-бен)  - қатысты көрсеткіштер.  

Функционалды  көрсеткіштер  ұйымдағы 

тұрақты 

функциялардың 

орындалуын 

бағалайды  (медициналық  көмек  көрсету 

процесі (өндіріс), маркетинг, сату, логистика, 

қызметкерлерді басқару және т.б.) 

Жобалық 

көрсеткіштер 

ұйымдағы 

жобалардың 

орындалуын 

бағалайды 

(бюджетті,  уақытты  ұстану,  сатылардың 

және жоба жұмысының сапасы).  

  

 

Әр  ұйымдағы  көрсеткіштердің  жиынын  қалыптастыру  жеке  болып 

саналады,  бірақ  қаржылық  көрсеткіштер  қаржылық  еместен,  сандық 

сапалықтан, жеке ұжымдықтан, жедел стратегиялықтан үстем келеді.  

 

KPI тиімділігі мынадай қағидаларды анықтайды: 

 

•

 

Мекенжайлық қатыстылық. Тиімділіктің әрбір басты көрсеткіші 

құзыреттілігінің  сәйкес  нәтижелеріне  жауапты  нақты  қызметкердің  немесе 

бөлімшелердің тиімділігін өлшейді.  

 

•

 

Дұрыс  бағытталу.  KPI  корпоративті  стратегиялық  мақсаттарға, 

басты  бизнес-процестерге  және  дамыту  жобаларына  үнемі  бекітілген. 

 

 

20 

•

 

Қолжетімділік. Тиімділіктің басты көрсеткіштері қол жетімді болуы 

қажет. Мақсатқа жету маңызды күш салумен байланысты болуы қажет, алайда 

оның қол жетімділік мүмкіндігі 70-80%-дан кем болмауы қажет.  

 

•

 

Әрекетке  ашықтылық.  KPI  мәндері  өзекті  мәліметтердің  негізінде 

есептеледі,  яғни  қолданушылар  уақыт  жоғалмастан  бұрын  жұмыс  нәтижелерін 

жақсарту үшін процестерге араласа алады.  

 

•

 

Болжауды  қамтамасыз  ету.  Тиімділіктің  басты  көрсеткіштері 

бизнестің  құнына  әсер  ететін  факторларды  сандық  жағынан  бағалайды,  яғни 

олар  қажет  болатын  болашақ  нәтижелерді  анықтайтын  көрсеткіштер  болып 

табылады.  

 

•

 

Шектеулілік. KPI қызметкерлердің назарын және күшін көп нәрсеге 

шашыратпай,  керісінше  бірнеше  жоғары  басымдылықты  міндеттерге  жетуге 

бағыттауы қажет.  

 

•

 

Қабылдаудың жеңілдігі. KPI түсіну үшін жеңіл болуы қажет.  

 

•

 

Теңгерімділік  және  өзара  байланыстылық.  KPI  бір-бірімен 

шиеленіспей, бір-бірін теңестіріп және «қолдау» қажет.  

 

•

 

Өзгерістердің  бастамашылығы.  KPI  өзгерістері  ұйымда,  әсіресе 

процессті ұйымның басшысы бақылаған жағдайда теріс өзгерістердің тізбектік 

реакциясын тудыруы қажет.  

 

•

 

Өлшеудегі  қарапайымдылық.  KPI  мақсатты  және  шекті  мәндер 

қолданылатын  процесстік  контекстте  жұмыс  істейді  және  қызметкерлерде 

(немес басшыларда) прогрессті сандық бағалау мүмкіндігі болуы қажет.  

•

 

Сәйкес келетін жеке ынталандырумен бекітушілік. Көрсеткіштер 

қызметкерлердің уәжіне ықпал етуі қажет. Ұйым КРІ әсерін күшейте алады.  

 

•

 

Релеванттылық. Тіпті өте жақсы КРІ әсері уақыт өте келе әлсірейді, 

сондықтан оларды кезең сайын қайта қарастыру және «жаңарту» қажет.  

•

 

Салыстырмалық.  Бірдей  көрсеткіштерді  екі  ұқсас  жағдайларды 

салыстыруға болатындай, көрсеткіштер салыстырмалы болуы қажет. Мысалы, 

бірдей бағдардағы, бірақ облыс орталығында және аудан орталығында (немесе 

ауылда) орналасқан медициналық ұйым үшін орташа чек (КРІ-орташа күндік 

түсімнің  бір  күндегі  чектердің  санына  қатынасы)  секілді  көрсеткіштің 

мәндерін салыстыруға болмайды.  

 

•

 

Жетелілік.  Әр  көрсеткіштің  мағынасы  болуы  қажет  және  талдау 

үшін негіз болуы керек [12, 8-9 б.].  

KPI  қызметкерлерді  уәждік  ақшалай  ынталандыру  немесе  сараланған 

еңбекақыны енгізу үшін жақсы шешім болып табылады.  

KPI  негізіндегі  қызметкерлердің  уәжі  қызметкердің  өзін  «қызметтік 

міндеттерді орындауға ынталандыратын» ұйымның ұзақ мерзімді және қысқа 

мерзімді мақсаттарына жетуге бағытталған. КРІ негізінде ақшалай сыйақының 

айнымалы  бөлігін  қалыптастыру  жүйесі  қызметкерді  жоғары  жекелей 

нәтижелерге  қол  жеткізуге,  сондай-ақ  оның  ұжымдық  нәтижелер  мен 

жетістіктерге,  ұйымның  стратегиялық  мақсаттарын  орындауға  үлесін 

арттыруға ынталандырады.  

Бұл  ретте  КРІ  көрсеткіштері  КРІ  негізінде  еңбекақының  айнымалы 

бөлігін қалыптастыру жүйесінде қызметкерлерге қарапайым және түсінікті, ал 

өтемдік  пакеттің  айнымалы  бөлігінің  мөлшері  экономикалық  тәсілден 

негізделген болуы қажет.  

 

КРІ қолданудың әлемдік тәжірибесі КРІ жүйесін енгізу пайданы 10-нан 

30%-ға дейін арттырады деп дәлелдейді, себебі қызметкерлердің уәжін және 

қызметкерлердің  адалдығын  арттыра  отырып,  олардың  жұмысын  нәтижеге 

бағыттайды.  

 

Клочков  А.К. 

4

  КРІ  жүйесін  қызметкерлерді  ынталандыруға  қатысты 

бес аргументті қолданады: 

 

 

1)

 

Нәтижеге  100%-дық  бағытталу  –  қызметкер  нәтижеге  қол 

жеткізгені үшін және нәтижеге әкелетін жұмыстарды атқарғаны үшін сыйақы 

алады;  

 

2)

 

басқарушылық  –  нарықтағы  жағдай  өзгерген  кезде  жүйенің  өзін 

айтарлықтай  түрлендірместен  қызметкерлердің  бағытталған  күшін  түзетуге 

мүмкіндік береді;  

 

3)

 

әділеттік — қызметкердің компанияның жалпы табысына салымын 

лайықты  бағалау  және  табыссыз  жағдайда  тәуекелдерді  әділетті  бөлу 

(қызметкер мен компанияның арасында);  

 

4)

 

түсініктілік  —  қызметкер  ұйымның  оған  сыйақыны  не  үшін 

беретіндігін  түсінеді;  ұйым  қандай  нәтижелер  үшін  және  қанша  төлеуге 

даярлығын түсінеді;   

 

5)

 

өзгермейтіндік  –  кез  келген  қызметкер  өзінің  жұмысын  жүйелік 

уәжге  сәйкес  құрылады.  Егер,  жүйе  белгілі  бір  сәтте  ауысатын  болса,  онда 

қызметкер  күшінің  бір  бөлігі  зая  кетеді.  Ұйым  қызметкері  үшін  «ойын 

ережелерін»  анықтайды,  және  егер,  кенет  оларды  өзгерткісі  келсе,  онда 

«ойыншылардың» сенімінен айырылуы мүмкін.  

 

Сондай-ақ,  автор  мақсаттар  мен  КРІ  теңестірудің  негізгі  қағидаларын 

қалыптастырды:  

  

•

 

Мақсат, КРІ маңызды болған сайын, оның салмағы да көп болады.  

 

•

 

Салмақты маңызды КРІ-дан бастап қою қажет.  

 

•

 

Нашар  өлшенетін,  релевантты  емес,  жалпы  мақсаттар,  КРІ  салмағы 

үлкен болмауы қажет (15–20%).  

 

•

 

Мақсаттар, КРІ 50%-дан «ауыр» және 5%-дан «жеңіл» болмауы қажет.  

 

•

 

Барлық  міндеттердің  салмақ  сомасы  100%-дан  артық  не  кем  болмауы 

қажет.  

 

Төмендегі 2 кестеде КРІ-ды басшының «КРІ матрицасы» өлшеу мысалы 

келтірілген.  

 

2-кесте: Медициналық ұйым басшысының KPI матрицасы  

 

 

4

 Клочков А.К. – Ресей және ТМД Бизнес және Персонал тиімділігін арттыру саласындағы Ресей 

және ТМД елдерінің жетекші сарапшыларының бірі

, KPI негізіндегі уәж жүйесі бойынша бірқатар 

ғылыми мақалалар мен кітаптардың авторы.

 

 

22 

№ KPI 

KPI атауы 

KPI салмағы, % 

КРІ 1 

Көрсетілген медициналық қызмет көлемінің өсімі 

(жоспарлы мәнмен салыстырғанда ҚҚС бар ақылы 

қызметтерін көрсетуден түскен түсім) 

40 

КРІ 2 

Дебиторлық борыштың

5 

айналымдылық мерзімі 

20 

КРІ 3 

Жаңа пациенттердің саны 

20 

КРІ 4 

Пациенттердің қанағаттану пайызы 

20 

 

Барлығы  100 

 

Стратегиялық  бағытты  орындауға  жауапты  басшылар  өндірістік 

процесстерді  басқаратын  қызметкерлерге  қарағанда  көрсеткіштердің  көп 

бөлігін назарға алу керек. 

 

 

Бір  қызметкерге  KPI  санын  төмендегі  формула  бойынша  есептеуге 

болады: 

N (KPI әр қызметкер үшін) = 5 ± 2.

 

 

Сыйақы жүйесі үшін сарапшылар КРІ санының мынадай қатынасын 

ұсынады: 

 

 

•

 

кәсіпорын  директоры  үшін  10-12  (Медициналық  ұйымның  бас 

дәрігері);  

 

•

 

бөлімше және оның басшысы (бөлім, бөлім меңгерушісі) үшін 5-7;  

 

•

 

бөлім  және  оның  басшысы  (сапа  менеджменті  бөлімі,  сол  бөлімнің 

бастығы) үшін 3-7;  

 

•

 

жекелей деңгейде (дәрігер, мейіргер) 3-5.  

 

Содан  соң  КРІ  мәндерінің  аралығын  анықтау  қажет.  Төменде 

келтірілген  3  кестеде  медициналық  ұйым  басшысы  үшін  КРІ  мысалын 

қарастыра аламыз: 

 

 

3-кесте: Медициналық ұйым басшысы үшін KPI [] 

 

№ KPI  KPI атауы 

KPI 

салмағы, 

% 

Әр КРІ орындалғаны 

үшін тоқсандық сыйақы 

есебінің формуласы 

KPI 1 

Көрсетілген медициналық қызмет 

көлемінің өсімі (жоспарлы мәнмен 

салыстырғанда ҚҚС бар ақылы 

қызметтерін көрсетуден түскен түсім) 

40 

Б*0,4*К1 

KPI 2 

Дебиторлық борыш 

айналымдылығының мерзімі 

20 

Б*0,4*К2 

KPI 3 

Емделген оқиғалар саны 

20 

Б*0,4*К3 

KPI 4 

Пациенттердің қанағаттану пайызы 

20 

Б*0,4*К4 

 

Барлығы  100 

КП 

 

5

  Дебиторлық  борыштың  айналымдылық  мерзімі  –  жыл  ішіндегі  күнтізбелік  күн  санының 

дебиторлық  борыш  айналымдылық  коэффициентіне  қатынасына  тең  коэффициент.  Оны  есептеу 

үшін мәліметтер ретінде бухгалтерлік баланс саналады.

 

 

23 

Тоқсандық сыйақыны есептеу формуласы: 

 

КП= Б*0,4*(К1*0,4+К2*0,2+К4*0,2),

 

 

мұндағы  Б  –  негізгі  қызметтік  айлық;  0,4  –  негізгі  қызметтік  айлықтан 

сыйақының мөлшері;

 

 

К1, К2, К3, К4 – КРІ орындалу коэффициенті (тоқсан соңында есепті жолмен 

бөлінеді)

 

0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – әр КРІ үлес салмағы 

KPI ұйымның күтімін 4-кестеде көрсетілгендей мақсатты және шекті мәндер 

арқылы көрсетеді: 

 

 

4-кесте: КРІ үшін мақсатты және шекті мәндерді орнату мысалы 

 

KPI атауы 

Көрсетілген медициналық қызмет көлемінің өсімі (жоспарлы мәнмен 

салыстырғанда ҚҚС бар ақылы қызметтерін көрсетуден түскен түсім) 

 

 

 

 

 

Мәндер 

аралығы, % 

< 20 

20-29 

30-39 

40-50 

> 50 

 

 

 

 

 

 

К 1 

0 

0,4 

0,7 

1 

1,3 

 

KPI  мақсатты  мәні  кел  келген  көрсеткіштің  берілген  кезеңдегі  қажет 

етілетін деңгейін көрсетеді. Мақсатты мәндерді жоғары және орта деңгейдегі 

менеджерлер  атқарушылармен  (бағыныштымен)  алдын  ала  талқылап 

орнатады.  Мақсатты  мәндер  жыл  сайынғы  бюджеттің,  стратегиялық 

жоспарлардың, болжамдардың, бәсекелік ұйымдар нәтижелерінің, өткен жыл 

нәтижелерінің негізінде орнатылады. 

 

 

Әдетте  мақсатты  мәндерден  басқа  да  белгілі  бір  уақыт  кезеңіндегі 

көрсеткіштердің  рұқсат  етілетін  мәндерінің  аралығының  төменгі  және 

жоғарғы шектерін анықтайтын шекті мәндері қолданылады [12,46-48 б.]. 

 

Төмендегі  5-кестеде  құрамында  тиімділіктің  басты  көрсеткіштері, 

мәндері  және  шаралар  (бастамалар)  болатын  стоматологиялық  клиниканың 

стратегиялық картасы берілген: 

 

 

5-кесте: Стоматологиялық клиниканың стратегиялық картасы

 

[13, 

62 б.] 

Құрауыш 

Міндет 

Көрсеткіш 

Мән 

Шара 

Қаржы 

Клиниканың 

табысын арттыру 

Клиниканың 

табысы 

+ 10%

 

Басқару тиімділігін 

арттыру 

Стоматологиялық 

қызметтің бағасын 

арттыру 

Баға деңгейі 

+ 8%

 

Баға қалыптастыру 

тиімділігін арттыру 

Клиенттер 

Стоматологиялық 

қызметтердің сату 

көлемін арттыру 

Сату көлемі 

+ 2%

 

Тиімді маркетингтік 

саясатты жүргізу 

Бару саны 

5000 

Бару циклін талап ететін 

қызметтерге сұранысты 

ынталандыру бойынша 

жарнамалау науқанын 

жүргізу 

Жаңа пациенттерді  Бастапқы 

350 

Клиника қызметтерін 

тартуды 

қамтамасыз ету 

пациенттердің 

саны 

жарнамалау санын 

арттыру 

 

Пациенттерді 

ұстап қалуды 

қамтамасыз ету 

Емдеуде қалған 

пациенттер саны 

68% кем 

емес 

Орындалатын 

жұмыстың сервисі мен 

сапа деңгейін арттыру 

Интернетті 

барынша жоғары 

қолдану 

Клиниканың 

серверіне 

жүгінетін 

қолданушылар 

саны 

Күніне 

1500 

Компания серверін 

жарнамалау санын 

арттыру 

Ішкі бизнес-

процестер 

Қабылдауды 

кешіктіруді азайту 

Клиника 

бойынша 

кешігудің 

жалпы саны 

500 

Қызметкерлердің тиімді 

ұйымдастырылуы 

Пациенттерді жазу 

және қызмет 

көрсету жүйесін 

оңтайландыру 

Бару 

қарқындылығы 

4,2 кем 

емес 

Клиниканың жұмыс 

уақытын нұсқалардың 

санын және 

пациенттерді 

профилактикалық 

қарап-тексеруге жазу, 

шақыру үшін 

мүмкіндіктерді ескеріп 

жоспарлау 

Қызметкерлер 

және даму 

Кадрлардың 

тұрақсыздығын 

азайту 

Жұмыстан 

шыққан 

қызметкерлердің 

жалпы сандағы 

қызметкерлерге 

қатынасы 

бойынша үлесі  

10%-дан 

кем 

Жұмысқа қабылдауда 

сұхбаттасудың сапасын 

жақсарту, клиника 

қызметкерлерінің 

адалдығын арттыру 

жөнінде бірқатар 

шаралар жүргізу 

Біліктілікті 

арттыруды 

ұйымдастыру 

Қамту 

100% 

Оқудың жоспар-кестесін 

құру, бюджетті құру 

 

 

 

 

24 

 

IV.  Ұйымға  БКЖ  енгізудің  алдағы  сатысы  БКЖ-ны  бөлімшелерге 

каскадтау және БКЖ-ны ұйымды басқару жүйесінде бекіту болып табылады. 

 

 

Бүкіл  ұйымның  БКЖ  негізінде  бөлімдердің,  бөлімшелердің  БКЖ-сын 

жасау, кейін стратегиялық мақсаттарды қызметкерлердің жеке жоспарларына 

дейін  декомпозициялау  қажет.  Қызметкердің  жоспары  әр  бағыт  бойынша 

оның біліктілігін, нәтижелілік мерзімі мен көрсеткіштерін арттыру жолынан 

тұруы  қажет.  БКЖ  бойынша  мақсатқа  жету  ұйымдағы  әр  қызметкердің 

тұрақты  бағдары  болуы  қажет.  БКЖ  маңызды  артықшылығына  қаржылық 

көрсеткіштерге 

(бөлімшенің 

кірісі), 

сондай-ақ 

қаржылық 

емес 

көрсеткіштерге 

(ұйымның 

имиджі, 

қызметкерлердің 

қанағаттануы, 

пациенттердің  қанағаттануы  және  т.б.)  сүйенетін  бақылаудың  тұрақты 

жүйесін жасау мүмкіндігі болып табылады.  

 

БКЖ  каскадтау  салдары  стратегияның  сапасын  және  ұйымдағы, 

құрылымдық  бөлімшелердегі  басқару  сапасын  арттыру  болып  табылады, 

себебі  жоғарыда  аталған  бөлімшелердің  стратегиялық  мақсаттары  мен 

стратегиялық  бастамалары  төменгі  бөлімшелердің  БКЖ-на  беріледі. 

Осылайша  ұйымдағы  стратегиялық  мақсаттарға,  миссияға  және  пайымға 

жету мүмкіндігі артады.  

 

25 

БКЖ  каскадталуы  бүкіл  ұйымның  БКЖ-да  көрсетілген  ұйымның 

стратегиясын  басқарудың  барлық  деңгейлеріне  таратуды  қарастырады. 

Стратегиялық мақсаттар, тиімділіктің басты көрсеткіштері, мақсатты мәндер 

және  шаралар  (бастамалар)  талданады  және  құрылымдық  бөлімшелерге 

бейімделеді 

және 

қызметкерлердің 

операциялық 

міндеттерімен 

байланыстырылады.  Сәйкес  келетін  бөлімшелердің  БКЖ  негізінде  әр  бөлім 

(төмен  тұрған  ұйымдастырушылық  бірлік)  ұйымның  жалпы  БКЖ-мен 

үйлестірілуі  қажет  болып  табылатын  өзіндік  БКЖ  жасайды.  Содан  соң 

бөлімше  басшылығының  келісімімен  әр  қызметкер  белгілі  бір  жұмыс 

орнында  нақты  нәтижелерге  жетуге  бағытталған  жұмыстың  өзіндік  жеке 

жоспарын жасайды.  

 

БКЖ каскадталу процесін сызба түрінде мынадай көрсетуге болады: 

 

 

жүктеу/скачать 1,37 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: