Компанияның БКЖ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ДЕҢГЕЙІ

Компанияның БКЖ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ДЕҢГЕЙІ

 

 

 

Қаржы

 

Клиенттер

 

Корпоративтік мақсаттар

 

 

 

 

 

 

Компанияның нәтижелілік көрсеткіштері

 

 

Ішкі

 

Оқыту және дамыту

 

Компания үшін жетілдіру бойынша әрекеттер

 

 

бизнес-процестер

 

 

 

Бөлімшелердің БКЖ ТАКТИКАЛЫҚ ДЕҢГЕЙІ

  

 

Қаржы

 

Клиенттер

 

Бөлімшелердің мақсаттары

 

 

 

 

 

 

Бөлімшелердің нәтижелілік көрсеткіштері және мақсатты 

мәндері

 

 

Ішкі

 

Оқыту және дамыту

 

 

 

 

 

бизнес-процестер

 

 

Бөлімшелер үшін жетілдіру бойынша әрекеттер

 

 

 

 

 

ССП отдела

 

ОПЕРАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ

 

 

 

Қаржы

 

Клиенттер

 

Бөлімнің мақсаттары

 

 

 

 

 

 

Бөлімнің нәтижелелік көрсеткіштері және мақсатты 

мәндері

 

 

Ішкі

 

Оқыту және дамыту

 

 

 

 

 

бизнес-процестер

 

 

Бөлім үшін жетілдіру бойынша әрекеттер

 

 

 

 

 

ССП сотрудника

 

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ

 

 

 

Қаржы

 

Клиенттер

 

Қызметкердің жеке міндеттері

 

 

 

 

 

 

Қызметкердің нәтижелелік көрсеткіштері және мақсатты 

мәндері

 

 

Ішкі

 

Оқыту және дамыту

 

 

 

 

 

бизнес-процестер

 

 

 

 

 

7-сурет.  БКЖ каскадталу процесі

 

 

«Жоғарыдан  төменге»  бағытындағы  БКЖ  ұйымдық  құрылымға  және 

ұйымның мөлшеріне тәуелді. Әр бөлімше өзінің көрсеткіштер жүйесіне әсер 

ететін БКЖ жалпы нәтижелілік көрсеткіштерін ғана жасайды және енгізеді. 

 

Мынадай  қадамға  БКЖ-ны  ұйымды  жоспарлау  және  бақылау 

жүйесіне  енгізу  болып  табылады,  адамдарды  оқыту  жүргізіледі;  БКЖ-ның 

уәж  жүйесімен  қатынасы;  БКЖ-ның  бюджеттік  жүйемен  қатынасы; 

көрсеткіштерді  есептілікке  енгізу;  БКЖ-ның  ұйымның  жоспарлау  және 

бақылау жүйесіне интегралдануы.  

 

Стратегияның  іске  асырылуын  бақылау  тиімділіктің  жоспарланатын 

және  нақты  көрсеткіштері  арасындағы  айырмашылықты  елеу  жүйесін 

көрсетеді.  Берілген  жүйе  стратегиялық  мақсаттарды  іске  асыру  процесінде 

жоспарлау,  бақылау,  есептілік  және  менеджмент  процестерін  қамтиды,  бұл 

процесті сызба түрінде мынадай көрсетуге болады: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8-сурет.  Стратегияның іске асырылуын бақылау процесі [13,  63 б.]

 

 

Ұйымда  БКЖ  енгізіліп,  қызмет  еткеннен  кейін  орындалуына  үнемі 

бақылауды  жүргізу,  БКЖ  қайта  қарастыру  мүмкіндігі  үшін  кері  байланыс 

ұстану  қажет,  себебі  уақыт  өте  келе  стратегия  ұйымның  үнемі  өзгермелі 

ортасына орай қайта қарастырылуы қажет. 

 

 

Бақылау  БКЖ  әр  перспективасы  бойынша  іске  асырылады,  бір 

перспективаның  көрсеткіші  бойынша  басқа  перспективада  орын  алған 

фактілер  әсер  ете  алады.  Жоспарланған  және  нақты  нәтижелердің 

арасындағы  айырмашылық  дәрежесіне  қарай  стратегияны  және  сәйкесінше 

БКЖ түзету жүргізілуі қажет.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

27 

Болуы қажет/жоспар 

Бары/факт 

жоспарлау 

Іске асыру 

бақылау 

Мақсат  

Нормалар 

Ауытқуды жою 

ҚОРЫТЫНДЫ 

 

Балансталған 

көрсеткіштер 

жүйесі 

медициналық 

ұйымның 

жұмысындағы  тиімділікті  бағалаудың  ыңғайлы  құралы  болып  табылады. 

Балансталған көрсеткіштер жүйесінің төрт перспективасы (қаржы, клиенттер 

(пациенттер),  медициналық  көмек  көрсетудің  ішкі  процестері,  оқыту  және 

өсу)  медициналық  ұйыммен  қойылған  стратегиялық  мақсаттардың  іске 

асырылу  деңгейін  бағалауға  мүмкіндік  береді.  Берілген  жүйе  жоғарыда 

аталған  перспективалардың  арасындағы  себеп-салдарлық  байланысты 

анықтау  мүмкіндігін  береді.  Сонымен  қатар,  берілген  құрал  арқылы  тек 

қаржылық  көрсеткіштерді  ғана  емес,  сондай-ақ  қызметкерлердің  кәсіби 

деңгейі 

немесе 

медициналық 

ұйымның 

көрсететін 

медициналық 

қызметтеріне  пациенттердің  қанағаттану  деңгейі  секілді  материалдық  емес 

көрсеткіштерді бағалауға болады.  

 

Балансталған  көрсеткіштер  жүйесі  медициналық  ұйым  стратегиясын 

табысты  және  сапалы  іске  асыру  үшін  басты  тетік  болып  табылады,  ол 

арқылы  ұйымның  стратегиясы  және  миссиясы  нақты  мақсаттар  мен 

көрсеткіштерге  ауысады.  Бұл  ретте  медициналық  қызметті  тұтынушыларға 

арналған  сыртқы  көрсеткіштер  мен  медициналық  ұйымдағы  ішкі  басты 

процестерді,  инновацияларды,  қызметкерлерді  оқыту  және  кәсіби  өсуін 

сипаттайтын  ішкі  көрсеткіштер  арасындағы  балансты,  сондай-ақ  ұйымның 

өткенін  сипаттайтын  көрсеткіштер  мен  медициналық  ұйымның  қызметінің 

болашақ тиімділігін сипаттайтын көрсеткіштер арасындағы балансты сақтау 

қажет. 

 

Балансталған  көрсеткіштер  жүйесін  қолданудағы  жетістік  мынадай 

құрауыштарға  тәуелді:  топ-менеджменттің  сенімділігі,  медициналық 

ұйымның  қызмет  ету  жағдайы  және  ортасына  сәйкес  стратегияны 

қалыптастыру,  балансталған  көрсеткіштер  жүйесінің  әдістемесіндегі 

біліктілік және білімнің бар болуы. Берілген алғышарттарды орындаған кезде 

ұйымды  жалпы  стратегиялық  мақсаттарды  орындауға  бағыттайтын  және 

ұйымның  стратегиясын  іске  асыру  арқылы  үлкен  жетістікке  жетуге 

мүмкіндік беретін басқарудың қуатты құралы құрылуы мүмкін.  

 

Балансталған  көрсеткіштер  жүйесін  енгізу  тетігі  ұйымның  даму 

процесімен  тығыз  байланысты  болуы  қажет.  Бұл  құралды  енгізген  кезде 

пайдаланылмайтын  мәліметтер  қорының  туындауын  болдыртпау  қажет, 

сонымен  қатар,  балансталған  көрсеткіштер  жүйесін  енгізу  шығындары  оны 

енгізуден күтілетін пайдадан артпауы қажет.  

 

 

 

 

ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ

 

 

[1]

 

Kaplan  RS,  Norton  DP.  The  Balanced  Scorecard.  Measures  that  drive 

performance. Harvard Business Review 1992; 70(1):71-9.  

 

[2]

 

Kaplan  RS,  Norton  DP.  Translating  strategy  into  action.  The  balanced 

scorecard. Boston: Harvard Business School Press; 1996.  

 

[3]

 

Kaplan  RS,  Norton  DP.  Using  the  Balanced  Scorecard  as  a  strategic 

management system. Harvard Business Review 1996; 74 (1): 75-85.  

 

[4]

 

Horvath  P.,  Kaufmann  L.  Balanced  Scorecard.  Ein  Werkzeug  zur 

Umsetzung von Strategien. Harvard Business Manager 2001; 20(5): 39-48.  

 

[5]

 

Weber J, Schäffer U. Balanced Scorecard. Gedanken zur Einordnung des 

Konzepts  in  das  bisherige  Controlling-Instrumentarium.  Zeitschrift  für  Planung 

1998; 9(4):341-65.  

 

[6]

 

Friedag,  H.R,  Schmidt,  W.  Balanced  Scorecard.  Mehr  als  ein 

Kennzahlensystem, 4. Aufl,.2002.  

 

[7]

 

Heberer  M.,  Imark  P.,  Bogdan  B.,  Welche  Kennzahlen  braucht  die 

Spitalführung?, Schweizerische Ärztezeitung, 2002;83: Nr 9.  

[8]

 

Гершун  А.М.,  Нефедьева  Ю.С.,  Разработка  сбалансированной 

системы  показателей.  Практическое  руководство  с  примерами,  изд.2,  расш., 

2005, 128 с.  

[9]

 

Ермакова  С.Э.,  Роль  системы  сбалансированных  показателей  при 

оценке 

эффективности 

процессно–ориентированного 

управления 

организаций в сфере здравоохранения, Вопросы экономики и права, 2011, № 

2, стр. 19-25.  

[10]

 

Роберт  С.  Каплан,  Дейвид  П.  Нортон,  Стратегические  карты 

Трансформация  нематериальных  активов  в  материальные  результаты, 

Москва, 2005, 493 с.  

[11]

 

Кулагин  О.,  Какие  KPI  выбрать  и  почему?,   

http://www.e- 

xecutive.ru/knowledge/announcement/1664140/

,

 

23.01.2014, 10:14.

 

 

[12]

 

Клочков А.К., KPI и уәж персонала. Полный сборник практических 

инструментов, Эксмо, Москва, 2010, 103 с.  

[13]

 

В.Н. Наумов, Е.А. Лашкова, Стратегическое управление: Внедрение 

системы сбалансированных показателей в практику коммерческих структур, 

Прикладная экономика, 2008, с. 62-63, 

 

http://elibrary.finec.ru/materials_files/izv/IzvSPbUEF2008_2_C55_63_s.pdf

,

 

26.01.2014, 15:40.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

29