Денсаулық сақтауды дамыту республикалық орталығы

жатқызылған,  ұйымның  нарықтағы  орнын  анықтайтын  болашақ  келбетін, 

ұйымдағы  басты  ресурстарды  сипаттайтын  оның  ішкі  құрылғысын  құрайды. 

Медициналық  ұйымның  пайымы  мысалы  ретінде  мынадай  тұжырым  болуы 

мүмкін  –  «Біз  –  мамандандырылған  медициналық  көмектің  кең  спектрінің 

аясындағы  сапалы  медициналық  қызметті  және  жоғары  мамандандырылған 

медициналық  көмектің  жекелеген  түрлерін  ұсынатын  жоғары  біліктілігі  бар 

мамандар командасымыз, қызметтің деңгейі және пациенттерге ұқыптылықпен 

қарау біздің жұмысымыздағы басты қағида болып табылады». 

 

Медициналық 

қызмет 

нарығындағы 

ұйымның 

позициялануы 

тұтынушыларды  (мақсатты  клиенттер,  мақсатты  нарық),  өнімді  (мақсатты 

сегмент  үшін  өнімнің  құндылығы),  бәсекелік  артықшылықтарды  (өнімнің 

немесе  ұйымның  бәсекелік  артықшылықтарын  қамтамасыз  ететін  басты 

айырмашылықтар)  анықтауды  қарастырады.  Медициналық  ұйымдар  үшін 

тұтынушылар  ретінде  пациенттер,  қала  тұрғындары  немесе  өзге  әкімшілік 

бірліктер саналады, пациенттер – ерекше қызмет, тұтынушылары, соның ішінде 

басқа өңірлердің тұтынушылары. Медициналық ұйымның қызмет өнімі болып, 

мысалы,  жедел  және  жоспарлы  мамандандырылған  көмек  көрсету  жөніндегі 

қызметтер, соның ішінде терапия, кардиология, неврология, хирургия және т.б. 

болып табылады. Медициналық ұйымның бәсекелік артықшылықтары әр ұйым 

үшін  жеке  болып  табылады,  мысалы  мұндай  артықшылықтарға  жөнделген 

үлгілік  ғимараттың  және  заманауи  медициналық  жабдықтардың,  жоғары 

мамандандырылған  медициналық  көмекті  ұсынатын  білікті  қызметкерлердің 

бар  болуы,  қалада  көп  бейінді  басқа  стационарлардың,  МСАК  ұйымдарында 

басқа да жастар орталықтарының болмауы және т.б. жатады.  

 

Ұйымдастырушылық  тұжырым  медициналық  ұйыммен  қамтылатын 

медициналық  қызметтерді  көрсетудің  стратегиялық  облыстарын,  ұйым 

бөлімшелерінің  және  қызметтегі  түрлі  бағыттардың  синергизмін,  басқару 

құрылымы  және  құрылымдық  бөлімшелердің  өзара  қатынастарын  құру 

қағидасын, басқарудың басты қағидаларын көрсетуі қажет. 

 

Мысалы,  МСАК  ұйымдастырудың  ұйымдастырушылық  тұжырымының 

ережелері мынадай болуы мүмкін:  

 

•

 

Емханада  ЖПД  мамандығы  бойынша  қала  (облыс  орталығы,  ауыл) 

тұрғындарына 

жедел 

және 

жоспарлы 

мамандандырылған 

алғашқы 

медициналық-санитарлық көмекті көрсету үшін барлық мүмкіндіктер бар.;  

 

•

 

ЖПД  мамандарының  жоғары  әлеуеті  жүкті  контингентке  сапалы 

мамандандырылған  көмек  көрсетуге,  акушер-гинеколог  дәрігерлерінің 

функцияларын 

жалпы 

тәжірибелік 

дәрігерлерге,  орта 

медициналық 

қызметкерлерге табыстауға мүмкіндік береді;  

 

•

 

Пациенттерге 

қолайлы 

уақытта 

функционалдық 

диагностика, 

гинекология, физиотерапия бойынша ақылы қызмет көрсету;  

 

•

 

Емхананы  басқарудың  басты  қағидасына  пациенттің  бағытталған  тәсіл 

болып табылады.  

Ұйымдағы  өзгерістердің  (бастамашылықтың)  басты  бағыттары  ұйымның 

жоғарыда  аталған  құраушы  стратегияларының,  әсіресе  ұйымның  анықталған 

стратегиялық  мәселелері  (мысалы,  медициналық  қызмет  нарығын  кеңінен 

қамтудан  КШТ  бойынша  жоғары  салмақты  коэффициенті  бар  пациенттерге 

ауысу  немесе  қызметтерді  стандартты  көрсетуден  және  пациенттерге  жекелей 

қызмет көрсетуден бас тарту) негізінде анықталады.  

II.  БКЖ-ның  медициналық  ұйымдағы  бизнес-процестермен  өзара 

байланысын  жүзеге  асыру  мақсатында  тиімділіктің  басты  көрсеткіштерінің 

негізінде  медициналық  ұйымның  стратегиялық  картасын  жасау  қажет.  Бұл 

өзара байланыс 3-суретте көрсетілген. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3-сурет.   

БКЖ-ның медициналық ұйымдағы бизнес-процестермен өзара байланысы

 

[9].

 

 

Стратегиялық  карта  ұйымдағы  стратегияның  логикасын  бейнелейді, 

құнды  қалыптастыратын  басты  ішкі  процесстерді  көрсетеді,  оларды  қолдау 

үшін  қажетті  материалдық  емес  активтерді  (адами,  ақпараттық)  анықтайды. 

Стратегиялық карталарды қолдану арқылы стратегияны қалыптастыру мен оны 

іске асыру арасындағы байланыс жүзеге асырылады.   

 

Классикалық  стратегиялық  карта  төрт  құрауышы  бар  қарапайым  БКЖ-

дан  қалыптасады.  Ол  көрсеткіштер  жүйесін  талдайды,  стратегиялық  дамудың 

динамикасын көрсетеді және ұйым дамуының негізгі бағыттарына нұсқайды.   

 

Әдетте,  стратегиялық  картаның  төрт  құрауышындағы  мақсаттарға  жету 

үшін  ұйымдағы  процесстер  арасындағы  себеп-салдарлық  байланысты 

анықтайтын шамамен 30-дан 30-ға дейінгі көрсеткіштер жеткілікті.  

 

Согласно  Р.  Каплан  және  Д.  Нортонға  сәйкес,    стратегиялық  карта 

ұйымның құнды жасауын көрсетеді (4-суретті қараңыз). 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 –сурет. Ұйымның Р. Каплан және Д. Нортонға сәйкес құнын жасайтын стратегиялық картасының сұлбасы  

 

 

Стратегиялық карта мынадай қағидалардан құрылады: 

 

• Стратегия екі жақтың күштерін теңдестіреді:

 

Ұйымның  қысқа  мерзімді  және  ұзақ  мерзімді  мақсаттары  бір-бірімен 

шиеленіске  жиі  түседі.  Мысалы,  материалдық  емес  активтерге  салынатын 

инвестициялар  (соның  ішінде  қызметкерлерді  оқыту  немесе  жаңартылған 

ақпараттық  бағдарламаны  сатып  алу)  ұйымның  шығындарын  қысқартуға 

ұмтылумен  қайшылыққа  түседі.  Сондықтан  стратегия  арқылы  ағымдағы 

шығындарды қысқарту жөніндегі қысқа мерзімді қаржылық мақсаттарды және 

тиімділікті  арттыру,  ұйым  пайдасының  тұрақты  өсімін  қамтамасыз  ету 

бойынша ұзақ мерзімді мақсаттарды теңдестіру қажет; 

• Стратегия тұтынушының құндылығы бойынша сараланған ұсынысқа 

негізделеді:

 

Пациенттердің  медициналық  ұйым  көрсететін  медициналық  көмекке 

қанағаттануы  құнды  тұрақты  жасау  көзі  болып  табылады.  Стратегия  арқылы 

нысаналы  клиенттер  (мысалы,  әкімшілік  бірліктің  тұрғындары  немесе  белгілі 

бір  созылмалы  аурумен  ауыратын  пациенттер  және  т.б.)  және  клиентті 

қанағаттандыра  алатын  тұтынушылық  құндылық  ұсыныстары  (медициналық 

қызметтер, манипуляция, емшаралар) нақты анықталады;

 

•  Құндылық  (құн)  ішкі  бизнес-процесте  жасалады:  Стратегиялық  карта  және 

БКЖ  қаржылық  және  клиенттік  перспективасы  –  бұл  медициналық  ұйымның 

қол  жеткізгісі  келетін  нәтижелері  –  кірісті  өсіруі,  тиімділікті  арттыруы, 

клиенттік  базаны  сақтауы  және  кеңейтуі,  пациенттердің  жоғары  деңгейдегі 

қанағаттануы.  Ішкі  процесстер  перспективасы  мен  оқыту  және  дамыту 

перспективасы  өз  кезегінде  бұл  нәтижелерге  қалай  жету  керектігін,  ұйымның 

стратегиясын  қалай  іске  асыру  керектігін  ұсынады.  Медициналық  ұйым 

тұтынушылық құндылық ұсыныстарын  саралайтын және ұйымның тиімділігін 

арттыру үшін негіз болатын басты ішкі процесстерге

1

 шоғырлануы қажет. Ішкі 

процесс құрауыштары ұйымның құнын жасауға қатысады, сондықтан ұйымның 

басшылары клиентке тұтынушылық құндылықтың сараланған ұсынысын ұсыну 

үшін маңызды саналатын шешуші процесстерді ерекшелеу қажет.  

•

 

Стратегияны өзара толықтырушы және қатар дамушы бағыттар құрайды:  

Ішкі  процесстің  әр  құрауышы  (немесе  бағыты)  ұйым  үшін  пайда  жасай 

алады.  Мысалы,  ұйымның  операциялық  басқаруын  модернизациялау  қысқа 

мерзімді  нәтижелерге,  мысалы  шығындардың  қысқаруы  және  өнім  немесе 

қызмет  сапасының  артуына  әкелуі  мүмкін.  Пациенттермен  өзара  қатынасты 

басқару  жүйесін  енгізу,  маркетинг,  брендинг  (немесе  имиджді  қалыптастыру) 

секілді  құрауыштардың  әсері  енгізгеннен  кейін  кемінде  жарты  жылдан  соң 

нәтиже бере бастайды. Сондықтан стратегия теңдестірілген және құрамында әр 

перспективадан бір бағыттан болуы қажет.  

1

  Каплан  және  Нортон  ішкі  процессті  шартты  түрде  операциялық  менеджмент  (өнім  және  қызметті 

өндіру және клиентке жеткізу), клиенттердің менеджменті (тұтынушылармен өзара қатынасты орнату 

және реттеу), инновациялар (жаңа өнімдер, қызмет, процесстер және өзара қатынастарды жасау және 

дамыту), жергілікті заңды ұстану және қоғам дамуына ықпал ету (қоғам өміріне белсене қатысу және 

қолданыстағы заңнаманы бұлжытпай ұстану) деп бөледі.  

 

• Стратегиялық сәйкестік материалдық емес активтердің құнын анықтайды: 

Оқыту және дамыту перспективасы – БКЖ стратегиялық картасын төртінші 

құрауыш  ұйымның  материалдық  емес  активтерін  және  стратегияны  табысты 

іске  асыру  үшін  олардың  мәнін  бейнелейді.  Әдетте  материалдық  емес 

активтерге жататындар:  

 

-

 

адами капитал (қызметкерлердің іскерлігі, таланты, білімі)  

-

 

ақпараттық  капитал  (дерекқорлар,  ақпараттық  жүйелер,  желі  және 

технология)  

-

 

ұйымдастырушылық  капитал  (мәдениет,  көшбасшылық,  сәйкес  келетін 

қызметкерлер, ұжымдағы жұмыс, білімді басқару). 

-

 

 Каплан мен Нортонға сәйкес материалдық емес активтерді стратегияға сәйкес 

келтіру жөніндегі үш тәсілі болады: 

 

1)

 

Адами  капиталды  стратегиялық  бағыттарға  сәйкес  келтіретін  кәсіби 

қызмет түрлерінің стратегиялық топтары (job families);  

 

2)

 

Адами капиталды стратегиялық бағыттарға сәйкес келтіретін ақпараттық 

технологиялардың стратегиялық қоржыны;  

 

3)

 

Ұйымдастырушылық  капиталды  үздіксіз  оқыту  және  жетілдіру  үшін 

стратегиялық  бағыттарға  сәйкес  келтіретін  ұйымдастырушылық  өзгерістердің 

жоспары.   

 

Егер,  бұл  үш  элемент  стратегияға

2

  сәйкес  келтірілген  жағдайда  ғана  ұйым 

оның іске асырылуына, өзгерістері мен бастамасына дайын болады.   

 

Осылайша,  БКЖ  стратегиялық  картасы  (5-суретті  қараңыз)  бұл 

материалдық емес активтер мен құнды жасау процесстерінің өзара іс-қимылын 

көрсететін визуалды модель [10, 35-59 б.].  

 

III. БКЖ құрудың мынадай сатысы стратегиялық картаның 4 перспективасы 

аясындағы  стратегиялық  мақсаты  үшін  тиімділіктің  басты  көрсеткіштерін 

анықтау болып табылады (Key Performance Indicators – KPI). 

 

 

 

2

 Стратегияны іске асыруға дайындықтың жоғары деңгейіне 1) кәсіптің стратегиялық түрлеріндегі адами 

капиталдың  мүмкіндіктері  даму  бағыттарына  сәйкес  келтірілген;  2)  ақпараттық  капитал  стратегиялық 

міндеттерді  шешуде  жақсы  нәтижелер  алу  мақсатында  адами  капиталды  толықтыратын 

инфрақұрылымның  және  ақпараттық  технологиялар  бар  болатын;  3)  мәдениет,  басшылық,  стратегиялық 

сәйкестілік,  ұжымдағы  жұмыс  стратегияны  іске  асыруға  қажетті  ұжымда  моральді  климатты  жасайтын 

және нығайтатын ұйым ие болады.[10, 40-б.]

 

 

16 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Қызмет көрсету саласындағы медициналық қызметті тұтынушылардың арасындағы доминантты және 

танымал болып табылатын, сондай-ақ инвестицияны тарта алатын медициналық орталық 

 

ПАЙЫМ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Қызмет нәтижелері, инвестицияларды қоса 

алғанда

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ҚАРЖЫ

 

ӨСІМ СТРАТЕГИЯСЫ

 

 

 

ӨНІМДІЛІК СТРАТЕГИЯСЫ

 

 

Пациенттер санының 

(оқиғалар саны) өсіміне 

қол жеткізу

 

Болжанатын қызмет 

пайызының артуы

 

Уақыттың қысқаруы

 

Орталық 

инфрақұрылымының 

жүктемесін оңтайландыру

 

Түзетуге 

шығындарды 

қысқарту 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КЛИЕНТТЕР

 

Клиенттің қанағаттануы

 

 

 

Контактілер желісі

  

 

 

 

Пациенттер

 

 

 

Сақтандыруш

ылар

 

Дәрігерл

ер

 

Сақтандырушыла

р

 

Жергілікті атқ.органдар

 

 

ІШКІ

 

 

Дәрігерлер Қызметкерлер 

 

 

 

 

Басты міндеттер/бағыттар

 

 

Сапа менеджменті

 

 

ПРОЦЕССТЕР

 

Күту мерзімін 

қысқарту 

 

 

 

Медициналық қызмет көрсету 

жылдамдығын оңтайландыру

 

Ұжым сапасына ықпал ету

 

 

 

 

 

 

 

Ішкі және сыртқы 

коммуникацияны 

нығайту

 

 

 

 

 

 

 

Екінші қайтара емдеуге 

жатқызу санын азайту

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ИННОВАЦИЯ

ЛАР

 

Қажеттілікті үздіксіз талдау

 

Басты бағыттарды жетілдіру

 

Қателіктерді басқару

   

Ұсынысты беру 

жүйесі

 

 

 

 

 

/ қателіктерге ден қою 

жүйесі 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пациентте

р

 

 

Сақтандыру

шылар

 

 

Жергілікті атқ.органдар

 

 

 

 

 

 

Дәрігерлер

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5-сурет  Госпитальдің стратегиялық картасы [7, 429-б.] 

KPI (Key Performance Indicator) 

3

 – бұл табысқа жету көрсеткіші, ұйым 

қызметінің (немесе жеке процесстің) мақсатқа жету дәрежесі. 

Тәжірибеде  KPI  басқару  «өлшегіш  құрал»  болып  табылады,  оның 

көмегімен  ұйымның,  оның  бөлімшелері  мен  қызметкерлерінің  қызмет 

нәтижелері  бағаланады.  Басқаша  айтсақ,  KPI  жұмыс  нәтижесінің  бұл 

жұмысты  орындау  тәсілдері  мен  жағдайына,  қолданылатын  ресурстардың 

(процестің)  сапасы  мен  санына  тәуелділігін  көрсетеді.  KPI  сандық  мәні 

қызмет  мақсаттарына  жету  дәрежесі  туралы  ақпарат  береді.  Тиімділіктің 

басты көрсеткіштері қызметтің немесе оның қосалқы процестерінің мынадай 

сипаттамаларын өлшеуге мүмкіндік береді: 

 

1.

 

Пайдалы әсер ― жұмыстың орындалу себебі. Мысалы медициналық ұйым 

үшін  таза  пайда,  көрсетілген  медициналық  қызмет  көлемі,  ТМККК 

шеңберінде  мемлекеттік  тапсырыстың  орындалу  үлесі,  медициналық 

көмектің 

сапасы, 

пациенттердің 

немесе 

тіркелген 

тұрғындардың 

қанағаттануы,  қызметкерлердің  біліктілігі  және  құзыреттілігі,  медициналық 

ұйымның имиджі және беделі.  

 

2.

 

Теріс  әсер  ―  ұйымның  немесе  қызметкерлердің  қызметіндегі  негізгі 

(қажет  болатын)  нәтижелермен  қатар  жүретін  жағымсыз,  бірақ  көбінесе 

шарасыз 

нәтижелер 

(мысалы, 

қызметкерлердің 

тұрақсыздығы, 

кредиторлық  және  дебиторлық  борыш,  дәрігерлер  ақауы,  медициналық 

жабдықтың жоғары амортизациясы және т.б.).  

 

3.

 

Ресурстардың  шығыны  ―  ақшалай  шағылуы  бар  материалдық  және 

материалдық  емес  ресурстардың  кез  келген  ұсталымдары  (тұрақты, 

айнымалы, тікелей, жанама) және шығындары.  

 

4.

 

Уақыт  шығыны  ―  жұмыстың  орындалуына  (медициналық  жұмыстың 

көрсетілуіне)  жұмсалған уақыт.  

5. Пайдалы әсер мен ресурстардың/уақыттың қатынасы ― 

шығындар/уақыт бірлігіне шаққандағы пайдалы әсер бағасы.

 

KPI   негізгі түрлері төмендегі 6 суретте көрсетілген:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6-сурет.  Қызмет көрсеткіштерінің түрлері

 

 

 

 

3

 «Тиімділіктің басты көрсеткіші» жалпы қабылданған аудармасы дұрыс емес. «Қызметтің басты 

көрсеткіші» деп алған дұрыс. 

 

 

18 

Көрсеткіштер түрлері 

Қаржылық                                   Қаржылық емес 

Сандық                                     Сапалық 

Жеке                                         Ұжымдық 

Кешікпелі                                  Озық 

Жедел                                        Стратегиялық 

Нәтижелілік                               Тиімділік 

Абсолютті                                  Қатысты 

Функционалдық                         Жобалық 

   

 

 

Ұйым,  оның  бөлімшелері  және  қызметкерлері  үшін  көрсеткіштер 

жиыны  теңдестірілген  болуы  қажет.  1  кестеде  көрсеткіштердің  түрлері 

арасындағы негізгі айырмашылықтар берілген [11]:

 

 

Кесте 1: Көрсеткіштердің түрлері және олардың айырмашылықтары 

 

Қаржылық  көрсеткіштер  ұйым  қызметінің 

(бөлімшелердің, қызметкерлердің) қаржылық 

нәтижелерін бағалайды. Мысалы, түсім, таза 

пайда,  ақшалай  түрдегі  сату  көлемі, 

рентабельділік 

(инвестициялардың, 

активтердің, 

сатудың, 

маржиналды, 

операциялық  және  т.б.),  айналымдылық 

(активтердің,  қорлардың,  кредиторлық  және 

дебиторлық  борыштың  және  т.б.),  өтімділік, 

медициналық  қызмет  көлемі,  нарық  үлесі, 

ұсталымдар деңгейі. 

Қаржылық  емес  көрсеткіштер  ұйым 

қызметінің 

(бөлімшелердің, 

қызметкерлердің) 

қаржылық 

емес 

нәтижелерін  бағалайды.  Мысалы,  заттай 

түрдегі  сату  көлемі,  нарық  үлесі,  бәсекелік 

артықшылық  деңгейі,  сыртқы  және  ішкі 

клиенттердің қанағаттануы, қызметкерлердің 

қанағаттануы, 

тапсырыстың 

орындалу 

мерзімі,  өндірістік  цикл,  еңбек  өнімділігі, 

қызметкерлердің тұрақсыздығы және т.б. 

жүктеу/скачать 1,37 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: