Институциональное посредничество

 

97 

психологических  рамок,  которые  существуют  внутри  группы 

общения,  обмена  знаниями  и,  таким  образом,  определяют 

способность 

группы 

к 

инновациям 

[52]. 

Предметно-

ориентированные логики составляют и ограничивают понимание 

индивидом  определенных  ситуаций,  и,  таким  образом,  что  он 

видит соответствующие действия для предполагаемых ролей. 

Посредничество  становится  очень  важным  при  работе  со 

сложными  проблемами.  Сложность  требует  определенного 

уровня  специализации  и  разделения  труда  в  социальных 

масштабах,  и  многие  исследования  показали,  что  неудачи  в 

решении  проблемы  стали  результатом  не  из-за  отсутствия 

соответствующих знаний, но от неспособности распознать, когда 

и  как  это  знание  необходимости  в  новой  ситуация  [53].  Таким 

образом,  чтобы  внедрять  инновации  лицо,  принимающее 

решения,  должно  извлечь  сохранившиеся  знания,  полученные  в 

рамках  одного  домена  для  того,  чтобы  увидеть,  чем  это  может 

быть ценным в другом [51]. Интеграция знаний из одного домена 

для  решения  проблемы  в  другом  и  связывания  старых  знаний  в 

новых  ситуациях  являются  процессами,  происходящими  для 

отдельных  лиц  и  групп  в  течение  долгого  времени  в  процессе 

коллективного обучения [54]. Например, коллективные процессы 

могут  принять  во  внимание  тот  факт,  что  отдельные  лица  и 

группы, как правило, стремятся получить знания лишь частично, 

опираясь  на  свою  среду,  чтобы  обеспечить  недостающие 

фрагменты,  и  опираясь  на  ситуационные  события,  запоминать 

или заменять конкретные знания [55]. 

Особое внимание акцентировано на том, что идеи приходят 

различными  путями  и  из  различных  источников,  но  генерация 

идей  в  какой-то  момент  включает  в  себя  посредничество, 

помогающее перемещать знания из одной группы в другую, или 

комбинировать  знания  между  групп.  Например,  Локк 

противопоставляет  экономику  Турина  и  Милана  и  считает,  что 

Милан  является  «полицентрической»  сетью,  в  которой 

противоборствующие  ассоциации  и  группы  по  интересам, 

связанные  друг  с  другом  через  многие  горизонтальные  связи, 

характеризуются  частыми  коммуникациями,  и  в  которых 

большое  количество  посредников  и  скрытых  конфликтов  и 

сохраняют  открытые  каналы  связи  [56].  В  Турине  отсутствие 

посредничества  между  группами  в  противоположных  лагерях 

 

98 

создали  структурную  ситуацию,  в  которой  когнитивное  и 

нормативное давление усиливает изоляцию и создает конфликты 

с большей вероятностью. Компании в Милане были в состоянии 

следовать  сложным  согласованным  процессам,  для  решения 

проблем  с  профсоюзами  и  другими  заинтересованными 

группами,  в  то  время  как  в  Турине  прибегают  к  тактике 

репрессий.  В  результате  в  регионе  Милана  получили  лучшие 

экономические  показатели.  Точно  так  же  было  показано,  что 

формирование 

интегративной 

политики 

в 

секторе 

здравоохранения  во  многом  зависит  от  государственных 

посредников,  которые  облегчают  общение  между  различными 

группами, которые иначе не могли бы взаимодействовать [57]. 

Харгадон  [51]  использовал  подходы  микросоциологии, 

чтобы объяснить инновации как разборку и переформатирование 

дошедших  до  нас  идей,  артефактов,  и  людей  в  организациях,  и 

описал  рекомбинации  этих  ресурсов  в  качестве  акта  инноваций, 

«потому  что,  в  то  время  как  социальный  мир,  как  правило, 

рассматривается  как  бесшовные  сети,  он  разбивается  на 

множество  мелких  областей»  [51,  с.  44].  Данная  фрагментация 

затрудняет  перенос  ресурсов  из  одного  домена  в  другой.  Таким 

образом,  посредники,  которые  связывают  несколько  доменов, 

перемещают  идеи  оттуда,  где  они  известны,  туда,  где  они  не 

известны  и,  следовательно,  представляют  новые,  более 

оптимальные  конфигурации.  Ценные  идеи  в  одном  домене,  но 

ранее  неизвестные  в  другом,  вводятся  для  создания  новых 

конфигураций знаний и более инновационных решений [50]. 

В  соответствии  с  Берта  [50],  посредничество  состоит  из 

четырех  уровней  деятельности,  которые  имеют  решающее 

значение  для  обучения  и  творчества  в  организации.  Во-первых, 

чтобы люди с обеих сторон  «структурной дыры» должны бытьи 

осведомлены  об  интересах  и  трудностях  в  другой  группе. 

Передача 

лучших 

практик 

является 

вторым 

уровнем 

посредничества.  Третий  уровень  состоит  в  описании  аналогии 

между  группами,  которые,  казалось  бы,  не  имеют  отношения  к 

друг  другу.  Например,  посредник  может  признать,  что  способы 

мышления  или  поведения  группы  может  иметь  последствия  для 

стоимости  операций  в  другой  группе,  и,  таким  образом,  по 

аналогии,  элементы  группы  могут  быть  привлечены  и 

применяется к операциям другой группы и повышения значения. 

 

99 

Четвертый  уровень  посредничества  ˗  это  синтез,  который 

является  способностью  распознавать  и  передавать  новые  идеи 

или  поведение,  которые  сочетают  элементы  из  обеих  групп. 

Харгадон  предполагает,  что  посредничество  позволяет  и 

облегчает  четыре  различных  видов  учебной  деятельности: 

изучение  существующих  ресурсов  каждого  нового  домена; 

изучение  связанных  с  этим  проблем  в  этой  области;  изучение, 

знаний  агентов  собственной  организации;  обучение  тому,  как 

учиться [51]. 

Это обучение накапливает знания об имеющихся ресурсах и 

проблемах различных доменов таким образом, что позволяет им 

стать  сырьем  для  инноваций.  Коллективное  познание  через 

различные  группы  с  гетерогенными,  но  ценными  знаниями, 

представляет  возможность  коллективного  творчества,  которая 

позволяет  объединить  ресурсы  этих  разнообразных  сетевых 

агентов  и,  вместо  того,  чтобы  полагаться  на  отдельные 

когнитивные  навыки,  представляет  социальное  взаимодействие 

как  общий  процесс  мышления,  что  стимулирует  поиск  новых 

интерпретаций  проблемных  ситуаций  и  новых  решений. 

Коллективное 

познание, 

таким 

образом, 

обеспечивает 

организацию  большим  количеством  способов  осмысления 

ситуации 

и 

новые 

способы 

ее 

решения. 

Смещение 

индивидуальных  психические  рамок  в  данной  ситуации  или 

проблеме, например, позволяет им использовать знания, которые 

не  легко  сформулировать,  исходя  из  своей  предыдущей  точки 

зрения,  что  делает  существенные  различные  аспекты  ситуации, 

которые,  в  свою  очередь  побуждает  понимание  других 

участников  в  других  потенциальных  рамках  [58].  Эта  практика 

аналогий  является  центральным  процессом  обмена  знаниями, 

социального обучения и совместного видения. 

 

4.4. Посредничество отношений 

 

До  сих  пор  рассматривалось  посредничество  для  передачи 

знаний, но важно отметить, что другой тип посредничества имеет 

особое  значение,  особенно  в  случае  сетей  управления,  которые 

обычно состоят из групп не только с чрезвычайно разрозненными 

знаниями,  но  также  из  очень  разными  по  интересам  и  мотивам 

агентами  [1].  Кроме  того,  поскольку  различные  группы 

 

100 

заинтересованных  сторон  по-разному  мотивированы,  сетевая 

динамика  особенно  чувствительна  к  изменениям  в  контекстных 

факторах  сети.  Этот  тип  посредничества,  которое  выступает 

координатором  сетевых  связей  в  соответствии  с  внутренними  и 

внешними  условиями  и  динамикой  сети,  это  то,  что  называется 

«посредничеством отношений». Как  для  посредничества знаний, 

так  и  для  посредничества  отношений  необходимо  построить 

достаточный  социальный  капитал  внутри  сети,  и  он  носят 

взаимозависимый характер: развитие (рост) навыков отношений в 

сети, обеспечивает большую передачу знаний между группами, и 

большая 

передача 

знаний 

улучшает 

способность 

к 

взаимопониманию  чужих  позиций  и  их  возможного  вклада  в 

процесс сетевого управления. 

В  сетевом  управлении,  такое  посредничество  уменьшает 

транзакционные 

издержки 

сотрудничества, 

предоставляя 

стимулы  для  заинтересованных  инвестировать  в  укрепление 

доверия,  определить  общие  интересы  и  решать  конфликты  [59]. 

Например, хорошо документированные случаи оценки экосистем 

на  пороге  тысячелетия  показывают,  что  управление  социально-

экологическими  системами  часто  требует  социальных  сетей, 

которые  охватывают  несколько  уровней  организации,  чтобы 

мобилизовать  и  объединить  разрозненную  информацию  из 

различных источников [59, 60]. 

 

4.5. Организационное посредничество и лидерство 

 

Распределение  знаний  считается  явлением,  которое  [61] 

назвали  «масштабозависимые  сравнительные  преимущества»,  в 

котором местные институты лучше информированы о локальном 

уровне  (например,  состояние  местных  лесов,  потребности 

жителей и фермеры, и т.д.), и государство имеет национальную и 

региональную  точку  зрения  и  набор  инструментов  и  методов 

(например, 

научные 

базы 

данных, 

дистанционного 

зондирования),  обычно  не  доступные  для  местных  учреждений 

[62].  Связывание  этих  различных  уровней  системы  знаний 

требует  отдельных  лиц  или  организаций  (например,  научно-

производственных  объединений),  принимающие  активную  роль 

как  координаторов  и  посредников  совместных  процессов  [63]. 

Для достижения этого используются два механизма: объединение 

 

101 

организации 

и 

лидерство, которые 

критичны 

для 

институционального 

посредничества 

в 

рамках 

сетевого 

управления. 

Объединение  организации  предоставляет  арену  для 

совместного 

производства 

знаний, 

повышения 

доверия, 

определения  смысла,  сотрудничества  и  разрешения  конфликтов, 

и может служить в качестве катализаторов и посредников между 

различными  уровнями  управления,  содействие  интеграции 

различных 

ресурсов 

и 

систем 

знаний 

[59]. 

Чтобы 

продемонстрировать  эту  роль  объединения  организации, 

рассмотрим  случай  Kristianstads  Vattenrike  биосферного 

заповедника  в  Швеции  [59].  При  изучении  этого  шведского 

примера, Олссон, Фольке и другие описывают, как в объединение 

организации  включено  согласование  многоуровневых  систем 

управления, 

которые 

ранее 

были 

фрагментированы 

в 

организационные  и  институциональные  структуры.  Это 

сопоставление  повлекло  «создание  правильных  связей  в  нужное 

время  вокруг  важнейших  вопросов  в  многоуровневых  системах 

управления»  [59,  с.  28].  Была  включена  одна  организация  - 

экомузей Kritianstads Vattenrike (EKV), которая была создана для 

этой  специальной  цели.  Деятельность  EKV  определяется 

следующим образом. 

EKV был создан в 1989 году, чтобы помочь муниципалитету 

Кристианстада  управлять  экосистемой  нижнего  бассейна  реки 

Хельгеа  (Kristianstads  Vattenrike,  К.).  Это  гибкая  и  динамичная 

организация  содействия,  менеджмент  которой  рассматривает 

людей  как  часть  экосистемы,  и  включает  социальные, 

экономические,  и  экологические  аспекты.  EKV  является  частью 

организации  и  отчетов  муниципалитета  непосредственно  с 

муниципалитетом  совета,  как  администрация  муниципалитета. 

Тем  не  менее,  это  не  власть  и  не  имеет  никакой  власти,  чтобы 

создать  или  обеспечить  выполнение  формальных  правил.  Музей 

играет  ключевую  роль  в  качестве  посредника  и  координатора  в 

процессах  местного  сотрудничества,  которые  включают 

международные  ассоциации,  национальные,  региональные  и 

местные  органы  власти,  исследователей,  некоммерческие 

ассоциации и землевладельцев по сохранению и восстановлению 

природных  и  культурных  ценностей  района.  EKV  также 

участвует  в  разработке  политики,  разработке  проектов, 

 

102 

разрешения  конфликтов,  координации  и  управлении  по 

сохранению  и  восстановлению  усилий  и  разработке  целей  для 

ЕКВ,  а  также  производить  планы  управления,  соглашений, 

последующие доклады и обновления для конкретных областей. 

EKV  предоставляет  связь  между  ранее  не  связанными 

между  собой  сетями  и  узлами,  которые  имели  различные  цели 

(сохранение  птиц,  качества  воды,  культурного  наследия),  и 

обеспечивали  лидерство  для  создания  всестороннего  видения  и 

целей.  Через  содействие  EKV,  эти  сети  и  узлы  стали 

самоорганизующимися  для  выполнения  задач  и  решения 

проблем. Такая организация не может охватывать всю группу, но 

только  те  части  сети,  которые  могут  иметь  особый  интерес  или 

опыт  в  этой  проблеме.  Обычно,  однако,  эти  узлы  будут 

выделяться  в  двух  или  более  уровнях  организации,  и,  как 

правило,  связаны  выработкой  знаний,  совместного  производства 

и  экспериментирования  (обучение  в  процессе  работы)  [59]. 

Беркеш  представляет  пример  конкретного  узла,  который  может 

решать  задачи  минимизации  ущерба  фермеров,  наносимым 

журавлями  [64].  В  этом  случае,  решающий  узел  включает 

местных  фермеров,  защитников  природы  птиц  и  некоторых 

представителей правительства. Такие узлы и сети, образующиеся 

вокруг  этих  узлов  для  решения  конкретных  вопросов, 

представляют  собой  некоторые  «учебные  сообщества»,  которые 

являются  группами  людей  с  общими  интересами  в  совместном 

обучении,  или  «сообщества  практиков»,  которые  представляют 

собой группу людей, которые имеют общие проблемы (доменная 

зона) и стремиться к знаниям через регулярные взаимодействия, 

основанные на практике [64]. 

Подчеркивается  важность  обучения  через  участие, 

совместные  практики  и  концепции,  в  котором  каждый  раунд 

решения  проблемы  может  привести  к  другой  проблеме  [65]. 

Например,  когда  водно-болотные  угодья  в  Vattenkrike  были 

отведены  для  сохранения,  это  вызвало  зарастание  из-за 

прекращения  использования  их  для  выпаса.  EKV  ответил 

координацией  обсуждения  и  совместного  производства  знаний 

между  теми,  кто  связан  с  непредвиденными  последствиями 

сохранения.  Благодаря  этому  совместному  процессу,  был 

достигнут  компромисс  по  вопросу  о  желательности  обеспечить 

стимулы  для  фермеров  сделать  выпас  экономически  выгодным 

 

103 

[59].  Связующие  организации  могут  принимать  различные 

формы. В некоторых случаях, таких как совместное управление в 

обществе  Беверли-Каминиру,  это  был  сам  Совет,  который 

функционировал  как  перемычка  между  организацией  различных 

заинтересованных  сторон,  предоставляя  форум  для  обмена 

знаниями и построения доверия [66]. 

По  данным  исследования,  Вилсон,  Ахмед,  Сиар  и  др., 

совместное  партнерство  между  НПО  и  правительственными 

подразделениями  на  разных  уровнях  организации,  и  при 

активной  поддержке  и  участии  этих  учреждений  в  инициативе 

сетевого управления, имеют решающее значение для интеграции 

различных форм ресурсов и знаний через эти уровни организации 

[67].  В  исследовании  проектов  по  сохранению  по  Программе 

развития 

Организации 

Объединенных 

Наций 

(ПРООН) 

инициативы  Экватор,  было  показано,  что  партнерские 

отношения,  как  правило,  включены  четыре  уровня  организации 

(местные,  региональные,  национальные  и  международные), 

участие  в  которых  принимают  от  10  до  15  партнерских 

организаций [64]. Империал утверждал, что такие меры создают 

полицентричную  институционально  богатую  среду,  которая 

может  «стимулировать  инновации  и  эксперименты,  позволяя 

отдельным  лицам  и  организациям  изучить  различные  идеи  о 

решении проблем» [28]. 

Институциональное посредничество и создание (совместное 

производство)  знаний  требует,  чтобы  ключевые  агенты 

обменивались  информацией  с  другими,  проявляли  общие 

интересы,  и  получали  поддержку  для  таких  интересов  в  своей 

организации 

или 

в 

заинтересованных 

группах. 

Такое 

стратегическое  взаимодействие  требует  наличия  лидера  для 

выявления  общих  целей,  создании  доверия,  предоставления 

возможности  передачи  между  организациями  и  частными 

лицами,  и  использования  ресурсов  в  соответствии  со 

стратегическим  планом.  Благодаря  этим  людям  и  организациям, 

которые, не имеют много общего, могут развиться важные связи, 

которые  создают  определенный  уровень  сотрудничества, 

который ранее был невозможен. В случае Kristianstads Vattenrike, 

это  был персонал  EKV, который  играл главную  роль лидера, но 

руководящая  роль  может  существовать  отдельно  от  связующих 

 

104 

организаций. Связующие организации могут также поддерживать 

лидерские роли в других организациях. 

В 

случае 

исследования 

совместного 

управления 

рыболовства  в  штате  Мэн,  успех  был  приписан  двум  факторам: 

наличию  нейтральной  области  для  обсуждения  (форум  Мэн 

Рыбацкий)  и  эффективному  руководству  комиссара  морских 

ресурсов,  который  был  хорошим  сетевым  посредником  в 

рыбацкой  общине.  Беем,  который  проанализировал,  почему 

рыболовства  Мэн  было  настолько  успешным,  в  то  время  как 

промысел  синего  краба  Чесапикского  залива  был  неуспешным, 

несмотря  на  наличие  формальной  связующей  организации  и 

многих других элементов, необходимых для успешного сетевого 

управления,  обнаружил,  что  он  имел  вертикальную  структуру 

«сверху-вниз»  и  слабое  сетевое  руководство,  что  привело  к 

проблемам  в  рыбацкой  общине  [68].  Лидерство  необходимо, 

чтобы  сбалансировать  социальные  силы  и  интересы,  оно 

реализует  такое  управление,  которое  поможет  сохранить  сеть 

вместе [69]. 

В  сетевом  управлении,  руководители  являются  ключевыми 

агентами,  они  помогают  построить  убедительное  видение 

целевой  системы  и  рамки  самоорганизующихся  процессов  [21]. 

Они  особенно  важны,  так  как  социальные  сети  выступают  как 

самоорганизующиеся  процессы,  в  основном,  через  ключевых 

людей, которые разделяют общие интересы, несмотря на то, что 

они  представляют  различные  группы  заинтересованных  сторон 

[70]. Несмотря на центральное значение, следует также отметить, 

что  сетевое  руководство  не  является  гарантией  более 

демократического принятия решений, но оно может быть частью 

иерархических  структур  командно-контрольного  типа,  где 

руководство  осуществляется  в  сверху  вниз,  на  что  указывают 

Гонсалес и Най [71]. 

В  примере  EKV  один  человек  играет  особо  важную  роль  в 

создании и формировании организационных изменений, встречах 

с другими заинтересованными отдельными лицами и группами, в 

разработке  социальной  сети  на  основе  доверия  и  диалога, 

объединении существующих экологических знаний и опыта, что 

позволило  найти  в  сети  проектное  предложение,  и  связи  между 

людьми  и  текущих  проектов  в  области  [59].  Ключевые 

сотрудники EKV играют ведущую роль в слиянии существующих 

 

105 

сетей, разработке новых сетей и привлечении внешних сетей для 

управления  экосистемами.  Но  руководство  также  может  прийти 

из-за пределов связующей организации. 

 

4.6. Обмен знаниями и социальное обучение 

 

Институциональное  посредничество  облегчает  процессы 

коллективного  обучения  и  обмена  знаниями.  В  случае,  когда 

каждый участник управления имеет ограниченное представление 

о целом и ограниченные возможности влиять на результаты [72], 

обучение  между  создателями  регламентов  и  заинтересованными 

сторонами  могут  содействовать  укреплению  коллективному 

познанию,  что  нужно  использовать  для  разработки  политики 

большей сложности [4]. Как определил Бандура [73], социальное 

обучение 

существует 

и 

взаимовключается 

как 

на 

индивидуальном,  так  и  на  коллективном  уровнях  сети;  люди 

учатся,  наблюдая  других  участников  и  их  социальных 

взаимодействий в группе, где есть повторяющаяся обратная связь 

между учеником и его окружающей средой, обучающийся меняет 

окружающую среду и этих изменений, влияющих на учащегося. 

Паль-Востл 

обсуждает 

тематическое 

исследование 

инициативы  сетевого  управления  под  названием  Гармоничное 

Совместное  планирование,  которое  определило  использование 

среды  социального  обучения  для  управления  природными 

ресурсами [74]. Схема, которая представлена на рисунке 3, была 

разработана  в  рамках  проекта  HarmoniCOP  для  учета  процессов 

обучения.  

Согласно  этому  подходу,  социальное  обучение  для 

управления ресурсами встроено в контексте структур управления 

и  окружающей  среды,  и  подчеркивается,  что  социальная 

активность (например, повышение социального капитала, а также 

разработки  реляционных  навыков  и  социальных  практик)  также 

важно,  как  управление  контентом  (например,  разработка  и 

создание  знаний  о  естественной  системе,  которая  является 

целевой  политикой).  Результаты  такого  процесса  описаны  с 

точки  зрения,  как  технических  качеств,  таких  как  улучшенной 

состоянии природной системы, и реляционных качеств, таких как 

расширение  возможностей  сети  сотрудничать  в  направлении 

совокупности  желаемых  результатов.  Поль-Востл  и  Хейр 

 

106 

определили следующие возможности, которые имеют решающее 

значение  для  способности  сети  участвовать  в  социальном 

обучении:  осознание  различных  целей  и  перспектив  друг  друга; 

общая  проблема  восприятия;  понимание  взаимозависимости 

агентов;  понимание  сложности  системы  управления;  обучение 

взаимной работе; доверие друг другу; создание неформальных, а 

также формальных отношений [75]. 

 

Рис. 3. Концептуальная схема социального обучения и 

управления ресурсами. Источник: [75]. 

 

Они  также  подчеркивают,  что  существует  два  вида 

информации:  «жесткая»  (фактические  данные  о  целевые 

системы)  и  «мягкая»  (относительная),  которые  должны  быть 

объединены  [74,75],  используя:  анализ  жестких  систем  в  виде 

сбора данных и количественного анализа; анализ мягких систем в 

виде выявление знаний и инжиниринга [76]; создание групповых 

моделей [77] и качественный анализ [78]. 

Контекст 

 

 

Управляющая 

структура 

Окружающая 

среда 

Процесс 

Социальное 

вовлечение 

Управление 

контентом 

Результаты 

Относительные 

показатели 

Технические

 

показатели

 

Обра

тна

я с

вя

зь

 

 

107 

Объединив  жесткие  и  мягкие  данные,  сетевые  структуры 

могут  строить  коллективное  представление  о  комплексной 

динамике  социальной  системы,  из  которой  состоят  сети 

управления,  во  время  развития  интегрированной  модели 

социально-экологической 

системы, 

что 

является 

целью 

управления.  Проект  Европейского  FP5,  Интегрированное 

управление  ресурсами  пресной  воды  с  агентами  (FIRMA), 

является  одним  из  таких  примеров,  в  котором  политика 

сопровождения сочетается с подходом участия агентов на основе 

социального  моделирования  с  целью  улучшения  управления 

водными  ресурсами.  С  помощью  мультиагентного  социального 

моделирования  сетевые  агенты  смогли  объединиться  в 

интерактивном  режиме  через  процессы  участия,  используя  идеи 

из  разных  областей,  и,  таким  образом,  строить  системы  из 

физических лиц в целевой системе в контексте управления. Как и 

в  создании  групповых  моделей  [77],  агенты,  которые,  как 

предполагается,  позже  используют  модели  для  принятия 

решений,  планируют  участие  и  содействие  для  всего  процесса 

моделирования.  

Таким  образом,  модель  используется,  прежде  всего,  чтобы 

охватить  те  вопросы,  которые  имеют  отношение  к  вовлеченным 

агентам. Кроме того, мультиагентный аспект полученной модели 

позволяет  агентам  быть  представленными  в  модели,  так  что  их 

субъективное  восприятие  и  ожидания  также  учитываются  [75]. 

Эта  модель  затем  используется  агентами,  как  способ,  чтобы 

отразить  свои  собственные  цели,  убеждения  и  взгляды,  а  также 

цели,  убеждения  и  взгляды  других.  Моделирование  как  таковое 

рассматривается  как  часть  большего  интерактивного  процесса 

социального обучения [74]. 

Паль-Волтс  и  Хейр  [75]  обсудили  методы,  используемые  в 

случае  FIRMA,  чтобы  предоставить  следующие  составляющие 

для социального обучения.  

1.  Осознание  чужих  перспектив:  шестигранная  модель  [79] 

используется  для  быстрого  получения  от  подгрупп  или 

отдельных  лиц  онтологических,  относительных  и  структурных 

знаний  о  целевой  системе.  Эта  информация  затем  вводится 

непосредственно в графическом представлении модели, готовой к 

обсуждению.  Координаторы  могут  помочь  людям  или 

подгруппам создавать свои собственные модели в частных целях. 

 

108 

Участники затем представляют свои модели для остальной части 

сети.  Просмотры  каждого  агента  или  подгруппы  и  открытое  их 

обсуждение, обеспечивает основу для начала процесса обучения. 

2.  Выявление  «мягких»  данных.  Техника  сортировки  карт 

используется для выявления слабых данных об агентах и как они 

могут  взаимодействовать.  В  случае  FIRMA,  каждый  агент 

получил набор карт; на каждой из этих карт написано имя агента 

в  сети.  Каждый  агент  отсортировал  карты  в  смысловые  группы, 

определил  критерий  сортировки  и  категории,  используемые  для 

группировки  карт  агентов  вместе.  Эта  задача  была  повторена  с 

различными  критериями,  пока  не  было  больше  никаких 

критериев.  Принимая эту классификацию вместе с результатами 

моделирования  шестигранной  модели,  был  сформирован 

материал  для  составления  карты  взаимодействия  агентов  в 

различных  аспектах  целевой  системы,  а  также  в  сетевом 

управлении. 

3.  Понимание  взаимозависимости  агентов  и  сложности 

системы. Была разработана простая ролевая настольная игра для 

представления  модели  агента  на  основе  целевой  системы  в 

контексте  сетевого  управления,  представляющего  роль  каждого 

агента  в  системе  [75].  Вместо  того  чтобы  играть  свою  роль, 

каждому  агенту  в  системе  было  предложено  взять  на  себя  роль 

другого  агента.  Это  позволило  сформировать  совместное 

перспективное  видение,  и  агенты  узнали  о  том,  как  их 

собственные  действия  влияют  и  взаимодействуют  с  решениями 

других  агентов.  В  случае  FIRMA,  например,  некоторые  агенты 

поняли, насколько уязвимы финансы водоканала, что может быть 

связано  с  решениями,  принятыми  органами  власти  и 

коммерческих пользователей воды. 

4.  Обучение  работе  с  другими.  Совместное  интерактивные 

использование, которое является интерактивным использованием 

простой  модели  группой  агентов  [80],  была  модель,  которая 

используется для продвижения сотрудничества. В случае FIRMA, 

команда проекта интегрировала ментальные модели, полученные 

через  вышеупомянутые  методы,  в  одной  совместной  модели. 

Сеть  затем  попросили  использовать  модель,  чтобы  проверить 

прямые  и  косвенные  результаты  различных  стратегий,  которые 

они  обсуждали  и  отобрали  для  дальнейшего  анализа  в 

дискуссиях,  и  представить  эти  результаты,  как  причинно-

 

109 

следственные  связи  по  совместному  моделированию.  В  этом 

процессе, сети было предложено рассмотреть, как воздействие на 

одну  переменную  может  повлиять  на  переменные  в  других 

подсистемах модели (т.е., продажа водосберегающих технологий 

может  сократить  потребление  воды,  но  и  увеличить  прибыль 

производителей  техники,  которые  могут  привести  к  другим 

побочных  эффектов).  Сеть  должна  обсуждать  в  интерактивном 

режиме последствия, которые не могут следовать за другим, пока 

не осталось других воздействий.  

5.  Создание  доверия.  Доверие  было  произведено  через 

убеждение, что цели и правила проекта были обсуждены в начале 

процесса. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Элементы коллективного познания. Источник: [1]. 

 

В  процессе  социального  обучения,  сеть  управления  может 

создать условия  для повышения социального капитала в группе. 

Как  определено  ранее,  социальный  капитал  является  фактором 

доверия,  взаимности  и  взаимной  выгоды.  Путем  повышения 

осведомленности  каждого  человека  или  подгруппы  целей  и 

перспектив, создавая общее проблемное восприятие, способствуя 

пониманию взаимозависимости агентов и сложности системы как 

цели  политики,  сеть  развивается,  воспринимая  агентов  и  их 

Общая ментальная 

модель 

Совместное

 

восприятие 

проблемы

 

Способности 

взаимоотношений 

 

110 

взаимозависимые 

интересы, 

и 

тем 

самым 

содействия 

формированию чувства  взаимности. Через социальное  обучение, 

агенты  учатся  работать  вместе  и  создавать  формальные  и 

неформальные  отношения,  таким  образом,  также  способствуя  в 

определенном  смысле  взаимности  в  сети.  Благодаря  работе 

совместной 

деятельности 

по 

поддержке 

определенных 

политических  решений,  сетевые  агенты,  мало-помалу,  создают 

опыт доверия.  

Пока доверие, взаимность и взаимная выгода не разорваны, 

но  усиливаются  во  время  этапов  процесса  сетевого  управления, 

сеть  будет  продолжать  создавать  социальный  капитал,  и,  таким 

образом,  выгоду  от  улучшения  способности  для  достижения 

задач 

повышенной 

сложности, 

а 

также 

улучшение 

организационной  эффективности.  В  сущности,  способность 

агентов  работать  вместе,  совместно,  усиливается,  и  создание 

социального  капитала  через  социальные  обучения  можно 

рассматривать  как  процесс  создания  коллективного  познания. 

Понимание социальной системы, что делает эту сеть управления 

целевой  системой,  что  в  свою  очередь  является  объектом 

политики, широко распространено по всей сети агентов, создавая 

это коллективное познание в группе, необходимо для того, чтобы 

позволить 

функции 

институционального 

посредничества 

представить  будущее  группы  и  пути,  которые  являются  более 

устойчивыми,  и  в  большей  степени  соответствуют  взаимным 

интересам,  общим  целям  и  совокупности  желаемых  результатов 

самых  разнообразных  субъектов.  Коллективное  познание 

способствовало  созданию  совместного  восприятия,  общих 

ментальных моделей и реляционных навыков, которые основаны 

на 

процессах 

интерактивного 

обучения 

и 

повышения 

социального  капитала  путем  укрепления  доверия,  взаимности 

(понимание взаимозависимостей между различными субъектами) 

и взаимной выгоды в сети. 

Считается,  что  процессы  социального  обучения  должны 

предшествовать  коллективному  принятию  решений  [1,  4,  75]. 

Литература  по  управлению  природными  ресурсами  определяет 

различные  методы  для  содействия  социальной  обучения,  в  том 

числе,  когнитивные  карты  концептуального  содержания, 

динамику  и  взаимодействие  ресурсов  агентов  (ARDI)  [81].  Цель 

3CM  -  воплощать  когнитивные  карты  (или  ментальные  модели) 

 

111 

участников сети, в результате чего эти карты формализуются так, 

что  они  могут  быть  рассмотрены,  сравнены  и  обсуждены  [82]. 

Методика  включает  выделение  участниками  компонент  и 

аспектов  вопроса,  которые  они  считают  важными  для  домена. 

После  того,  как  участник  определил  все  соответствующие 

факторы,  он  организовывает  эти  факторы  пространственно, 

чтобы  продемонстрировать  их  отношения  друг  с  другом. 

Пространственное 

отображение, 

как 

таковое, 

считается 

полностью  совместимым  с  обработкой  человеком  информации 

[83]  и  познания  на  основе  словесного  и  образного  мышления 

осуществляется двумя различными путями [82].  

3CM используется для изучения разнообразных перспектив 

сетевых  агентов,  используя  комбинацию  количественного  и 

качественного  анализа  для  определения  сходства  и  различия 

взглядов  заинтересованных  сторон  в  контексте  лесопользования 

[84].  Использование  в  FIRMA  шестигранного  моделирования  и 

методов 

сортировки 

карт 

можно 

рассматривать 

как 

составляющие  подход  3СМ.  ARDI  аналогичный  метод 

моделирования,  который  стремится  выявить  ментальные  модели 

отдельных  лиц  или  групп,  с  тем  чтобы  построить  общую 

ментальную  модель  целевой  системы  поддержки  коллективного 

принятия  решений  [85,  86].  Он  предполагает  опрос 

индивидуально  или  в  группе,  кто  и  какие  ключевые  агенты, 

ресурсы,  процессы  и  динамика  существуют  в  системе  и  каковы 

отношения  между  этими  элементами.  Конечным  результатом 

этого процесса является лицо или группа лиц, которые влияют на 

схему,  которая  служит  моделью  системы,  которая  затем  может 

быть  использована  в  качестве  основы  для  поддержки  диалога  и 

направлять  процесс  принятия  решений.  Этот  метод  был 

использован управлении водными ресурсами [86]. 

 

Литература 

 

1.  Gabriel  A.  Huppé  and  Heather  Creech.  Developing  Social  Capital  in 

Networked Governance Initiatives: A lock-step approach / International institute 

of sustainable development – June 2012. 

2.  Fukuyama,  F.  (2002).  Social  capital  and  development:  The  coming 

agenda. SAIS Review, 22(1), 23–37. 

3. Cohen, D. & Prusak, L. (2001). In good company: How social capital 

makes organizations work. Cambridge, MA: Harvard Business School Press. 

 

112 

4.  Huppé,  G.,  Creech,  H.  &  Knoblauch,  D.  (2012).  The  frontiers  of 

networked 

governance. 

Retrieved 

from: 

http://www.iisd. 

org/pdf/2012/frontiers_networked_gov.pdf 

5.  Cohen,  S.  &  Fields,  G.  (1999).  Social  capital  and  capital  gains  in 

Silicon Valley. California Management Review, 41(2), 108–130. 

6.  Putnam,  R.D.  (1993).  The  prosperous  community:  Social  capital  and 

public life. American Prospect, 13, 35–42. 

7. Dalzel, R.F. (1987). Enterprising elite. New York: W.W. Norton. 

8. Henton, D., Melville, J. & Walesh, K. (1997). Grassroots leaders for a 

new  economy:  How  civic  entrepreneurs  are  building  prosperous  communities. 

San Francisco, CA: Jossey-Bass. 

9. Montana, J., Reamer, A., Henton, D., Melville, J. & Walesh, K. (2001). 

Strategic planning in the technology-driven world: A guidebook for innovation-

led  development.  Collaborative  Economics  and  the  Economic  Development 

Administration,  US  Department  of  Commerce,  Washington,  D.C.  Retrieved 

from: www.eric.ed.gov/PDFS/ED465123.pdf 

10.  Gertler,  M.S.,  &  Wolfe,  D.A.  (2004).  Local  social  knowledge 

management:  Community  actors,  institutions  and  multilevel  governance  in 

regional foresight exercises. Futures, 36(1), 45–65. 

11.  Rydin,  Y.  &  Falleth,  E.  (2006).  Networks  and  institutions  in  natural 

resource management. Cheltenham, U.K.: Edward Elgar Publishing. 

12.  Davoudi,  S.  &  Evans,  N.  (2004,  July  1–4).  The  challenge  of 

governance  in  regional  waste  planning.  Paper  presented  at  the  AESOP 

Conference, University of Grenoble, France. 

13. Healey, P., de Magalaes, D. & Madanipour, A. (2002). Transforming 

governance,  institutional  analysis  and  institutional  capacity.  In  P.  Healey,  G. 

Cars,  A.  Madanipour,  &  C.  de  Magalhaes  (Eds.).  Urban  governance, 

institutional capacity and social milieux. Surry, U.K.: Ashgate. 

14. Healey, P., Madanipour, A. & de Magalhaes, C. (1999). Institutional 

capacity-building, urban planning and urban regenerationprojects. Futura, 18(3), 

117–137. 

15.  Innes,  J.,  Gruber,  J.,  Neuman,  M.  &  Thompson,  R.  (1994).  Co-

ordinating growth and environmental management through consensus building. 

California Policy Seminar Paper. Berkeley, CA: University of California. 

16. Edelenbos, J. & Klijn, E.H. (2007). Trust in complex decision-making 

networks:  A  theoretical  and  empirical exploration. Administration  and  Society, 

39(1), 25–50. 

17.  Klijn,  E.H.,  Steijn,  B.  &  Edelenbos,  J.  (2010,  June  28–30).  Steering 

for broad social outcomes in governance networks: The effects of participation 

and  network  management. Paper  presented  at the  International  Public  Network 

Conference,  Department  of  Public  Administration,  Erasmus  University 

Rotterdam. 

 

113 

18.  Lane,  C.  &  Bachman,  R.  (Eds.),  (1998).  Trust  within  and  between 

organizations:  Conceptual  issues  and  empirical  applications.  Oxford:  Oxford 

University Press. 

19.  Rousseau,  D.,  Sitkin,  S.B.,  Burt,  R.S.  &  Camerer,  C.  (1998).  Not  so 

different  after  all:  A  cross  discipline  view  of  trust.  Academy  of  Management 

Review, 23(3), 393–404. 

20. Nooteboom, B. (2002). Trust: Forms, foundations, functions, failures 

and figures. Cheltenhal: Edgar Elgar. 

21.  Agranoff,  R.  &  McGuire,  M.  (2003).  Collaborative  public 

management:  New  strategies  for  local  governments.  Washington,  D.C.: 

Georgetown University Press. 

22. Brinkerhoff, D.W. (1999). Exploring state-civil society collaboration: 

Policy  partnerships  in  developing  countries.  Nonprofit  and  Voluntary  Sector 

Quarterly, 28 (Suppl. 1), 59–86. 

23.  Short,  C.,  &  Winter,  M.  (1999).  The  problem  of  common  land: 

Towards  stakeholder  governance.  Journal  of  Environmental  Planning  and 

Management, 42, 613–30. 

24.  Andranovich,  G.  (1995).  Achieving  consensus  in  public  decision 

making:  Applying  interest  based  problem-solving  to  the  challenges  of 

intergovernmental  collaboration.  Journal  of  Applied  Behavioral  Research,  31, 

429–45. 

25.  Futrell,  R.  (2003).  Technical  adversarialism  and  participatory 

collaboration  in  the  U.S.  chemical  weapons  disposal  program.  Science, 

Technology, & Human Values, 28, 451–82. 

26. Margerum, R.D. (2001). Organizational commitment to integrated and 

collaborative  management:  Matching  strategies  to  constraints.  Environmental 

Management, 28, 421–31. 

27.  Huxham,  C.  (2003).  Theorizing  collaboration  practice.  Public 

Management Review, 5, 401–23. 

28.  Imperial,  M.  (2005).  Using  collaboration  as  a  governance  strategy: 

Lessons  from  six  watershed  management  programs. Administration  &  Society, 

37, 281–320. 

29.  Ostrom,  E.  (2000).  Collective  action  and  the  evolution  of  social 

norms. Journal of Economic Perspectives, 14, 137–158. 

30.  Fudenberg,  D.  &  Maskin,  E.  (1986).  A  folk-theorem  in  repeated 

games  with  discounting  and  with  incomplete  information.  Econometrica,  54, 

533–554. 

31.  Kandori,  M.  (1992).  Social  norms  and  community  enforcement. 

Review of Economic Studies, 5(January), 63–80. 

32.  Annen,  K.  (2003).  Social  capital,  inclusive  networks,  and  economic 

performance. Journal of Economic Behavior and Organization, 50(4), 449–463. 

33. Kemp, R. & Rotmans, J. (2009). Transitioning policy: Co-production 

of  a  new  strategic  framework  for  energy  innovation  policy  in  the  Netherlands. 

Policy Sciences, 42(4), 303–322. 

 

114 

34.  Smith,  A.  &  Kern,  F.  (2009).  The  transitions  storyline  in  Dutch 

environmental policy. Environmental Politics, 18(1), 78–98. 

35. Bardach, E. (1977). The implementation game: What happens after a 

bill becomes a law. Cambridge, MA: MIT Press. 

36.  Freeman,  C.  &  Soete,  L.  (1997)  The  economics  of  industrial 

innovation (3rd ed.). London: Pinter Publishers. 

37.  Grupp,  H.  (1998).  Foundations  of  the  economics  of  innovation: 

Theory, measurement and practice. Cheltenham: Edward Elgar. 

38. Etzkowitz, H. & Leydesdorff, L. (2000). The dynamics of innovation: 

From  national  systems  and  ‘Mode  2’  to  a  triple  helix  of  university-industry-

government relations. Research Policy, 29, 109–123. 

39.  Lubell,  M.  &  Leach,  W.D.  (2005,  February  3–4).  Watershed 

partnerships:  Evaluating  a  collaborative  form  of  public  participation.  Paper 

presented  at  National  Research  Council’s  Panel  on  Public  Participation  in 

Environmental  Assessment  and  Decision  Making,  Washington,  D.C.  Retrieved 

from: www.nationalacademies.org/hdgc/Tab%20 _6%20Watershed.pdf 

40. Sabatier, P.A., Focht, W., Lubell, M., Trachtenberg, Z., Vedlitz, A. & 

Matlock, M. (2005). Collaborative approaches to watershed management In P.A. 

Sabatier,  W.  Focht,  M.  Lubell,  Z.  Trachtenberg,  A.  Vedlitz,  &  M.  Matlock 

(Eds.),  Swimming  upstream:  Collaborative  approaches  to  watershed 

management. Boston: MIT Press. 

41.  Provan,  K.G.  &  Kenis,  P.  (2008).  Modes  of  network  governance: 

Structure,  management,  and  effectiveness.  Journal  of  Public  Administration 

Research and Theory, 18(2), 229–252. 

42.  Saarikoski,  H.  (2000).  Environmental  impact  assessment  (EIA)  as 

collaborative  learning  process.  Environmental  Impact  Assessment  Review,  20, 

681–700. 

43.  Plummer,  R.  &  Fitzgibbon,  J.  (2004).  Co-management  of  natural 

resources: A proposed framework. Environmental Management, 3, 876–85. 

44. Nersessian, N.J. (2002). The cognitive basis of model-based reasoning 

in science. In P. Carruthers, S. Stich & M. Siegal (Eds.). The cognitive basis of 

science (pp. 133–153). Cambridge, U.K.: Cambridge University Press. 

45.  Schön,  D.A.  &  Rein,  M.  (1994).  Frame  reflection:  Toward  the 

resolution of intractable policy controversies. New York: Basic Books. 

46. Fischer, F. (2000). Citizens, experts, and the environment: The politics 

of local knowledge. Durham, NC: Duke University Press. 

47.  Kolkman,  M.J.,  Kok,  M.  &  van  der  Veen,  A.  (2005).  Mental  model 

mapping  as  a  new  tool  to  analyse  the  use  of  information  in  decision-making  in 

integrated water management. Physics and Chemistry of the Earth 30(4–5), 317–332. 

48. Healey, P., de Magalaes, D. & Madanipour, A. (2002). Transforming 

governance,  institutional  analysis  and  institutional  capacity.  In  P.  Healey,  G. 

Cars,  A.  Madanipour,  &  C.  de  Magalhaes  (Eds.).  Urban  governance, 

institutional capacity and social milieux. Surry, U.K.: Ashgate. 

 

115 

49. Stone, D. (2002). Policy paradox: The art of political decision making 

(2nd ed.) New York: W.W. Norton and Co. 

50. Burt, R.S. (2004). Structural holes and good ideas. American Journal 

of Sociology, 110, 349–99. 

51.  Hargadon,  A.B.  (2002).  Brokering  knowledge:  Linking  learning  and 

innovation. In B.M. Staw & L.L. Cummings (Eds.), Research in organizational 

behavior (Vol. 24) (pp. 41–85). Greenwich, CT: JAI Press. 

52.  Hargadon,  A.  &  Fanelli,  A.  (2002).  Action  and  possibility: 

Reconciling  dual  perspectives  of  knowledge  in  organizations.  Organization 

Science, 13, 290–302. 

53.  Thompson,  L.,  Gentner,  D.,  &  Lowenstein,  J.  (2000).  Avoiding 

missed opportunities in managerial life: Analogical training more powerful than 

case-based  training.  Organizational  Behaviour  and  Human  Decision  Processes, 

82, 60–75. 

54.  Reeves,  J.M.  &  Weisberg,  R.W.  (1994).  The  role  of  context  and 

abstract information in analogical transfer. Psychology Bulletin, 115, 381–400. 

55. Lave, J. & Wegner, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral 

participation. Cambridge: Cambridge University Press. 

56. Locke, R. (1995). Remaking the Italian economy. Ithaca, NY: Cornell 

University Press. 

57. Fernandez, R. M. &  Gould, R.V. (1994). A  dilemma  of  state  power: 

Brokerage and influence in the national health policy domain. American Journal 

of Sociology, 99, 1455–1491. 

58.  Fiske,  S.T.  &  Taylor,  S.E.  (1991).  Social  cognition.  New  York: 

McGraw-Hill. 

59.  Hahn,  T.,  Olsson,  P.,  Folke,  C.  &  Johansson,  K.  (2006).  Trust-

building,  knowledge  generation  and  organizational  innovations:  The  role  of  a 

bridging  organization  for  adaptive  co-management  of  a  wetland  landscape 

around Kristianstad, Sweden. Human Ecology, 34, 573–592. 

60. Fabricius, C., Folke, C., Cundill, G. & Schultz, L. (2007). Powerless 

spectators, coping actors, and adaptive co-managers: A synthesis of the role of 

communities  in  ecosystem  management.  Ecology  and  Society  12  (1),  29. 

Retrieved from: www. ecologyandsociety.org/vol12/iss1/art29 

61.  Cash,  D.W.  &  Moser,  S.C.  (2000).  Linking  global  and  local  scales: 

Designing 

dynamic 

assessment 

and 

management 

processes. 

Global 

Environmental Change, 10, 109–120. 

62. Reid, W.V., Berkes, F., Wilbanks, T. & Capistrano, D. (Eds.). (2006). 

Bridging  scales  and  knowledge  systems:  Linking  global  science  and  local 

knowledge  in  assessments.  Washington,  D.C.:  Millennium  Ecosystem 

Assessment and Island Press. 

63.  Halls,  A.S.,  Arthur,  R.I.,  Bartley,  D.,  Felsing,  M.,  Grainger,  R., 

Hartmann, W. et al. (2005). Guidelines for designing data collection and sharing 

systems  for  co-managed  fisheries.  Part  1:  Practical  guide.  FAO  Fisheries 

Technical Paper. No. 494/1. Rome: Food and Agriculture Organization. 

 

116 

64.  Berkes,  F.  (2009).  Evolution  of  co-management:  Role  of  knowledge 

generation, bridging organisations and social learning. Journal of Environmental 

Management, 90, 1692–1702. 

65.  Napier,  V.R.,  Branch,  G.M.  &  Harris,  J.M.  (2005).  Evaluating 

conditions  for  successful  co-management  of  subsistence  fisheries  in  KwaZulu-

Natal, South Africa. Environmental Conservation, 32, 165–177. 

66.  Kendrick,  A.  (2003).  Caribou  co-management  in  Northern  Canada: 

Fostering  multiple  ways  of  knowing.  In  F.  Berkes,  J.  Colding,  &  C.  Folke. 

(Eds.),  Navigating  social-ecological  systems  (pp.  241–267).  Cambridge,  U.K.: 

Cambridge University Press. 

67.  Wilson,  D.C.,  Ahmed,  M.,  Siar,  S.V.  &  Kanagaratnam,  U.  (2006). 

Cross-scale  linkages  and  adaptive  management:  fisheries  co-management  in 

Asia. Marine Policy, 30, 523–533. 

68.  Beem,  B.  (2007).  Co-management  from  the  top?  The  roles  of  policy 

entrepreneurs  and  distributive  conflict  in  developing  co-management 

arrangements. Marine Policy, 31, 540–549. 

69.  Bardach,  E.  (1998).  Managerial  craftmanship:  Getting  agencies  to 

work together. Washington, D.C.: Brookings. 

70.  McCay,  B.J.  (2002).  Emergence  of  institutions  for  the  commons: 

Contexts, situations, and events. In E. Ostrom, T. Dietz, N. Dolsak, P. Stern, S. 

Stonich,  and  E.  U.  Weber  (Eds.),  The  drama  of  the  commons  (pp.  361–402). 

Washington, D.C.: National Academy Press. 

71.  Gonzalez,  A.A.  &  Nigh,  R.  (2005).  Smallholder  participation  and 

certification  of  organic  farm  products  in  Mexico.  Journal  of  Rural  Studies, 21, 

449–460. 

72.  Smith,  A.  &  Stirling,  A.  (2007).  Moving  outside  or  inside? 

Objectification  and  reflexivity  in  the  governance  of  socio-  technical  systems. 

Journal of Environmental Policy and Planning, 9(3/4), 351–373. 

73.  Bandura,  A.  (1977).  Social  learning  theory.  Englewood  Cliffs,  NJ: 

Prentice-Hall. 

74. Pahl-Wostl, C. (2006). The importance of social learning in restoring 

the multifunctionality of rivers and floodplains. Ecology and Society, 11(1), 10. 

75.  Pahl-Wostl,  C.  &  Hare,  M.  (2004).  Processes  of  social  learning  in 

integrated  resources  management.  Journal  of  Community  &  Applied  Social 

Psychology, 14, 193–206. 

76. Feigenbaum, E.A. (1977). The art of artificial intelligence. I. Themes 

and  case  studies  of  knowledge  engineering.  Paper  presented  at  the  5th 

International Joint  Conference on  Artificial  Intelligence  (IJCAI-77). Los  Altos, 

CA: William Kaufmann. 

77.  Vennix,  J.A.M.  (1996).  Group  model  building:  Facilitating  team 

learning using system dynamics. Chichester: Wiley. 

78.  Glaser,  B.G.  &  Strauss,  A.L.  (1998).  Grounded  theory:  Strategien 

qualitativer Forschung. Bern: Verlag Hans Huber. 

 

117 

79.  Hodgson,  A.M.  (1992).  Hexagons  for  systems  thinking.  European 

Journal of Operational Research, 59, 220–230. 

80. Benbasat, I. & Lim, K.H. (2000). The role of multimedia in changing 

first impression bias. Informational Systems Research, 11(2), 115–136. 

81.  Jones,  N.A.,  Ross,  H.  Lynam,  T.,  Perez,  P.  &  Leitch,  A.  (2011). 

Mental  models:  An  interdisciplinary  synthesis  of  theory  and  methods.  Ecology 

and Society, 16(1), 46. 

82.  Kearney,  A.R.  &  Kaplan,  S.  (1997).  Toward  a  methodology  for  the 

measurement  of  knowledge  structures  of  ordinary  people:  The  Conceptual 

Content Cognitive Map (3CM). Environment and Behavior, 29, 579–617. 

83.  Pezdek,  K.  &  Evans,  G.W.  (1979).  Visual  and  verbal  memory  for 

objects  and  their  spatial  location.  Journal  of  Experimental  Psychology:  Human 

Learning and Memory, 5, 360–373. 

84.  Tikkanen,  J.,  Isokaanta,  T.,  Pykalaninen,  J.  &  Leskinen,  P.  (2006). 

Applying  cognitive  mapping  approach  to  explore  the  objective-structure  of 

forest owners in a northern Finnish case area. Forest Policy and Economics, 9, 

139–152. 

85.  Etienne,  M.,  Du  Toit,  D.R.  &  Pollard,  S.  (2011).  ARDI:  A  co-

construction  method  for  participatory  modeling  in  natural  resources 

management. Ecology and Society, 16(1), 44. 

86.  Mathevet,  R.,  Etienne,  M.,  Lynam,  T.  &  Calvet,  C.  (2011).  Water 

management  in  the  Camargue  Biosphere  Reserve:  Insights  from  comparative 

mental models analysis. Ecology and Society, 16(1), 43. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

118 

жүктеу/скачать 5,2 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: