Кәсіпорындағы дағдарысқа қарсы басқару стратегиясын талдау

24 
жағдайын талдауға мүмкіндік береді және кәсіпорынның даму 
перспективасын анықтайды. Сондай-ақ таңдалған оның даму бағдарламасын 
қазіргі заманға келтіріп, ӛзгерту мақсатымен кәсіпорынның жағдайының 
мониторингі үнемі қарастырылады [1].
Тиімділік стратегиясы кәсіпорынның ұзақ мерзімді және бӛлшектелген 
жоспарларының құжаттары түрінде құрылмайды. Стратегия нақты бір 
жоспарларды айтуға міндетті емес, тек қанша ұйымға жалпылама қозғалу 
бағытталғанын «рұқсат етілген» спекторларын ұсынады. Басқаша жағдайда 
стратегия кез келген кездейсоқ жағдайда бұзылуы мүмкін. Гарвардттың 
бизнес мектебінің профессоры М.Портер стратегияға бірнеше анықтама 
береді. 
1. ерекше құнды ұсыныстар;
2. құндылық құрудағы бәсекелестерден ерекшеленетін тізбе; 
3. кәсіпорында жасалмайтын нақты компромисстер мен анықтаулар;
4. бір-бірімен сәйкес келетін және ӛзара тиімділікті күшейтетін 
әрекеттер. 
И.Ансоффаның дұрыс берілген ескертулері «стратегия қиын және 
жетістіктегі күшті құрал, оның кӛмегін фирма ӛзгермелі жағдайларға қарсы 
тұруы мүмкін. Бірақ бұл - қарпайым құрал емес, оны еңгізу және пайдалану 
арзан тұрмайды. Стратегия - бұл тұрақсыздық жағдайында қалған фирмаға 
сенімділікті жоғалқан университетке салмақты кӛмек беретін, сондай-ақ 
тәртіпке келтіруді қамтамасыз етуде, денсаулық сақтау және қалалық 
коммуналдық шаруашылықтарының жұмысында қомақты кӛмек береді.
Сондықтан стратегия - бұл жүйелік қадам деп анықтаймыз, яғни 
кәсіпорынға тепетеңдіктіқамтасызыз ететін және жалпы ӛсімді бағыттайтын 
жүйелік қадамдар. Сыртқы орта, бәсекелестік жағдайлар, ӛнімді ӛндірудің 
технологиясы жәй және біртіндеп ӛзгереді. Фирманың басшылығы біртіндеп 
ӛзінің жұмыс жаңалықтарына бейімделеді, білімін жинақтап тәжирибеде 
шыңдайды. Басқарудың бірнеше категорияларының келісуі және анықталуы 
әдісі негізінде ұйымға жүйелік қадамдар жиынтығын, дағдарысқа қарсы 
басқару механизмі мен басқару объектілерін анықтайды, осы үлгімен 
ұйымдастырылған стратегиялар жиынтығын жүйелендіруге мүмкіндік 
береді.
Дағдарысқа қарсы басқару стратегиясының дағдарыстық қадамдардың 
бастапқы кезеңдерінде әсері етуіне байланысты келесі үлгілерге жіктеуге 
болады:

жақындау стратегиясы - күтілетін құбылыстардың басталуына 
дейінгі мерзімді қысқартып, басқару міндеттері;

араласпау стратегиясы - құбылыстарға табиғи қадамдармен 
ағымда ӛтуге мүмкіндік беру;

бӛлініп кету стратегиясы - ауыспалы кезеңнің басталуын ұстап 
қалуға тырысу, яғни күтілетін жағдайлардың басталуына дейінгі 
мерзімді ұлғайту. 

25 
Ол кӛп нұсқалы. Бірақ олардың ішінде тек біреуін таңдауға негізделуі 
тиіс. Сыртқы ортаның күрт ӛзгеруі нәтижесінде кәсіпорын стратегиясы да 
күрт ӛзгереді. Экономиканың дағдарысты жағдайы апатқа ұшыраушы 
компанияға менеджменттің басқа түрін таңдауға мәжбүрлейді. Мысалы, 
диверсификацияланған ӛндірістің бар болуы кезінде әрбір бизнесті дербес 
заңды тұлғаға бірыңғай компания аналық болып қалатын холдинг құру 
мүмкін. Еншілес компаниялардың құқықтық дербестігі ӛзіндік мүліктік 
жауапкершілікке әкеледі 
(бірыңғай фирмада барлық бӛлімдердің 
жауапкершілігі ортақ болып табылады). Ол еншілес компаниялар 
басшыларының ынталылығы мен іскерлігін арттырады. Стратегиялық 
кӛзқарастың ерекшелігі оның болашаққа бейімделуі болып табылады, 
тиісінше: неге ұмтылатынын, қандай мақсаттар қоятынын анықтап алу қажет. 
Саланың ерекшелігіне, орта ахуалының ӛзгешеліктеріне, әрбір ұйым 
миссиясы мен мазмұнына байланысты ӛзінің дербес мақсаттары белгіленеді. 
Сӛйтіп, біз дағдарысқа қарсы басқару стратегиясының мақсаттарына қол 
жеткізуге мүмкіндік беретін тӛрт фаза ұсынылды [2]:
1.Фирманың сыртқы ортасында байқалатын сол тенденцияларды 
анықтау және талдау. Басшылық сыртқы ортаның қандай ахуалда болатынын 
алдын ала болжап отыруға және осы болжамға сәйкес мақсаттарды 
белгілеуге ұмтылуы тиіс. Мақсаттар тенденцияларды абсолюттендірмей, 
оларды кӛрсететіндей тұжырымдалуы тиіс. 
2.Жалпы ұйым үшін мақсаттарды белгілеу. Кәсіпорынның қызметінің 
ықтимал сипаттамаларының кең шеңбері ішінен мақсаттар ретінде қайсысын 
алу керектігін анықтау маңызды. Сондай-ақ ұйым мақсаттарын анықтау 
кезінде пайдаланатын критерийлер жүйесінің бар болуының үлкен маңызы 
бар. мақсаттар бойынша шешім де әрқашан ұйымның қарамағында бар сол 
ресурстарға байланысты.
3.Мақсаттар иерархиясын құру. Қол жеткізуі жекелеген бӛлімдердің 
жалпы ұйымдық мақсаттарына қол жзеткізуге әкелетін ұйымның барлық 
деңгейлері үшін осындай мақсаттарды анықтау. «Мақсат – құрал» айқын 
тәуелділігі белгіленетін «мақсаттар ағашын» құруды алдын-ала болжайды. 
4.Дербес мақсаттарды белгілеу. Ұйым ішіндегі мақсаттар иерархиясы 
мақсаттар мен міндеттерді орындаудың шынайы құрал-сайманы болып 
қалуы үшін ол жекелеген жұмысшы деңгейіне дейін жеткізілуі тиіс. Бұл 
жағдайда ұйымның біріне қол жеткізіледі: әрбір қызметкер ұйымның ақырғы 
мақсаттарына бірлесіп қол жеткізу үдерісіне қосылады.
Сыртқы орта талдауы экономика, саясат, нарық, технология, 
бәсекелестік, халықаралық ахуал және әлеуметтік-мәдени болып табылатын 
жеті салада (ортада) жүзеге асырылады. Осылайша стратегиялық талдау, 
әдетте үш құрамдасқа:
- Дұрыс жасап шығарылған ұзақ мерзімді мақсаттарға;
- Сыртқы бәсекелестік қоршаған ортаны терең тануға; 

26 
- Жеке ресурстар мен мүмкіншіліктердің нақты бағалауына негізделген 
тиімді стратегияны істен шығару кезіндегі басқарудың маңызды кезеңі 
ретінде алға шығады.
2.Тактикалық (оперативтік) кӛзқарас пайда болған қаржылық 
қиыншылықтарды бастан ӛткеруге (мысалы, шығындарды қысқарту, 
жекелеген функциональдық бӛлімдерді жабу, ӛндіріс пен ӛткізуді қысқарту 
жолымен), шаруашылық жүргізуші субъектінің жұмыс тиімділігін арттыру 
мақсатында басқаруды жетілдіруге (мысалы белсенді маркетингтік 
зерттеулер жүргізу, ӛнімге жоғарғы бағаларды тӛмендету, ішкі резервтерді 
анықтау және жақсы пайдалану, біліктілігі жоғары мамандарды тарту, 
тәртіпті нығайту, ӛндіріс пен басқаруды жаңғырту, несиелер алу 
нәтижесіндще) бағытталған оперативтік шараларды жүзеге асыруды 
болжайды. Басқаша айтқанда, оперативтік қызмет барысында шаруашылық 
жүргізуші субъект басшылығы оның іс жүзіндегі әлеуетін кіріске және 
ӛндіріс кӛлемін ары қарай кеңейтуге іске асырады [3]. Сонымен басшылық 
басқару жүйесін қайта жаңғыртуға (қажеттілік кезінде) қажетті ресурстарды 
бӛлуге, сондай-ақ мамандарды дайындауға бағытталған. Стратегиялық 
менеджмент ұйым басшылығына бизнестің даму тенденциясын алдын ала 
болжауға сыртқы әсерді бақылап отыруға кӛмектесетіндей қалыптасрылады. 
Тактикалық менеджментке де ӛз алгоритмі тән: не істеу керек 
(концептуальды аспект, басты мақсатты қалыптастыру); қалай істеу 
(технологиялық аспект); қандай мерзімде және қандай жүйелілікпен 
(уақытша аспект); кім істейді (мамандар аспектісі); басқарманың ұйымдық 
құрылымы 
қандай 
болулары 
тиіс 
(ұйымдық 
басқарушылық 
аспектісі).Мұндай кӛзқарас кезінде пайдаланылатын шаралар ӛте батыл іс: 
ӛткізуді ынталандыру бойынша ауқымды шараларды жүргізу, сұранысты 
жандандыру үшін бағаларды күрт тӛмендету, ескірген тауарлар қорын жою, 
ескірген жабдықтарды алмастыру, басшы кадрлардың біліктілігін арттыру 
бағдарламасын тоқтату, мамандарды қысқарту. 
Дағдарысты мәселелер әдетте екі негізгі жолмен шешіледі. Біріншісі 
ішкі экономиканы қорғауға (валюталық бақылау жолымен) бағытталған, 
жергілікті бизнесті қолдау. Дағдарысқа қарсы шаралардың екінші формасы 
экономиканың кең ауқымды санациясын, қарыздарды жаппай есептен 
шығаруды және банкроттық туралы ықпалды заңды қабылдауды және 
шығынды кәсіпорындарды тиімді меншік иелеріне сатуды алдын ала 
болжайды. Бірінші амалмен ағымдағы әлеуметтік шығындар азаяды, бірақ 
мәселенің шешімі уақыты бойынша созылады. Екінші амал күрделі бастапқы 
ахуалмен туындаған. Бұған дейін барға салынатын жоғары бірақ ел алдында 
тұрған мәселелерді шешу айтарлықтай тез ӛтеді. Соған қарамастан, бұл екі 
амал да басшылық тарапынан қандай бағытта жылжуды шешпей тұрып, 
кәсіпорынның дамудың қандай сатысында тұрғанын ұғынуды талап етеді [4].
Стратегиялық басқару саласындағы А.Томпсон және А.Стрикленд 
сияқты мамандар кәсіпорынның дағдарысқа қарсы басқару стратегиясын 
таңдауға сыртқы және ішкі факторлар әсер етеді деп санайды.

27 
Келтірілген сызба стратегияға әсер ететін сыртқы және ішкі 
факторларды анықтап қана қоймай, оны әзірлеудің базалық процедураларын 
анықтауға мүмкіндік береді.
А.Томпсон мен А.Стрикленд ажыратып айтқан сыртқы және ішкі орта 
факторлары ӛте сыйымды және ақпаратты болып табылады. Алайда 
стратегияны қалыптастырудың экономикалық-математикалық әдістерін 
пайдалану кезінде факторлардың бір қатарын бағалау, мысалы жеке 
ұмтылыстар мен корпоративтік мәдениетті ӛте ауыр болуы мүмкін. 
Жоғарыда айтылғандарға байланысты кәсіпорынды дағдарысқа қарсы 
басқару стратегиясын қалыптастыру жӛніндегі жұмыстардың барлық 
кешенін мынадай кезеңдерге бӛлуді ұсынамыз:
1. Инвестициялық тартымдылық пен кәсіпорынның бәсекелестік орны 
деңгейін талдау; 
2. Кәсіпорын дамуының сценарийлік болжамын әзірлеу және кәсіпорын 
дамуы динамикасын болжамдау;
3. Қаржылық-экономикалық ахуалды талдау және стратегиялық 
баламаларды бағалау; 
4. Болашақ компания бейнесін қалыптастыру, стратегиялық мақсаттар 
мен міндеттерді әзірлеу;
5. Дағдарысқа қарсы басқару стратегиясын тікелей таңдау және енгізу 
бойынша жұмыстар кешені. 
Инвестициялық тартымдылық пен кәсіпорынның бәсекелестік орны 
деңгейін талдау.
Саланың инвестициялық тартымдылығына талдау жасау екі кезеңнен 
тұрады: бәсекелестіктің үдемелілік деңгейін бағалау және оның даму 
сатысын бағалау. Саланың инвестициялық тартымдылығын талдауға негізгі 
орын бәсекелестік күресті зерттеуге, дереккӛздерді анықтауға және 
бәсекелестік күштерді бағалауға беріледі. Бұл мақсаттар үшін авторы 
М.Портер болып табылатын бәсекелестіктің қозғаушы күштерінің үлгісі 
пайдаланылады.
Осы үлгіге сәйкес саладағы бәсекелестіктің үдемелілігі деңгейіне салаға 
жаңа ӛндірушілердің кіру қаупі, салааралық бәсекелестік, ӛндірушіге сатып 
алушылар тарапынан қысым, шикізат және материалдар жеткізушілер 
тарапынан ӛндірушіге қысым, алмастырғыш ӛнімдер тарапынан қауіп, 
макроорта және мемлекеттік саясат сияқты факторлар (бәсекелестіктің 
қозғаушы күштері) әсер етеді [4].
М.Портер бәсекелестіктің ахуалына бес бәсекелестік күш әсер ететінін 
кӛрсетті: 
1. саладағы бәсекелестің сатушылар арасындағы бақталастық.
2. басқа салалардағы компаниялардың ӛздерінің алмастырғыш 
тауарлары кӛмегімен тұтынушыларды жаулап алуға нарықтың әрекеттері 
3. жаңа бәсекелестердің пайда болу мүмкіндіктері
4. нарықтық билік және ішкі зат жеткізушілер пайдаланатын ықпал ету 
құралдары 

28 
5. нарықтық билік және ӛнімді тұтынушылар пайдаланатын ықпал ету 
құралдары.
М.Портер пікірінше бәсекелестік ғаламдық сипатта болуы тиіс. Ӛз 
тауарын ішкі нарықта ғана емес, бүкіл әлемде сату қажет. Отандық ӛндіріс 
ӛнімінің бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз етуге маңызды орынды 
М.Портер кәсіпорын стратегиясы мен ұйымдық құрылымға бӛледі. Бұл ретте 
М.Портердің пікірі бойынша барлық кәсіпорындар бірдей қолдануға болатын 
әмбебап фирмалық стратегияны немесе басқару жүйесін бӛліп алу мүмкін 
емес. 

жүктеу/скачать 1,59 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: