«ижевская государственная сельскохозяйственная академия» деловая этика

227
Проблемами  конфликта  активно  занимаются  представители 
многих научных дисциплин: философии, социологии, политоло-
гии, педагогики, культурологии, правоведения, психологии и др. 
В настоящее время сложилась новая междисциплинарная область 
знания, которая получила название «Конфликтология». Это нау-
ка о закономерностях возникновения, развития и завершения кон-
фликтов, а также способах и приемах их конструктивного регули-
рования.
В результате разрешения конфликта возможны разные послед-
ствия: исчезновение всех участников конфликта, их деградация, 
потеря основных позиций; победа одной стороны и уничтожение 
другой; объединение участников и на этой основе появление но-
вой, более адаптированной структуры, т. е. конфликты могут но-
сить как разрушительный, так и созидательный характер.
Один  их  основоположников  конфликтологии,  американский 
социолог Льюис Козер, акцентировал внимание на возможных по-
зитивных функциях конфликта. Задача конфликтологии виделась 
ему не в том, чтобы устранить конфликт, а в том, чтобы найти спо-
собы уменьшения их разрушительного эффекта, в использовании 
их энергии в созидательных целях, для обеспечения общественно-
го порядка и устойчивости системы социальных отношений.
Инцидент_Рассмотрим_суть_входящих_в_формулу_составляющих._Конфликтная_ситуация'>Всеобщая формула конфликта
Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент
Рассмотрим суть входящих в формулу составляющих.
Конфликтная  ситуация – это  накопившиеся  противоречия, 
содержащие истинную причину конфликта.
Инцидент – это  стечение  обстоятельств,  являющихся  пово-
дом для конфликта.
Конфликт – это открытое противостояние как следствие вза-
имоисключающих интересов и позиций.
Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент не-
зависимы друг от друга, то есть ни одно из них не является след-
ствием или проявлением другого.
Глава 6. Деловые конфликты и способы их разрешения

228
Деловая этика
Разрешить конфликт – это значит:
•  устранить конфликтную ситуацию 
•  исчерпать инцидент.
В жизни много случаев, когда конфликтную ситуацию устра-
нить невозможно по объективным причинам. Формула конфлик-
та показывает: чтобы избежать конфликта, следует проявить мак-
симальную осторожность, не создавать инцидента.
Конечно, первое сделать сложнее, но и более важно.
К сожалению, на практике в большинстве случаев дело огра-
ничивается лишь исчерпанием инцидента.
Типология конфликта
В науке существует многовариантная типология конфликта в 
зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.
1.  Так,  например,  конфликт  может  быть  внутриличностным, 
межличностным,  между  личностью  и  группой,  в  которую  лич-
ность  входит,  между  организациями  или  группами  одного  или 
различного статуса.
Внутриличностный  конфликт  вызывается  различными  пси-
хологическими факторами внутреннего мира личности: потреб-
ностями, интересами, желаниями, чувствами, ценностями, моти-
вами  и  т.  п.  В  зависимости  от  того,  какие  внутренние  стороны 
личности  вступают  в  конфликт,  выделяют  следующие  его  фор-
мы: мотивационный, нравственный, нереализованного желания, 
ролевой, адаптационный, неадекватной самооценки.
Межличностный конфликт является наиболее распространен-
ной формой конфликта в организациях. Это, как правило, борьба 
за ограниченные ресурсы: материальные средства, вакантное ме-
сто, рабочую силу, время использования оборудования или одо-
брение проекта. Каждый при этом считает, что в ресурсах нуж-
дается именно он, а не кто-нибудь другой. Межличностный кон-
фликт  может  также  проявиться  в  столкновении  различных  ти-
пов характера, темперамента. Например, два начальника, имею-

229
щих холерический темперамент, будут часто конфликтовать друг 
с другом. Также трудно согласовывают свои действия два лидера 
в одной организации.
Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда 
член группы отступает от сложившихся в группе норм поведения 
и труда. Другой распространенный конфликт этого типа – между 
группой и руководителем. Наиболее остро такие конфликты про-
текают при неадекватности стиля руководства уровню зрелости 
коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя 
и специалистов, из-за неприятия нравственного облика и харак-
тера руководителя.
Межгрупповой конфликт возникает между различными (фор-
мальными  и  неформальными)  группами  в  организации,  между 
высшим и более низкими уровнями управления.
2. Возможны также классификации конфликтов по горизонта-
ли (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчине-
нии друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в 
подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены 
и те и другие. Наиболее распространены конфликты вертикаль-
ные и смешанные. Они в среднем составляют 70–80% от всех кон-
фликтов, являются нежелательными для руководителя, так как в 
них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом 
случае каждое действие руководителя рассматривается всеми со-
трудниками через призму этого конфликта.
3. Допустима также классификация по характеру причин, вы-
звавших  конфликт.  Перечислить  все  причины  возникновения 
конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызыва-
ется, как указывает Р.Л. Кричевский в книге «Если Вы – руково-
дитель...», тремя группами причин, обусловленными:
•  трудовым процессом;
•  психологическими  особенностями  человеческих  взаимоот-
ношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, 
Глава 6. Деловые конфликты и способы их разрешения

230
Деловая этика
этническими различиями людей, действиями руководителя, пло-
хой психологической коммуникацией и т. д.;
•  личностным  своеобразием  членов  группы,  например,  неу-
мением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессив-
ностью, некоммуникабельностью, бестактностью и т. д.
4. Конфликты различают и по их значению для организации, 
а также по способу их разрешения. Различают конструктивные и 
деструктивные конфликты.
Для  конструктивных  конфликтов  характерны  разногласия, 
которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жиз-
недеятельности организации и ее членов и разрешение которых 
выводит  организацию  на  новый  более  высокий  и  эффективный 
уровень развития, появляются условия для сотрудничества, вза-
имопонимания.
Деструктивные  конфликты  приводят  к  негативным,  часто 
разрушительным действиям, которые иногда перерастают в скло-
ку  и  другие  негативные  явления,  что  резко  снижает  эффектив-
ность работы группы или организации. 
В зависимости от количества времени протекания конфликты 
делятся на кратковременные, длительные, затяжные.
Так как конфликты происходят в разных сферах жизни обще-
ства, их классифицируют на семейные, бытовые, производствен-
ные, трудовые, политические, нравственные и др.
Стадии и структура конфликта
Несмотря на свою специфику и многообразие, конфликты име-
ют общие стадии протекания:
•  потенциальное формирование противоречивых интересов, 
ценностей, норм;
•  переход потенциального конфликта в реальный или стадию 
осознания участниками конфликта своих верно или ложно поня-
тых интересов;
•  конфликтные действия;
•  снятие или разрешение конфликта.

231
Кроме  того,  каждый  конфликт  имеет  также  более  или  менее 
четко  выраженную  структуру.  В  любом  конфликте  присутству-
ют объект конфликтной ситуации, связанный либо с организаци-
онными и технологическими трудностями, особенностями опла-
ты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений кон-
фликтующих сторон.
Следующий элемент конфликта – цели, субъективные мотивы 
его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, ма-
териальными и духовными интересами.
Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкрет-
ных лиц, являющихся его участниками.
И,  наконец,  в  любом  конфликте  важно  отличить  непосред-
ственный  повод  столкновения  от  подлинных  его  причин,  зача-
стую скрываемых.
Руководителю-практику  важно  помнить,  что  пока  существу-
ют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме по-
вода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуа-
цию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, 
расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или орга-
низаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из 
существующих элементов структуры конфликта.
Специалистами  разработано  немало  рекомендаций,  касаю-
щихся различных аспектов поведения людей в конфликтных си-
туациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств 
разрешения конфликта, а также управления им.
Литература
1.  Павлова,  Л.Г.  Основы  делового  общения:  учебное  пособие 
/ Л.Г. Павлова; под ред. Л.А. Введенской. – Изд. 2-е. – Ростов н/Д: Фе-
никс, 2009. – С. 164-166.
2.  Психология и этика делового общения: учебник для вузов / под 
ред. проф. В.Н. Лавриненко. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2000. – С. 207-210.
3.  Шейнов,  В.П.  Конфликты  в  нашей  жизни  и  их  разрешение 
/ В.П. Шейнов. – Мн.: Амалфея, 1997. – С. 32.
Глава 6. Деловые конфликты и способы их разрешения

232
Деловая этика
6.2 Предпосылки возникновения конфликта. 
Объективные и субъективные 
причины конфликта
Причины конфликтов
Известно,  что  в  школах  верховой  езды  не  хвалят  наездника, 
удержавшегося на вздыбленной лошади, так как знающему чело-
веку  понятно,  что  под  опытным  наездником  лошадь  не  встанет 
на дыбы. Так же и в случае руководства людьми: наибольшей по-
хвалы  достоин  тот  руководитель,  который  предупреждает  кон-
фликты или, по крайней мере, гасит их в зародыше. Значит, чтобы 
управлять конфликтами, нужно их предвидеть, а чтобы их пред-
видеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным 
ситуациям (рис. 6).
Рисунок 6 – Схема для классификации конфликтов
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
-
 
 
 
 
 
 
 
 

233
Анализ многочисленных конкретных конфликтов в различных 
областях трудовой, общественной и личной жизни позволил уче-
ным выделить и описать основные группы причин объективно-
субъективного характера. Приведем эту классификацию.
Организационно-управленческие  причины  конфликтов 
связаны с созданием и функционированием организации, коллек-
тивов, групп.
Структурно-организационные причины. Несоответствие струк-
туры организации решаемым задачам (ошибки допущены при про-
ектировании структуры организации; задачи и деятельность орга-
низации непрерывно изменяются).
Функционально-организационные  причины.  Не  отлажены 
функциональные  связи  организации  с  внешней  средой,  между 
структурными элементами организации, между отдельными ра-
ботниками.
Личностно-функциональные причины. Неполное соответствие 
работника  требованиям  занимаемой  должности  по  профессио-
нальным, нравственным и другим качествам.
Ситуативно-управленческие причины. Ошибки, допускаемые 
руководителями и подчиненными в процессе решения управлен-
ческих и других задач.
Организационно-управленческие факторы, по данным иссле-
дования производственных конфликтов, являются причиной 67 %
конфликтов в трудовых коллективах.
Социально-психологические  причины  конфликтов  обу-
словлены непосредственным взаимодействием людей, включени-
ем их в социальные группы.
Потери и искажение информации в процессе межличностной 
и групповой коммуникации. Значительная часть информации со-
держится на уровне бессознательного и словами вообще не выра-
жается; часть информации теряется из-за ограниченности словар-
ного запаса конкретного человека; часть информации утаивается 
говорящим, и  т. п.
Глава 6. Деловые конфликты и способы их разрешения

234
Деловая этика
Несбалансированное ролевое взаимодействие людей. Партнер 
А  считает  себя  старшим,  а  партнера  Б – младшим;  партнер  Б  в 
свою очередь старшим считает себя, а партнера А – младшим.
Разный  подход  к  оценке  одних  и  тех  же  сложных  событий. 
Партнеры по взаимодействию нередко подходят к проблеме с раз-
ных сторон; люди болезненно относятся к точкам зрения, кото-
рые отличаются от их собственной.
Выбор  разных  способов  оценки  результатов  деятельности. 
Оценивая  деятельность  других,  люди  чаще  ориентируются  на 
идеал, норму, на тех, кто выполнил аналогичную работу отлич-
но; свои же результаты работник обычно оценивает по сделанно-
му, сравнивая их с началом деятельности, с теми, кто выполнил 
подобную работу хуже.
Внутригрупповой  фаворитизм.  Предпочтение  членов  своей 
группы представителям других социальных групп.
Конкурентный характер взаимодействия с другими людьми.
Ограниченная способность к децентрации, т. е. к изменению 
собственной  позиции  в  результате  сопоставления  ее  с  позиция-
ми других людей.
Желание получить от окружающих больше, чем отдать им.
Стремление к власти.
Психологическая несовместимость людей.
Личностные причины конфликтов вызваны индивидуально-
психологическими особенностями участников взаимодействия.
Субъективная оценка поведения партнера как недопустимо-
го. В процессе взаимодействия у человека существует определен-
ный диапазон вариантов ожидаемого поведения со стороны пар-
тнера – желательное, допустимое, нежелательное, недопустимое; 
если  поведение  партнера  оценивается  как  недопустимое,  возни-
кает конфликт. В конкретной ситуации человек должен понимать 
или чувствовать, какое поведение с его стороны партнер может 
посчитать  недопустимым,  и  учитывать  это  в  начале  взаимодей-
ствия.

235
Низкая конфликтоустойчивость. Человек не обладает доста-
точной  психологической  устойчивостью  к  отрицательному  воз-
действию на психику стрессовых факторов социального взаимо-
действия.
Плохо развитая способность к эмпатии, т. е. пониманию эмо-
ционального состояния другого человека, сопереживанию и со-
чувствованию.
Неадекватный  уровень  притязаний.  Завышенная  самооценка 
обычно вызывает негативную реакцию со стороны окружающих; 
следствием  заниженной  самооценки  является  повышенная  тре-
вожность, неуверенность в своих силах, стремление избежать от-
ветственности и т. д.
Некоторые  психологические  особенности  характера  лично-
сти: агрессивность; некоммуникабельность; демонстративность, 
т.  е.  стремление  быть  в  центре  внимания;  раздражительность; 
пренебрежение интересами окружающих и др.
Причины конструктивных конфликтов
Обычно это недостатки в организации производства и управ-
ления. Перечислим те недостатки, которые наиболее часто приво-
дят к конфликтам:
•  неблагоприятные условия труда;
•  несовершенная система оплаты труда;
•  недостатки в организации труда;
•  неритмичность работы (простои, «штурмовщина»);
•  сверхурочные работы;
•  упущения в технологии (особенно те, от которых страдает 
заработок работника, причем не по его вине);
•  необеспеченность заданий ресурсами;
•  несоответствие прав и обязанностей;
•  отсутствие четкости в распределении обязанностей, в част-
ности  неэффективные,  слишком  расплывчатые  или  устаревшие 
должностные инструкции (т. е. забвение такого постулата управ-
ления: «Управлять лучше с помощью принципов, а не приказов!»);
Глава 6. Деловые конфликты и способы их разрешения

236
Деловая этика
•  низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
•  конфликтогенные  (т.  е.  способствующие  возникновению 
конфликтов) организационные структуры.
Положительное разрешение конструктивного конфликта – это 
прежде  всего  устранение  недостатков,  причин,  к  нему  привед-
ших. А поскольку причины эти объективные, отражающие несо-
вершенство организации производства и управления, то устране-
ние их означает усовершенствование производства. И деловое ре-
шение конструктивных конфликтов – один из путей развития ор-
ганизации, поэтому в творческих, продуктивно работающих кол-
лективах ценятся сотрудники, прямо указывающие на недостат-
ки. Противоположный тип работника описан доктором Питером.
По Питеру, самодостаточный человек – работник, всецело по-
глощенный служебными обязанностями и не заботящийся о ко-
нечном  результате.  Нормальный  порядок  предполагает,  что  мы 
организуем  людей  и  устанавливаем  правила  с  расчетом  на  вы-
полнение  некой  задачи;  наша  деятельность  представляет  собой 
средство  для  достижения  определенной  цели.  Внутри  бюрокра-
тии, однако, тенденция состоит в том, что их персонал и правила 
становятся самоцелью. В плодотворно действующей организации 
работника ценят за результаты его труда – за количество произ-
веденных им деталей, выполненных заказов или оказанных кли-
ентам  услуг.  В  бюрократии  ценность  работника  склонны  опре-
делять по его служебному поведению – по тому, как он блюдет 
правила, насколько следует ритуалам, поддерживает статус-кво и 
оберегает устои иерархии: «Мою воду не мутит», «Лэрри всегда 
покладист и контактен».
Причины деструктивных конфликтов
Деструктивные  конфликты  порождаются  чаще  всего  субъек-
тивными причинами. К таким субъективным причинам относят-
ся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также 
психологическая  несовместимость  отдельных  людей.  Неправо-
мерные действия подчиненных руководитель видит обычно луч-

237
ше, чем свои ошибочные действия (так уж устроены большинство 
людей, что прежде всего ошибки видят у других).
Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и 
должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остано-
вимся именно на ошибочных действиях руководителей, приводя-
щих к деструктивным конфликтам.
Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в 
три  направления:  нарушения  служебной  этики,  нарушения  тру-
дового законодательства и несправедливая оценка руководителем 
подчиненных и результатов их труда.
Нарушения служебной этики. Сюда относятся:
•  всевозможные  проявления  грубости,  высокомерия,  неува-
жительного отношения к подчиненным;
•  обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обе-
щаний;
•  нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственно-
го, зажим критики. Стендалю принадлежат слова, важность ко-
торых для взаимоотношений людей и для управления производ-
ством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что 
сопротивляется». Каждый специалист ценен, кроме всего проче-
го, и своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в 
менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое со все-
ми согласны, то один из них – лишний!»; 
•  ущемление прав подчиненных; 
•  злоупотребление  положением  начальника  (например,  ис-
пользование зависимости подчиненного для навязывания ему по-
ручений внеслужебного характера);
•  поручения исполнителю «через голову» непосредственного 
руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непо-
средственного руководителя);
•  утаивание  информации  (в  том  числе  неосознанное),  ставя-
щее  подчиненного  в  положение  неопределенности  (особенно  в 
условиях сокращения штатов и реорганизаций);
•  критика, принижающая достоинства человека.
Глава 6. Деловые конфликты и способы их разрешения

238
Деловая этика
Нарушения трудового законодательства. Речь идет о нару-
шениях как духа, так и буквы законодательства о труде. К сожа-
лению,  имеют  место  и  те,  и  другие:  и  попытки  действовать  са-
мостоятельно, не считаясь с законами, и нарушение формальных 
процедур. Нарушений второго рода намного больше. Происходят 
они из-за правовой безграмотности руководителей. Значительная 
часть таких случаев связана с увольнением работников по ини-
циативе администрации. По статистике судьи, более чем в поло-
вине случаев обжалования уволенными работниками решения об 
увольнении, восстанавливают их на работе. Именно здесь руково-
дителям нужно быть особенно внимательными.
Несправедливая оценка руководителем подчиненных. Про-
явления несправедливой оценки руководителем подчиненных до-
вольно  разнообразны.  Приведем  некоторые  из  наиболее  часто 
встречающихся:
•  ошибки в применении поощрений и наказаний. Они наибо-
лее вероятны, когда отсутствует продуманная система поощрений 
и наказаний; недостатки в распределении работ между исполни-
телями;  установление  оклада,  нарушающего  баланс  «вклад  –
оклад»;
•  приглашение  работника  «со  стороны»,  когда  кандидаты 
на  эту  должность  есть  в  самом  коллективе.  Такое  приглашение 
уменьшает у своих сотрудников уверенность в шансах на продви-
жение, поэтому оно должно иметь веские основания;
•  руководитель болезненно относится к авторитету подчинен-
ного. Он не только не хочет отметить хорошего работника, но и 
старается навредить ему, снизить его авторитет;
•  огульная  критика  группы  подчиненных.  Такая  критика  не 
конкретна, т. е. каждый может посчитать, что уж к нему-то она 
не  относится.  Следовательно,  критика  воспринимается  как  не-
справедливая.  В  то  же  время  она  противопоставляет  руководи-
теля подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против об-
винителя;

239
•  нечеткая  формулировка  руководителем  поручаемых  зада-
ний. В итоге она может привести к несправедливой оценке рабо-
ты подчиненного, так как независимо от его старания отрицатель-
ная оценка предопределена, а в результате – взаимное раздраже-
ние. Именно из-за нечеткости заданий получили широкое распро-
странение утверждения подчиненных о руководителях, которые 
«не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по 
поводу «бестолковости» подчиненных;
•  недооценка руководителем разъяснительной работы.
Недостаток разъяснений, неинформированность нередко при-
водят к тому, что совершенно объективная оценка руководителем 
подчиненного  воспринимается  последним  как  несправедливая, 
субъективная.
Типология конфликтных личностей
Субъективные  причины  конфликтов  во  многом  зависят  от 
сложности  характера  некоторых  людей.  Из  числа  конфликтных 
личностей можно выделить 6 характерных типов. Каждый из них 
мы обозначим одним (для краткости) словом.
«Демонстративные».  Характеризуются  стремлением  быть 
всегда  в  центре  внимания,  пользоваться  успехом.  Даже  при  от-
сутствии каких-либо оснований могут пойти на конфликт, чтобы 
хоть таким способом быть на виду.
«Ригидные».  Слово  «ригидный»  означает  негибкий,  непла-
стичный.  Люди,  принадлежащие  к  этому  типу,  отличаются  че-
столюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и неумением 
считаться с мнением окружающих.
Раз и навсегда сложившееся мнение ригидной личности не-
минуемо приходит в противоречие с изменяющимися условия-
ми и вызывает конфликт с окружающими. Это те люди, для ко-
торых «если факты нас не устраивают – тем хуже для фактов». 
Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в гру-
бость.
Глава 6. Деловые конфликты и способы их разрешения

240
Деловая этика
«Неуправляемые». Люди, относящиеся к этой категории, отли-
чаются  импульсивностью,  непродуманностью,  непредсказуемо-
стью поведения, отсутствием самоконтроля. Поведение агрессив-
ное, вызывающее.
«Сверхточные». Это добросовестные работники, особо скру-
пулезные, подходящие ко всем (начиная с себя) с позиций завы-
шенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требо-
ваниям (а таких большинство), подвергают резкой критике.
Характеризуются повышенной тревожностью, проявляющей-
ся,  в  частности,  в  подозрительности.  Отличаются  повышенной 
чувствительностью к оценкам со стороны окружающих, особен-
но руководителей. Все эти особенности нередко приводят к неу-
строенности личной жизни.
«Рационалисты». Расчетливые люди, готовые к конфликту в 
любой  момент,  когда  есть  реальная  возможность  достичь  через 
конфликт  личных  (карьеристских  или  меркантильных)  целей. 
Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчинен-
ного, например, до тех пор, пока не «закачается кресло» пор на-
чальником.  Тут-то  рационалист  и  проявит  себя,  первым  предав 
руководителя.
«Безвольные». Отсутствие собственных убеждений и принци-
пов  может  сделать  безвольного  человека  орудием  в  руках  лица, 
под влиянием которого тот оказался. Опасность этого типа про-
исходит из того, что чаще всего безвольные имеют репутацию до-
брых людей, от них не ждут никакого подвоха.
Поэтому  выступление  такого  человека  в  качестве  инициато-
ра конфликта воспринимается коллективом так, что его «устами 
глаголит истина».
В отличие от первых четырех типов этот тип (как и предыду-
щий) является «ситуативным», т. е. проявляется только при соз-
дании  определенной  ситуации.  В  данном  случае – это  наличие 
отрицательного влияния на безвольного человека. Представите-
ли всех остальных типов идут на конфликт сами.

241
Литература
1.  Ксенчук, Е.В. Технология успеха / Е.В. Ксенчук, М.К. Киянова. – 
М.: «Дело ЛТД», 1993. – С. 117-121.
2.  Павлова,  Л.Г.  Основы  делового  общения:  учебное  пособие 
/ Л.Г. Павлова; под ред. Л.А. Введенской. – Изд. 2-е. – Ростов н/Д: Фе-
никс, 2009. – С. 166-168.
3.  Шейнов,  В.П.  Конфликты  в  нашей  жизни  и  их  разрешение 
/ В.П. Шейнов. – Мн.: Амалфея, 1997. – С. 38-40.
6.3 Стратегии разрешения конфликтных 
ситуаций: приспособление, компромисс, 
сотрудничество, уклонение, конкуренция
Стратегии поведения в конфликтной ситуации
Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить истин-
ную причину конфликта и найти адекватный способ его разреше-
ния, то целесообразно ознакомиться с разработанной К.У. Тома-
сом и Р.Х. Килменном стратегией поведения в конфликтной ситу-
ации и осознанно выбрать определенную стратегию поведения в 
зависимости от обстоятельств. Исследователи указывают на пять 
основных стилей поведения при конфликте:
1) конкуренция или соперничество;
2) сотрудничество;
3) компромисс;
4) приспособление;
5) игнорирование или уклонение.
Стиль  поведения  в  конкретном  конфликте,  замечают  они, 
определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить соб-
ственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и 
интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуаль-
но. Если представить это в графической форме, то получим сетку 
Томаса – Килменна, позволяющую проанализировать конфликт и 
выбрать оптимальную стратегию поведения (рис. 7). Она, в свою 
очередь, позволяет для каждого человека создать свой собствен-
ный стиль разрешения конфликта.
Глава 6. Деловые конфликты и способы их разрешения

242
Деловая этика
Рисунок 7 – Сетка Томаса–Килменна
В верхней части сетки расположены стили поведения, связан-
ные с активными действиями (конкуренция, сотрудничество), в 
нижней части – с пассивными (уклонение, приспособление). Пра-
вый  столбец  сетки  объединяет  стили  совместных  действий  (со-
трудничество,  приспособление),  левый – стили  индивидуаль-
ных действий (конкуренция, уклонение). Таким образом, получа-
ется  матрица  из  пяти  стилей  со  стилем  компромисса  в  середи-
не, который в равной мере включает индивидуальные и совмест-
ные, активные и пассивные действия. Использование данной ма-
трицы позволяет определить собственную стратегию поведения 
в конфликте. Например, если вы решили действовать активно, но 
индивидуально,  то  ваша  стратегия  в  конфликте – конкуренция. 
При активных совместных действиях ваша стратегия – сотрудни-
чество. Подобным путем можно выяснить стратегию поведения 
своего оппонента.
Следует иметь в виду, что разрешение конкретных конфлик-
тов требует использования различных стилей поведения, поэто-
му важно владеть технологиями всех стратегий и в зависимости 
от обстоятельств применять наиболее предпочтительные.
Приведем  рекомендации  по  наиболее  целесообразному  ис-
пользованию того или иного стиля в зависимости от конкретных 
ситуаций и характера личности человека.

243
Стиль конкуренции или соперничества
Этот  стиль  наиболее  типичен  для  поведения  в  конфликтной 
ситуации. По статистике более 70 % всех случаев в конфликте –
это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлет-
ворению в первую очередь собственных интересов. Из этого про-
истекает  желание  надавить  на  партнера,  навязать  свои  интере-
сы,  игнорируя  интересы  другой  стороны.  Его  может  использо-
вать человек, обладающий сильной волей, достаточным автори-
тетом, властью. Его можно использовать, если вы делаете боль-
шую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку ис-
ход конфликта очень важен для вас:
1)  обладаете достаточной властью и авторитетом и вам пред-
ставляется  очевидным,  что  предлагаемое  вами  решение – наи-
лучшее;
2)  чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
3)  должны принять непопулярное решение и у вас достаточно 
полномочий для выбора этого шага;
4)  взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими ав-
торитарный стиль.
Однако следует иметь в виду, что эта стратегия редко прино-
сит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона мо-
жет не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже 
попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня прои-
грал, завтра может отказаться от сотрудничества.
Этот стиль не может быть использован в близких, личных от-
ношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ни-
чего вызвать не может. Известно, что брак, в котором одна сторо-
на подавляет другую, приводит к неразрешимым противоречиям 
или даже полному разрыву. Не следует использовать этот стиль 
в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша 
точка  зрения  по  какому-то  вопросу  расходится  с  точкой  зрения 
начальника  и  вы  не  имеете  достаточных  аргументов,  чтобы  до-
казать ее.
Глава 6. Деловые конфликты и способы их разрешения

244
Деловая этика
Стиль сотрудничества
Сотрудничество – наиболее трудный из всех стилей, но вместе 
с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситу-
аций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее прием-
лемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партне-
ров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в 
процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению 
нужд всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни. 
Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: «Я хочу 
справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как 
мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы 
решить нашу проблему».
Далее, проникая в глубь разногласий, следует установить, ка-
кая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, 
в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.
Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более 
склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемле-
мы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе 
разрешения конфликта.
Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, 
выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие 
одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для 
разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следую-
щих случаях:
1)  если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает 
компромиссных решений, однако необходимо найти общее реше-
ние;
2)  основная цель – приобретение совместного опыта работы; 
стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих 
интересов;
3)  существуют длительные, прочные и взаимозависимые от-
ношения с конфликтной стороной;
4)  необходима интеграция точек зрения и усиление личност-
ной вовлеченности сотрудников в деятельность.

245
Стиль компромисса
Стиль компромисса находится в середине сетки Томаса–Кил-
менна. Суть его заключается в том, что стороны пытаются уре-
гулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане 
он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осущест-
вляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то 
уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе 
стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные 
желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту 
же должность или одно и то же помещение для работы. При ис-
пользовании  этого  стиля  акцент  делается  не  на  решении,  кото-
рое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который 
можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить 
свои  желания,  следовательно,  необходимо  придти  к  решению,  с 
которым каждый из нас мог бы согласиться».
Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении 
переговоров, чтобы каждый участник их чего-то добился, помня 
при этом, что делится какая-то конечная величина и что в процес-
се ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью 
удовлетворены.
Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона мо-
жет, например, преувеличить свои требования, чтобы потом по-
казаться великодушной или уступить раньше другой. В такой си-
туации, возможно, ни одна сторона не будет придерживаться ре-
шения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть 
и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анали-
за других возможных вариантов решения, то он может быть дале-
ко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.
В  конечном  счете  стиль  компромисса  при  разрешении  кон-
фликта можно использовать в следующих ситуациях:
1)  обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и 
обладают одинаковой властью; 
2)  удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не 
слишком большое значение;
Глава 6. Деловые конфликты и способы их разрешения

246
Деловая этика
3)  возможно временное решение, так как нет времени для вы-
работки  другого;  или  же  другие  подходы  к  решению  проблемы 
оказывались неэффективными;
4)  компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.
Стиль уклонения
Стиль  уклонения  реализуется  обычно,  если  конфликт  не  за-
трагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не 
столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, 
или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения 
и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта 
либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее реше-
ние. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, 
когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, 
что не права, или считает, что нет серьезных оснований для про-
должения контактов. Стиль также применим, когда стороне при-
ходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая 
сторона может использовать стиль уклонения, если: 
1)  она  считает,  что  источник  разногласий  тривиален  и  несу-
ществен по сравнению с другими более важными задачами;
2)  знает,  что  не  может  или  даже  не  хочет  решить  вопрос  в 
свою пользу;
3)  обладает малой властью для решения проблемы желатель-
ным для нее способом;
4)  хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить 
дополнительную  информацию,  прежде  чем  принять  какое-либо 
решение;
5)  считает, что решить проблему немедленно опасно, так как от-
крытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
6)  подчиненные могут сами урегулировать конфликт;
7)  решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;
8)  когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения об-
щения люди – грубияны, жалобщики, нытики и т. п.

247
Не следует думать, что этот стиль является бегством от про-
блемы  или  уклонением  от  ответственности.  В  действительно-
сти  уход  или  отсрочка  могут  быть  вполне  подходящей  реакцией 
на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разре-
шиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда будете обла-
дать достаточной информацией и желанием разрешить ее, или это 
не те взаимоотношения, которые вам необходимо поддерживать.
Стиль приспособления
Стиль  приспособления  означает,  что  вы  действуете  совмест-
но с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать соб-
ственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстанов-
ления нормальной рабочей обстановки. Томас и Килменн счита-
ют, что иногда это – единственный способ разрешения конфлик-
та, так как к моменту его возникновения нужды другого человека 
могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его пе-
реживания – более сильными. В таком случае вы жертвуете соб-
ственными интересами в пользу другой стороны. Но это не озна-
чает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто 
должны как бы отставить их на некоторое время, а потом, в бо-
лее благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за 
счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным 
образом.
Стиль  приспособления  может  быть  применим  в  следующих 
наиболее характерных ситуациях:
1)  важнейшая  задача – восстановление  спокойствия  и  ста-
бильности, а не разрешение конфликта;
2)  предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно 
волнует случившееся;
3)  вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с дру-
гими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
4)  вы осознаете, что правда на вашей стороне;
5)  вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов 
победить.
Глава 6. Деловые конфликты и способы их разрешения

248
Деловая этика
Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть 
эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один 
из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть 
выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно исполь-
зовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, 
учитывая конкретные обстоятельства. 
Литература
1.  Павлова,  Л.Г.  Основы  делового  общения:  учебное  пособие 
/ Л.Г. Павлова; под ред. Л.А. Введенской. – Изд. 2-е. – Ростов н/Д: Фе-
никс, 2009. – С. 174-175.
2.  Психология и этика делового общения: учебник для вузов / под 
ред. проф. В.Н. Лавриненко. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2000. – С. 213-218.
6.4. Правила поведения в условиях конфликта. 
Профилактика деловых конфликтов
Признаки «мудрого» поведения в конфликте
Огромное количество отрицательных эмоций возбуждается в 
конфликтах. Почему мы предпочитаем сжигать, как в топке кот-
ла, наши бесценные нервы, устилая пеплом дорогу к внутренне-
му разрушению? Да потому, что так привычно! И потому необхо-
димо настроится на самоанализ для изменения внутренних при-
вычек, установок, стереотипов.
Чем  отличается  человек,  способный  предупреждать  и  разре-
шать конфликты (назовем его «мудрым»), от неспособного (назо-
вем его «незрелым»)? Внутренними установками!
Что такое установка? Это – настрой, мотив, ориентация. Лю-
бое действие начинается изнутри человека. Действие – это то, что 
мы видим. А установка скрыта от внешнего обозрения. Но уста-
новка и мотив – мотор действия.
Изменять свое поведение в конфликте надо с изменения своих 
установок. А можно ли их изменить? Безусловно, можно, если по-
нять выгоду другого типа поведения по сравнению с привычным.

249
Итак,  мы  часто  плохо  ведем  себя  в  конфликтных  ситуациях 
потому, что наши установки (нами подчас неосознаваемые) – это 
установки «незрелого» уровня поведения. Они – атавизм детско-
го мышления и поведения.
Зашоренность («закрытость  ума»)  всегда  ведет  к  конфликту. 
Человек не хочет видеть ничего, кроме того, что «видит со своей 
колокольни». У него шоры на глазах. И они отсекают то, что нахо-
дится за пределами его видения как в пространстве, так и во вре-
мени.
Такой человек ориентирован только на сиюминутное, не уме-
ет прогнозировать последствия, склонен к единообразию, ориен-
тирован на объяснение причин и поиск виновных (это как бы об-
ращенность в прошлое). Он там пытается найти объяснение кон-
фликту. Он видит однобоко – либо только выгоды, либо только 
потери.
Людям кажется, что уж такими-то признаками они не облада-
ют. Можно попробовать себе диагноз: я тоже болен этими стерео-
типами и шаблонами незрелого поведения. Если не признать это-
го, то нельзя перейти к «мудрому» поведению.
Первый  признак – «открытость»  ума.  Человек  с  «откры-
тым» умом настроен на понимание доводов и аргументов, кото-
рые ему самому не пришли бы в голову. Он как бы «открыт» для 
восприятия  того,  что  не  видит  сам  со  своей  позиции.  Он  допу-
скает многоальтернативный подход и понимает, что лучше иметь 
выбор.
Он не ограничивает свое восприятие и ориентируется не толь-
ко на «здесь и сейчас», но и заглядывает вперед, предвидя и ана-
лизируя  последствия.  Он  не  ограничен  анализом  прошлого  (не 
ищет причины данного конфликта и его виновников), а занима-
ется  поиском  выхода  из  него,  то  есть  ориентирован  на  будущее 
(что делать?).
Он допускает противоречия и спокойно к ним относится. Ви-
дит, что любая позиция или любое предложение в конфликте не-
сут в себе как выгоды, так и потери.
Глава 6. Деловые конфликты и способы их разрешения

250
Деловая этика
У большинства людей в потенции есть все признаки «мудрого 
человека». И несмотря на то, что в большинстве конфликтов люди 
ведут себя как «незрелые» люди, можно включить в нужный мо-
мент свой скрытый ресурс мудрости. Как это сделать?
Всегда начинать с себя. Вас, а не вашего оппонента, «занесло», 
и эмоции управляют разумом. Попытайтесь взглянуть на себя со 
стороны. Вы – психолог-консультант, и он задает вопросы.
1.  Ваш оппонент говорит, действительно, глупости, или это то, 
что вы воспринимаете, как глупости? А, может быть, за его сло-
вами скрыта реальность, неизвестная вам? Ведь он вправе иметь 
свою точку зрения. А если он неудачно ее защищает?
2.  Вы настаиваете на своем предложении, как выйти из кон-
фликта, но отвергаете предложения оппонента. Значит ли это, что 
ваше предложение более убедительно и выигрышно? Вы никогда 
не ошибаетесь и в этом случае тоже? А если взять оба предложе-
ния и посмотреть, какую сумму выгод и потерь принесут они в 
ближайшем времени и в отдаленном?
3.  Вы разбираетесь, кто виноват, по чьей вине случился кон-
фликт, кто больше или кто меньше отвечает за него и т. д. А ведь 
это – воронка,  она  засасывает  вас,  углубляет  конфликт.  Так  ли 
важно найти виновного?
Вы заметили, что вопросы подобного рода отрезвили вас и оп-
понента.  Вы  переключились  с  анализа  прошлого  на  поиск  кон-
структивного выхода из создавшейся ситуации. А это – прорыв в 
будущее и проявление «мудрого» стиля поведения в конфликте.
Но как в разгар эмоциональной бури задать себе эти вопросы? 
После конфликта мы способны, а вот в процессе его? На это есть 
ответ. Задавай подобные вопросы себе почаще, пусть вначале это 
будет после «драки». Но потом это станет привычкой и нормой 
поведения уже и в конфликте.
Второй признак – позитивное отношение к оппоненту. Как 
обычно ведут себя люди в конфликте по отношению к другим? 
Это – столкновение интересов, ценностей. Конфликт всегда воз-

251
никает, когда ущемляют наши интересы, либо нам кажется, что 
их ущемляют. И тот, кто это делает – враг.
Что мы видим у врага? Худшую часть его личности. Как мы 
относимся к врагам? С подозрением, с настороженностью.
«Мудрый» человек, в отличие от «незрелого», даже в конфлик-
те пытается увидеть «друга» и лучшую часть его личности. И это 
рационально. С кем легче договориться: с врагом или другом?
Друг не агрессивен, он настроен на взаимопонимание, он хо-
чет договариваться, он открыт и не подозревает вас в нечестных 
намерениях и  т. п.
Прежде  чем  убеждать  в  чем-то  человека  или  договариваться 
с  ним  при  противоречивых  интересах,  прикажите  себе  «полю-
бить» его. Подумайте о его достоинствах, о его благородстве, о 
всех хороших проявлениях его личности. И с этим настроением 
вступайте во взаимодействие с ним.
Третий признак – рациональное мышление. Что доминиру-
ет у «незрелого» человека в процессе конфликта? Разум или эмо-
ции? Безусловно, эмоции.
К  чему  это  ведет?  К  аффекту,  когда  сознание  просто  отклю-
чается, и человек не отвечает за свои действия. К смешению дела 
и отношений к оппоненту. Человек как бы застревает на выясне-
нии своих отношений. А дело (поиск выхода из конфликта, сама 
проблема) стоит и не решается. Если конфликт не разрешается, то 
разрываются  отношения,  либо  сильно  ухудшаются  (на  какое-то 
время).
У «мудрого» человека разум контролирует эмоции. И он отда-
ется не стихии и порывам, а дипломатии и трезвым мыслям. Он 
умеет отделять свои отношения, эмоции от самой проблемы и не 
смешивает их.
Он решается две самостоятельные задачи. Одна – найти разре-
шение конфликта. Вторая – упорядочить при этом свои взаимоот-
ношения с оппонентом. Главное – найти решение. И важно сохра-
нить хорошие отношения, даже если решение конфликта не най-
дено. К поиску решения можно вернуться и позднее.
Глава 6. Деловые конфликты и способы их разрешения

252
Деловая этика
Все хорошо понимают преимущества «мудрого» стиля пове-
дения перед «незрелым», но не могут перевести себя с незрелого 
уровня на зрелый.
Вот несколько рычагов самопереключения:
1.  Задайте  себе  вопрос: «Какие  выгоды  и  потери  дает  мне 
привычный стиль эмоционального поведения в конфликте?» Со-
ставьте  полный  реестр  выгод  и  потерь.  Вы  ужаснетесь  обилию 
потерь. И это «запишется» в вашем подсознании. В момент кон-
фликта подсознание сработает и переключит вас на более разу-
мное поведение.
2.  Задавайте себе еще вопросы: «Не путаю ли я свое отноше-
ние к человеку с делом? Какую проблему я должен решать? Могу 
ли я ее рассматривать, как задачу из учебника?».
3.  Мысленно замените оппонента (если он раздражает или не-
приятен) на более симпатичного. «Как бы я вел этот разговор с 
таким человеком?... Так ли я сопротивлялся бы его предложени-
ям?».
4.  Осознайте  значимость  разрешения  конфликта  для  себя: 
«Что будет, если мы не найдем выхода?». Это позволит перевести 
центр внимания с отношений на проблему.
Четвертый признак – сотрудничество. Типичное поведение 
(по статистике оно составляет 77 % всех случаев) в конфликте – 
стремление  к  односторонним  выигрышам,  ориентация  на  стан-
дартную победу, где есть победитель и побежденный.
Из  этого  проистекает  желание  надавить  и  самоутвердиться, 
навязать  свои  интересы,  игнорируя  интересы  другой  стороны. 
Исключаются  уважение  к  личности  партнера,  равенство  с  ним, 
принятие и учет его интересов и целей. Ориентация на победу где 
оба стали бы победителями, отсутствует. В результате – тупик в 
отношениях.
Только ориентация на равенство и сотрудничество дает выход 
из конфликта.

253
Пятый признак – терпимость. Незрелый человек нетерпим к 
людям, их особенностям. Его раздражают их эмоции, непонима-
ние, иная позиция или точка отсчета, другие ценности.
«Мудрый» всегда терпим, но он не терпит. Он признает право 
людей быть такими, какие они есть, и их право думать так, как они 
думают. Даже если оппоненты проявляют деструктивное поведе-
ние, «мудрый» воспринимает это, как беду человека, а не его вину.
Задайте  себе  вопросы: «Я  могу  изменить  своих  оппонентов, 
их привычки, систему взглядов и ценностей, их психологические 
особенности и особенности нервной системы?». Наверняка, нет.
«Тогда не напоминаю ли я человека, который ругает плохую 
погоду или землетрясение? Ведь и плохая погода, и землетрясе-
ние – это природа, которая находится не в нашей власти. Но поче-
му мы не гневаемся на землетрясение, а гневаемся в другом чело-
веке на то, что тоже не в нашей власти?»
Переведите  человека,  вызывающего  раздражение,  в  разряд 
стихийного бедствия! И станете терпимее.
Метод ОПРСТ
Итак, пять установок «мудрого» стиля поведения в конфлик-
те, они должны быть постоянно в сознании и постепенно перехо-
дить в подсознание. Их легко запомнить, они начинаются с буквы 
«О», и далее следуют по буквам русского алфавита (О, П, Р, С, Т).
О – «Открытость ума»
П – «Позитивное отношение» 
Р – «Рациональное мышление» 
С – «Сотрудничество»
Т – «Терпимость к людям»
Очень  незрелый  человек  с  детским  желанием  победить  тебя 
начинает конфликт с пяти грубых слов в твой адрес, а вы вспом-
ните всего пять букв – «ОПРСТ»!
И еще помните, что незрелый человек кончает свое действие – 
конфликт в начале, а зрелый – «мудрый» начинает в конце.
Глава 6. Деловые конфликты и способы их разрешения

254
Деловая этика
Правила поведения в условиях конфликта
Поскольку  конфликты  часто  порождают  такое  эмоциональ-
ное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подой-
ти  творчески  к  разрешению  проблемы,  то  при  разрешении  кон-
фликтной ситуации придерживайтесь следующих правил.
1.  Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, 
а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключает-
ся, и человек не отвечает за свои слова и поступки.
2.  Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, наста-
ивая на своем предложении, не отвергайте предложение партне-
ра, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?».
Постарайтесь  проанализировать  оба  предложения  и  посмо-
трите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее 
время и потом.
3.  Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, за-
дав вопрос: «Что будет, если выход не будет найден?». Это позво-
лит перенести центр тяжести с отношений на проблему.
4.  Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то не-
обходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но 
разрядиться на окружающих – это не выход, а выходка. Но если 
уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытай-
тесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого 
от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональ-
ных состояний партнера.
5.  Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тог-
да вы обязываете и его быть лучше.
6.  Предложите  собеседнику  встать  на  ваше  место  и  спроси-
те: «Если бы вы были на моем месте, то что бы вы сделали?». Это 
снимает критический настрой и переключает собеседника с эмо-
ций на осмысление ситуации.
7.  Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте зна-
ки превосходства.

255
8.  Не  обвиняйте  и  не  приписывайте  только  партнеру  ответ-
ственность за возникшую ситуацию.
9.  Независимо от результатов разрешения противоречий ста-
райтесь не разрушить отношения.
Надеемся, что данные советы помогут в вашей практической 
деятельности по продуктивному и творческому разрешению кон-
фликтных ситуаций.
Профилактика деловых конфликтов
Работа руководителя в значительной степени состоит из разре-
шения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не 
все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успе-
вает своевременно разрешить.
Именно в этом и состоит искусство руководить – предвидеть 
конфликты, разрешать их в зародыше.
К  конфликтам  разной  природы  отношение  руководителя 
должно быть неодинаковым.
Касательно деструктивных конфликтов, порожденных неуме-
лыми взаимоотношениями, естественна установка на то, что их 
должно быть как можно меньше.
Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руко-
водитель не должен «прятаться» от него.
Мероприятия  по  профилактике  конфликтов  следуют  из  упо-
мянутых выше причин возникновения конфликтов. Рассмотрим 
эти меры детально.
•  Постоянная работа по улучшению условий труда, совер-
шенствованию  его  оплаты,  улучшению  организации  произ-
водства, улучшению бытовых условий работников.
Учитывая  сложность  этих  вопросов,  время,  требующееся  на 
достижение  ощутимых  результатов,  следует  находить  возмож-
ность  (ненавязчиво)  информировать  подчиненных  о  принимае-
мых мерах. Ведь то, что вопросы сложны и не все зависит от не-
посредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не 
Глава 6. Деловые конфликты и способы их разрешения

256
Деловая этика
захотят понять, так это нежелания руководства заниматься эти-
ми проблемами.
Работа над перечисленными выше вопросами относится к чис-
лу важнейших постоянных обязанностей любого руководителя.
•  Строгое следование не только духу, но и букве трудового 
законодательства.
•  Соблюдение служебной этики.
Помните, что:
•  Управление людьми начинается с управления собой.
•  Не  уважая  подчиненного,  не  добьешься  уважения  и  с  его 
стороны, а отсутствие уважения – это уже предконфликтная си-
туация.
•  Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как веж-
ливость.
•  Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям со-
вершенно необходимы для успешной работы с ними; индивиду-
альный подход – вот путь к взаимопониманию с подчиненными.
•  Утаивание информации создает напряженность во взаимо-
отношениях.
•  Учет  ожиданий  подчиненных.  Подчиненные  ожидают  от 
руководителя:
•  знания дела;
•  умения наладить работу;
•  видения перспективы;
•  хорошего заработка;
•  вежливого отношения к себе;
•  уважения.
Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые каче-
ства руководителя работники-мужчины.
Работницы называют те же качества, но на первое место ста-
вят  вежливое  отношение  к  себе.  Работница  переживает,  если  в 
ней  не  видят  женщину,  то  есть  существо,  нуждающееся  в  под-
держке, – таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, 
чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.

257
С ростом образовательного и культурного уровня работников 
возрастает ожидание более демократичного стиля руководства.
Все  это  нелишне  помнить  руководителю,  желающему  избе-
жать трудностей управления людьми, снизить конфликтность де-
лового общения.
Литература
1.  Власова, Н.М. И проснешься боссом (Справочник по психологии 
управления) – Часть 2. Новосибирск, 1994. – С. 45-52.
2.  Психология  и  этика  делового  общения:  учебник  для  вузов 
/  под  ред.  проф.  В.Н.  Лавриненко. – 3-е  изд.,  перераб.  и  доп. – М.: 
ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – С. 223-224.
3.  Шейнов,  В.П.  Конфликты  в  нашей  жизни  и  их  разрешение 
/ В.П. Шейнов. – Мн.: Амалфея, 1997. – С. 67-69.
Глава 6. Деловые конфликты и способы их разрешения

258
Деловая этика

жүктеу/скачать 2,67 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: