Сборник III республиканской научно-практической конференции магистрантов

86

на всех стадиях прохождения продукции на основе интенсификации производства, совер-

шенствования  форм  собственности,  организации  и  управления,  развития  маркетинговых 

услуг, учета конъюнктуры цен, спроса и предложения. Все это ставит проблему повышения 

эффективности сельскохозяйственного производства в разряд наиболее актуальных.

Список литературы:

1.  Кочетков Л.И. Закупки, хранение и переработка зерна в мире // Достижения науки и 

техники АПК. –2011. – № 3. – С. 12-16.

 2. Васютин А.С. Формирование и развитие межрегионального рынка зерна. –М.: ГП УСЗ 

Минсельхозпрода России, 2009.

  3.  Ибрагимова  И.В.  Рынок  зерна:  итоги  и  перспективы  //  Экономика  с.-х.  и  перераб. 

предприятий. – 2008. – № 7. – С. 19-21.

 4. Кочетков Л.И. Закупки, хранение и переработка зерна в мире // Достижения науки и 

техники АПК. –2011. – № 3. – С. 12-16.

5. Калиев Г.А. Аграрная реформа в Казахстане: история, современность, перспективы. – 

Алматы, 2001. – 231 с. 

Нұркен А. Н. –  магистрант АО «Финансовая академия», г. Астана

aizhannurken@gmail.com

ТеОРеТИЧеСКИе ОСНОВЫ УПРАВлеНИя МОТИВАцИеЙ 

ПеРСОНАлА НА ПРеДПРИяТИяХ

Формирование системы управления мотивацией персонала на предприятиях – не-

отъемлемая часть корпоративной культуры каждой компании. Особенно она актуальна в ре-

сторанном бизнесе. Подбирая индивидуальные стимулы для различных категорий сотруд-

ников, можно управлять продуктивностью и результатами команды в целом. «Мотивация 

работников  ресторана  должна  учитывать  стратегические  цели  организации  в  завоевании 

своей целевой аудитории, особенности корпоративной культуры и планы развития. Сово-

купность этих факторов влияет на построение и своевременную корректировку системы 

мотивации персонала в компании» [1]. Важно помнить, что репутация ресторана зависит 

от его сотрудников, а значит все вопросы, связанные с управлением персонала, требуют все 

более и более тонкого и виртуозного подхода.

В рамках данной статьи мы рассмотрим вопрос о повышении трудоспособности сотруд-

ников  посредством  мотивационных  методов,  поскольку  система  мотивации  призвана  ре-

шать в конечном итоге бизнес-задачи ресторана. 

Существует теория мотивации по А.Маслоу. Сущность этой теории заключается в изуче-

нии потребностей человека, которые условно делятся на пять групп:

1. Физиологические потребности необходимые для выживания (еда, вода, сон);

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем-защита от опасностей со сторо-

ны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удов-

летворяться в будущем;

3. Социальные потребности – необходимость быть в социуме, общаться и ощущать под-

держку окружения;

4. Потребности в уважении, признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

5. Потребность самовыражения, т.е. в собственном росте и реализации своих потенци-

альных возможностей.

Первые две потребности являются первичными, тогда как последующие три потребно-

сти  являются  вторичными.  По  теории  А.Маслоу,  можно  эти  потребности  выразить  в  ие-

рархической пирамиде, в которой основанием будут первичные потребности, а вершиной 

вторичные (Рисунок 1)» [2, с. 203].

87

Рисунок 1 ПирамидаА.Маслоу

Идея пирамиды заключается в том, что человек пытается удовлетворить сперва первич-

ные потребности, и только потом у него появляется стимул удовлетворить последующие, 

вторичные, потребности. Материальная мотивация (обычно самая затратная для компании) 

закономерно реализуется на первых двух уровнях. Самая высокая вершина – это потреб-

ность самовыражения и роста человека как личности. Она никогда не может быть удов-

летворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности самовыра-

жения бесконечен. В арсенале любого управляющего ресторана имеется масса идей, как 

мотивировать  сотрудников  нематериально,  опираясь  на  их  основные  потребности  и  при 

этом затрачивая минимум средств. Не существует идеального метода мотивации, так как 

каждый сотрудник находится на своей ступени потребности согласно пирамиде А.Маслоу. 

Теперь остановимся на основных целях мотивации сотрудников в ресторанном бизнесе:

1.Повышение эффективности труда. 

Разница в продуктивности сотрудников ресторана порой не имеет никакого отношения к 

их знаниям, умению и опыту. Все основывается на эмоциональном состоянии сотрудников, 

и эффективность работы зависит от того, что они чувствуют, выполняя ее. Все просто: если 

человек хочет хорошо работать  –  он работает. Если не хочет  –  он не старается работать 

и не использует свой потенциал в полной мере. Задача мотивации как раз в том и состоит, 

чтобы человек ХОТЕЛ работать хорошо. И одних только материальных стимулов здесь явно 

недостаточно. Другое дело  –  правильно построенная система нематериального стимулиро-

вания. Это нестандартно, малозатратно и, как правило, работает.

2. Удержание сотрудников.

В нынешнее время предприятия ресторанного бизнеса вынуждены быть не только кли-

енто-ориентированными, но и сотруднико-ориентированными. При стандартной текучести 

кадров в 60-70%, рестораны терпят серьезные финансовые потери и другие издержки, свя-

занные  с  этим.  Проблема  удержания  ключевых  сотрудников  актуальна  как  никогда,  ведь 

удержание ценных сотрудников ресторана порой становится критическим фактором успеха 

бизнеса. Современные условия таковы, что чем конкурентнее среда в ресторанном бизнесе, 

тем агрессивнее должны быть использованы мотивационные методы.

3. Повышение лояльности сотрудников ресторана

Лояльность сотрудников – одно из неосязаемых, но тем не менее важных условий, кото-

рое влияет на успех любой компании. Ее отсутствие угрожает безопасной работе органи-

зации, понижает ее рейтинг среди конкурентов, способствует уходу ценных специалистов. 

Изучение лояльности персонала ресторанного бизнеса необходимо для того, чтобы устра-

нить такие возможные отрицательные факторы, как потеря прибыли, снижение конкуренто-

88

способности компании, увеличение текучести кадров. У нелояльных сотрудников не столь 

высока дисциплина труда и качество работы, они допускают ошибки, хищения, недостачи 

и прочие действия, которые наносят вред организации. Лояльные сотрудники удовлетворе-

ны самой работой, им важны интересы и цели компании, а не только собственная зарплата. 

Лояльность, в конце концов, формирует командную работу, единый коллектив, в котором 

все  выполняют  вверенные  им  участки  работы,  соблюдая  предписанные  нормы,  правила 

и ограничения, если в таковых возникает необходимость.

Говоря о системе мотивации, надо отметить, что далеко не всегда ее разработка и вне-

дрение влекут за собой большие расходы. Для мотивации сотрудников используют как фи-

нансовые (материальные), так и нефинансовые (нематериальные) методы вознаграждения.

«Материальная мотивация  –  это оплата труда, бонусы и премии. Каждый год в зави-

симости от роста компании необходимо рассматривать систему оплаты труда и выдавать 

денежные премии за выполнение поставленных целей. Этот способ мотивации считается 

самым  эффективным,  ведь  независимо  от  занимаемого  положения,  работники  ресторана 

больше ценят денежные поощрения» [3, с. 80].

Существует также косвенная материальная мотивация, к которой относятся больничные, 

отпускные, медицинская страховка, предоставление льготных кредитов, оплата обучения 

работников на различных курсах, оплата счетов мобильной связи при подключении по кор-

поративному тарифу и многое другое.

«Система заработной платы как материальная мотивация обязательно должна включать в себя:

– оклад, лучше почасовой. Ошибка рестораторов – считать, что официантам и барменам 

будет достаточно процентов от продаж – фиксированный доход также очень важен, он даст 

работнику стабильность

–  проценты от личных продаж. Эта составляющая позволит персоналу быть заинтересо-

ванным в предложении блюд и напитков, а значит, в повышении прибыли заведения. Кроме 

того, это мотивирует к достижению все новых и новых результатов – ведь все будет зависеть 

от навыков работника

– чаевые – обязательно личные. Это обеспечит качественное обслуживание гостей, между 

уровнем сервиса и продажами будет баланс. Не нужно вводить систему «общака», когда чае-

вые делятся на всех – это не только не сплачивает коллектив, но будет являться демотиватором

– премии – это могут быть как вознаграждения за конкретные личные достижения, на-

пример, по итогам внутри-ресторанного конкурса, так и поощрение работников за выполне-

ние плана – проценты от общей выручки»[3, с. 95].

Если мотивировать сотрудников только зарплатой, пусть и довольно конкурентной, то, 

во-первых, можно раздуть фонд оплаты труда до неоправданных размеров, а, во-вторых, 

«сколько волка ни корми, а он все в лес смотрит»: известно, что повышение зарплаты как 

мотивационная мера будет действовать только в течение трех месяцев. Но практика показы-

вает, что материальная мотивация очень часто воспринимается сотрудниками как должное 

и отсутствие тех или же иных материальных стимулов рассматривается как минус рестора-

тора в качестве работодателя. Поэтому значение и эффективность материальной мотивации 

несколько снижается, хотя по-прежнему является важной и неотъемлемой частью. Недоста-

точно просто иметь набор вышеперечисленных пунктов, необходимо нечто большее  –  то, 

что позволит компании продуктивно управлять персоналом и эффективно использовать его 

потенциал для достижения бизнес-целей. Особенно если это квалифицированные специа-

листы (зарекомендовавшие себя шеф-повар, управляющий, администратор, шеф-бармен), 

дефицит которых ощущается на рынке. 

Перспектива карьерного роста имеет колоссальный мотивирующий характер. Если в на-

чале он нематериального характера, то в будущем он подразумевает материальную подопле-

ку. В случае, когда управляющий дает знать каждому официанту о возможном росте в каче-

стве администратора, а шеф-повар говорит о перспективе роста помощника повара в повара 

89

горячего цеха – то это невероятно меняет эмоциональный настрой на работу персонала. И в 

начале не стоит абсолютно никаких затрат.

Что же подразумевается под нематериальной системой мотивации? В первую очередь  

–  признание заслуг сотрудников. Это стимулирует всех и всегда. Поэтому нередко в компа-

ниях существует практика «награждения передовиков труда», но нужно помнить, что такая 

практика должна распространяться на все уровни, и отличная работа помощника повара 

также не должна остаться незамеченной. Еще одно мероприятие, которое эффективно мо-

тивирует сотрудников  –  это внедрение плавающего графика прихода-ухода или гибкого 

графика работы (например, для подразделения маркетингового и PR продвижения). «В ус-

ловиях большого города и бесконечных пробок это не просто удобно, это становится жиз-

ненно необходимым. Определенная свобода в действиях дает сотруднику чувство доверия 

со стороны компании  –  с одной стороны, а с другой  –  требует от него более ответственно-

го подхода. Нельзя не упомянуть систему мероприятий, направленных на командообразо-

вание, призванных повышать сплоченность, улучшать климат в коллективе. Очевидно, что 

в хорошей команде личная эффективность каждого сотрудника повышается, а желание по-

искать новую работу возникает реже. Даже такая вещь, как организация парковки для авто-

мобилей сотрудников, может стать одним из привлекательных пунктов системы, особенно в 

условиях крупного города, естественно, это повлечет за собой определенные материальные 

затраты, но будет иметь положительный стимулирующий результат.» [4, с. 139]

Пример ресторана «PerfectRelax» в г.Актау в промежутке с начала 2014 года и по сегод-

няшний день.

Ранее заработная плата сотрудников была фиксированной, но как только управляющим 

были приняты меры по применению финансовой и не финансовой мотивации, выручка от 

продаж возрасла незамедлительно; качество обслуживания улучшилось, так как официанты 

хотели больше получать помимо процентов от продаж, поощрения в виде бонусов за актив-

ность и участие в жизнедеятельности ресторана. Заметен был и тот факт, что сотрудники 

кухни теперь старались готовить с любовью, так как за хороший отклик в книге Отзывов и 

Предложений, с благодарностью упомянутые лица получали поощрение. Правильно орга-

низованные командообразующие мероприятия (Новогодний корпоратив 2015 года) теперь 

имели свой огромный стимул, ведь там раскрывались творческие и спортивные таланты 

каждого. Конкурс «Минута славы» с главным призом повлиял на раскрепощенность в кол-

лективе. Примечательно также было, что весной 2015г. после объявления каких-то побла-

жек для некурящих сотрудников (опоздание на 15 минут в течение недели и пр.), число тех, 

кто курил на работе сократилось на 20-25% уже к началу лета. В начале 2015 года диджеям 

ресторана, проработавшим больше года, была проспонсирована поездка в Алматы на вы-

ступление знаменитого диджеяиз-за границы, что повлекло за собой новые идеи в улучше-

нии деятельности ресторана относительно арт-части. Моменты карьерного роста повара в 

су-шефа, официанта в администратора, сотрудника службы безопасности в старшего сме-

ны, особенно ценны и важны. Весь коллектив воочию убеждается в реальном карьерном 

росте. И появляется интерес прикладывать все усилия улучшить деятельность ресторана и 

чувствовать свою заслугу в этом, так как на собраниях им оказывают особое внимание, а это 

в дальнейшем может привести и к повышению должности.

Управление  персоналом  ресторана  –  это  процесс  выполнения  функций  планирования, 

организации, мотивации, контроля, направленных для принятия решений в области кадро-

вой политики ресторана. Система управления персоналом состоит из принципов и методов, 

которые находятся во взаимодействии. Мотивация в управлении персоналом понимается 

как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов 

(внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации являет-

ся формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, 

направленных на достижение цели ресторана с максимальным эффектом.

90

В современном мире мы должны понимать, что бизнес может быть успешным благодаря 

миллионам факторов. Но то, что человеческий ресурс является основным двигателем ресто-

рана- неоспоримый факт. Поэтому следует понимать, что успех придет благодаря профес-

сиональному управлению сотрудниками и применению всевозможных инструментов для 

увеличения прибыли.

Рассмотрев систему мотивации, можем сделать вывод, что не существует лучшего или худ-

шего метода мотивации персонала ресторанного бизнеса. Важно выбрать подходящий метод 

согласно потребностям каждого. Иначе может снижаться заинтересованность в дальнейшем 

росте, эффективность работы; и, как следствие, через время сотрудник покидает организацию. 

Отсюда захват доли рынка происходит недостаточными темпами и теряется часть прибыли.

Система управления мотивацией, которая позволит повысить эффективность труда и ло-

яльность, а также снизить текучесть кадров,создает предпосылки для дальнейшего разви-

тия ресторана и укрепления его финансового положения.

Список литературы:

1. Ермолов Ю.А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управ-

ления  мотивацией  персонала  //  Социально-экономические  явления  и  процессы.  2013. 

№8.  URL:  http://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-predpriyatiya-kak-resurs-i-

instrument-upravleniya-motivatsiey-personala (дата обращения: 19.10.2015). Научная библи-

отека КиберЛенинка: http://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-predpriyatiya-kak-

resurs-i-instrument-upravleniya-motivatsiey-personala#ixzz3qLMPmyvi

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе //В.Р. 

Веснинин. – М.: Юристъ, 2005. – 203 с.

3. Волĸова И.В.Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ĸаĸ преуспеть// И.В.Волко-

ва. – М.: Флинта, 2006. – 95 с.

4. Назаров О. 333 хитрости ресторанного бизнеса // Москва: Издательский дом «Ресто-

ранные ведомости».- 2009 – 139 с.

Нуркенова М. Н. – магистрант АО «Финансовая Академия», г.Астана

maral_nur@mail.ru

Научный руководитель: Турегельдинова А.Ж.

ФИТНеС-ИНДУСТРИя В СОВРеМеННОМ МИРе

Физическая  культура  и  спорт  в  Республике  Казахстан  развивается  согласно  направле-

ниям государственной политики, определенная в Стратегиях развития Казахстана до 2020, 

2030, 2050 годов, а также государственных и отраслевых программ Правительства, включая 

Программу развития физической культуры и спорта в Республике Казахстан, принятую в 

рамках государственной программы «Саламатты Қазақстан» на 2011-2015 годы [3].

Наряду с образованием и здравоохранением физическая культура и фитнес представляют 

собой значимый ресурс развития и воспроизводства человеческого капитала. Двигательная 

активность и спорт интенсивно воздействуют на экономическую сферу жизни государства 

и общества – на качество рабочей силы, на структуру потребления и спроса, на поведение 

потребителей, на внешнеэкономические связи, туризм и другие показатели экономической 

системы. Значение фитнеса для общества выходит далеко за рамки только лишь приятного 

и полезного времяпрепровождения отдельных групп людей. Вовлекая в свою орбиту все 

новых  участников,  фитнес  неуклонно  меняет  качество  общественных  отношений  и  про-

цессов. Невидимая поверхностному взгляду работа, проделываемая фитнес-бизнесом, дает 

свои плоды в виде изменения мировоззрения, системы этических и культурных ценностей, 

поведения индивидов. 

91

На современных рынках фитнес-услуг, красоты и здоровья работают тысячи компаний и 

индивидуальных предпринимателей, имеющих различные формы организации и собственно-

сти. Все они обслуживают отдельные сегменты рынка и собственные целевые контингенты 

потребителей из разных ценовых категорий. В число уже существующих предприятий фит-

нес-индустрии постоянно вливаются новые участники, выходя на рынки разными путями. 

Одни из них используют в качестве движущей силы бизнеса денежный капитал, другие – свои 

знания, опыт и мастерство, третьи – известное имя, доверие и открытость. В части управле-

ния фитнес-бизнесом также используются различные модели – начиная от самых простых, 

основанных на капитале и энергии одного-единственного предпринимателя, и до самых слож-

ных и многозадачных – с образованием сетевых структур, основанных на акционерных прин-

ципах, с участием множества инвесторов национального и иностранного происхождения.

Вопросы  организации  и  управления  предприятиями  фитнес-бизнеса  очень  важны  для 

понимания данного вида предпринимательской деятельности, так как многие предпосылки 

успешной  или  неудачной  работы  участников  фитнес-индустрии  закладываются  именно  на 

этой стадии. Неверный выбор способа управления бизнесом, партнеров или целевых контин-

гентов потребителей неизбежно ведет к повышенным рискам и финансовым потерям [1].

Начнем с констатации того, что фитнес-бизнес является не просто сферой предприни-

мательской деятельности, в которой предприимчивые люди и коммерческие организации 

делают деньги, не обращая внимания на конечные результаты своего труда. 

В отличие от деструктивного бизнеса, который прямо или косвенно наносит ущерб об-

ществу, предприниматели от фитнеса несут в массы семена развития и процветания. Их 

бизнес не загрязняет окружающую среду, не разрушает этические и культурные ценности, 

тогда как другие производители, например, спиртных напитков, табака или оружия несут 

национальной  экономике  и  обществу  разрушительные  последствия.  Поставщики  нефти, 

угля или других невоспроизводимых ресурсов добывают и продают эти продукты до тех 

пор, пока полностью не исчерпают имеющиеся на планете запасы.

Совсем по-иному обстоит дело с фитнес-бизнесом. Это не просто способ получения при-

были, повышения занятости и источник налоговых поступлений, но и социально значимая 

деятельность, создающая полезные эффекты [2].

Основные факторы, влияющие на развитие рынка спортивно оздоровительных услуг: 

• Увеличение доходов населения;

• Желание населения не просто хорошо выглядеть, но и хорошо себя чувствовать;

• Доступность предлагаемых процедур;

• Сервисное, комплексное обслуживание клиентов.

Необходимо отметить факторы, затрудняющие процесс развития рынка:

• Нехватка квалифицированных кадров (мастеров и управленцев в оздоровительном бизнесе);

• Наличие «серого» рынка поставщиков недоброкачественной продукции и оборудования;

• Законодательные аспекты, связанные с регистрацией и лицензированием деятельности;

• «Текучка» специалистов клуба, которые при уходе увлекают за собой клиентов.

Факторы, влияющие на развитие бизнеса:

• Эксклюзивность услуг;

• Комплексность услуг;

• Индивидуальный подход к клиенту;

• Профессионализм сотрудников;

• Уровень технологической оснащенности;

• Высокое качество сервиса.

Спрос на услуги казахстанских фитнесс-клубов устойчиво опережает предложение. На-

сытить рынок страны не позволяют высокие цены на недвижимость и нехватка профессио-

налов. Ежегодный рост фитнесс-индустрии в последние годы составлял 15–20%. 10–12 лет 

назад казахстанский рынок пошел по английскому пути развития (создание фитнесс-клу-

92

бов премиум-класса). Это вполне закономерно – ведь покупателем фитнесс-услуг в первую 

очередь стала самая обеспеченная и активная часть населения. Тем же, кто открывал фит-

несс-клубы, нужно было возвращать деньги, гасить проценты по кредитам. Первоначально 

клубы покупали франшизу, сейчас предпочитают развиваться сами.

Возьмем пример фитнес-клуба «PR Wellness club», расположенного в городе Актау с мая 

2015  года  по  сегодняшний  день.  С  самого  начала  фитнес-клуб  выбрал  самостоятельный 

путь развития с привлечением консультанта в сфере фитнес-индустрии. За 5 месяцев рабо-

ты фитнес-клуб показал очень хорошие финансовые показатели. И на рынке города Актау 

фитнес-клуб является не только как спортивно-оздоровительное учреждение, а также мод-

ное и престижное заведение. Исходя из этих данных можно отметить, что развитие фитнес 

– индустрии очень прибыльно не только владельцу бизнеса, но и государству. 

И в заключении хотелось бы отметить, что развитие фитнес-индустрии на сегодняшний 

день является не только актуальной и востребованной сферой в бизнесе, а также имеет под-

держку со стороны государства путем реализации государственных программ посредством 

финансирования. И правильный подход к отрытию фитнес-бизнеса с учетом всех специфи-

ческих факторов в любом случае приведет к успеху. 

Список литературы:

1. Калашников Д.Г. Теория и методика фитнес-тренировки. Издательство ООО «Франтэ-

ра», 2003 – 15 c.

2. Лекции по экономическому росту. Издательство Института Гайдара, 2013 (Lectures on 

Economic Growth, 2002).

3.  Официальный  сайт  Стратегии  Казахстана  2050  //  -http://strategy2050.kz/ru/page/

message_text2014/  

жүктеу/скачать 3,92 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: