Сборник III республиканской научно-практической конференции магистрантов

338

of a high-end place, but also because of differences between management policies. And then to 

suspect what kind of conditions and obstacles may be faced according to an American analysis 

of Asset Management 2020, which picture and describe us “a new world” of Asset Management. 

Further let us to assume how it could reflect on state development. First, we need to describe, what 

kind of Asset Management program policy is available now in US.

USA Treasury Department has the Office of Asset Management, which improves the quality of 

treasury’s management of its assets. The mission of the Office of Asset Management is to ensure 

effective implementation of agency real and personal property Asset Management program policy, 

compliance with federal regulatory requirements, and the accomplishment of agency economy and 

efficiency and sustainability program goals. 

USA  depends  and  lies  on  the  Asset  Management  Companies  (further  –  AMC).  These 

companies play a role of investor base. Mostly AMC invest the pooled funds of retail investors 

in securities in line with the stated investment objectives. For a fee, a company or firm provides 

more diversification, liquidity and professional management consulting service than is normally 

available  to  individual  investors.  The  diversification  of  portfolio  is  done  by  investing  in  such 

securities, which are inversely correlated to each other. Money is collected from investors by way 

of floating various collective investment schemes, e.g. mutual fund schemes. In general, AMCs are 

companies that are primarily in the business of investing in, and managing, a portfolio of securities 

[1]. For instance, we can take a famous HSBC Global Asset Management Company. 

HSBC G.A.M. is a leading global asset management firm, which provides sound investment 

solutions to institutions, financial intermediaries and individual investors around the world [2]. 

In 2014, HSBC opened their subsidiary in Kazakhstan. But after not a long time, they decided 

to reduce all offices and then made a deal with National Bank of Kazakhstan, that gave a right 

to acquire all HSBC assets. The company suggested that the reason of this solve was the lack of 

opportunities in our market [3]. Why does it happen? Why one of the largest firms of the world 

couldn’t find opportunities? We go back to the answer to this question at the end of the article. 

Now, we are going to talk about one of the wide spread term in the Asset Management program 

policy. It is “Assets Under Management”. AUM is the market value of assets that an investment 

company manages on behalf of investors. AUM is looked at as a measure of success against the 

competition and consists of growth and decline due to both capital appreciation/losses and new 

money inflow/outflow [4].

There are a list of top 400 managers, where estimate a total AUM, which shows us an increase 

or decline in AUM. Following at the top of 10 and top of 40 largest asset managers in the world 

ranked by total AUM, BlackRock Inc. is the world’s largest asset manager with the total AUM of 

US$4.45 trillion. The company has more than 70 offices in 30 countries and employs over 12,000 

people [5].

What is the difference between our Asset Management policies? The point is that the USA 

investment  base  is  more  private  and  not  totally  controlled. AMCs  are  driving  mode  for  state 

economy. They provide an economy sustainability in different fields of development and warrant a 

rise of activity. Government do not accent on the monitoring, but do on the convenience, because 

they clearly understand that AMCs support and lead the main parts of state economy. 

Thereby we will descry a brave new world of Asset Management. That analysis was published 

to help asset managers plan for the future. The authors considered the likely changes in the asset 

management industry landscape over the coming years and identified key gamechangers, which 

will impact the competitive environment [6].

That analysis was made by PricewaterhouseCoopers. They predict the huge rise in assets and 

shift in investor base. The rise in the volume of investable assets is set to continue to increase in the 

future and investable assets are expected to be significantly higher in 2020 than today [6].

PwC’s analysts presume that AUM will rise to around $101,7 trillion by 2020, a compound 

growth  rate  of  nearby  6%.  For  this  forecast,  the  company’s  experts  examined  the  correlations 

339

between AUM and a number of economic factors over the past 13 years, including financial crises. 

They  found  a  strong  correlation  between  nominal  GDP  and  overall AUM  growth,  especially 

relating  to  the  fund  industry.  Moreover,  regional AUM  is  influenced  by  GDP  growth  in  other 

regions. For example, changes in AUM in China can be caused by changes in US GDP . In addition 

to using the GDP, they supplemented analysis with experts’ points of view and specific industry 

trends. They also took the ageing populations of European and some Asian countries into account 

as well as the generation shift of wealth [6]. 

The next driving force in AM after GDP is SAAAME (South America, Asia, Africa, Middle 

East). PwC’s experts declare about the rising importance of SAAAME. AUM in the SAAAME 

economies are set to grow faster than in the developed world in the years leading up to 2020, 

creating new pools of assets that can potentially be tapped by the AM industry. But mass affluent 

clients and HNWIs (High Net WorthIndividual)in SAAAME regions are key drivers of growth. 

Assets owned by mass affluent and HNWI investors are expected to rise more than $100 trillion 

and $76 trillion respectively by 2020. The single greatest contributor to this surge in mass affluent 

and HNWI assets is increasing SAAAME wealth. Mass affluent clients in SAAAME regions will, 

for instance, more than double their wealth between 2012 and 2020. Between 2010 and 2020 more 

than  one  billion  middle-class  consumers  will  emerge  globally,  representing  the  largest  single-

decade increase in customers in history. This increasing affluence will fuel the need for financial 

products for a young and growing constituency. In addition, to the HNWI growth, there will be a 

massive increase in the middle-class in the developing regions. Although the growing middle class 

represents low individual wealth, there is significant opportunity to serve that demographic it done 

thoughtfully and efficiently [6].

But,  according  to  analysis,  simultaneously AM  industry  has  some  kind  of  pressures. There  are 

significant opportunities for asset managers ahead. However, there are also clouds looming in the future. 

Alongside rising assets, there will be rising costs. The costs of AM will continue to soar as they have in 

recent years and margins in 2020 may be no higher – and may well be lower than in the current time. 

Commercial cost pressures will rise as firms grow their distribution network and product manufacturing 

capabilities to take advantage of increased opportunity, particularly in SAAAME regions.

Another one pressure after cost rising is new entrants to the AM industry. Based on analysis, 

new entrants to the AM industry will come from other sectors, meanwhile that it could disrupt 

a structure. A potential source of disruption could come from social media and (or) technology 

companies, which may mix their reach, knowledge and influence with banking alliances to provide 

compelling AM propositions. It means that a huge company, as a Facebook or Twitter from social 

media could provide distribution services and partner with a bank or buy a back-office servicing 

firm to create an integrated AM structure. And thisalso could put a pressure on fees, because firms 

from another sectors will be able to provide services at reduced cost. So, asset management will 

enjoy  ample  opportunities  over  the  coming  years,  but  these  opportunities  will  be  sought  by  a 

growing number of competitors.

The  AM  industry  will  operate  amid  a  significantly  changed  landscape  in  2020.  And  this 

landscape’s gamechangers will redefine the AM industry. PwC company believe that there are six 

powerful gamechangers that will influent on asset opportunities and policy. But the most important 

from them is two qualities: center stage of AM and regional and global platforms domination.

Asset Management has been in the shadows of banking and insurance industries for a long 

time. But by 2020, it will have emerges definitively from their shadows, because of high and fast 

development of another business and social sectors. 

Let  descry  the  second  one  gamechanger. Amenably  to  the  analysis,  by  2020,  four  distinct 

regional  fund  distribution  blocks  will  have  formed  which  will  allow  products  to  be  sold  pan-

regionally. These are: North Asia, South Asia, Latin America and Europe.  As these blocks form and 

strengthen, they will develop regulatory and trade linkages with each other, which will transform 

the way that Asset Managers view distribution channels [6].

340

Cooperation within the four regions will facilitate far greater global distribution opportunities 

for AM firms. Mostly, we interested in Asia. 

If we separate Asia, we can recognize a China Bloc, ASEAN Bloc in South – East Asia and 

North – South Asia Bloc. 

There are China, Hong-Kong and Taiwan in first Bloc. 

In the second one Bloc ASEAN countries create a structure that allows recognition of mutual 

funds in all countries of the region will be well-establishedby 2020 [6]. Mutual fund growth will 

be fueled by the middle-class client base sustainability, which means that these funds due to their 

investment policy will ensure saving from retirement and wealth. 

This kind of mutual funds can include a hatful of countries. Mutual Fund mean that all these 

countries  will  have  agreements  between  them,  which  allow Asset  Managers  to  distribute  and 

collaborate across the region. The same situation is in the North and South Asia. Both these regions 

have created initiatives that facilitate cross-selling of investment funds. 

The  regionalization  will  not  be  an  immediate  occurrence. The  recognition  and  adoption  of 

global platforms will be slow but steady [6].

How all these blocks form to link with our state?

As we know Asset Management Industry is a market where a circumstances in volume can and 

do influence on all asset relations. All factors and criteria such as GDP, regional development, 

AUM,  pressures,  costs,  mutual  funds  and  of  course  a  population  wealth  are  playing  the  most 

important role as a driving forces of development of our state. Another our positive side is the 

strategical collaboration, which guarantee consequential investments in premiere fields. That is 

able to be the answer to before mentioned question. The main point is that the HSBC Company 

find our state stock market not enough developed and ready for global investment world policy. 

That’s why Kazakhstan decided to keep a way of investment attraction for including in the list of 

30 developed countries.

In conclusion we may say, that if Kazakhstan is going to stick to all these indicators, which we 

mentioned in the article, we will achieve high results in Asset Management not by control, but by 

the Asset Management Companies, which create both positive social impact and make a force for 

good, to investors and policy makers.

Reference:

1. https://en.wikipedia.org/wiki/Asset_management 

2. www.global.assetmanagement.hsbc.com/ 

3. http://www.zakon.kz/4606000-hsbc-pokidaet-kazakhstan-iz-za.html 

4. http://www.investopedia.com/terms/a/aum.asp 

5. http://www.relbanks.com/rankings/largest-asset-managers 

6. PwC Asset Management 2020: A Brave New Word .-USA, 2013 

Желдыбаева З. Б. – магистрант, специальность «Учет и аудит»

АО «Финансовая академия», г. Астана

zamira.zheldybaeva@mail.ru

Научный руководитель: Бураканова Г.М.

ИМИДЖ ОРгАНИЗАцИИ

В последнее время на современном рынке все чаще можно услышать понятие «имидж 

организации». Но что же представляет собой имидж и что есть имидж организации?

Почему же в последнее время все большее внимание уделяется имиджу? 

Большая часть населения согласится, что автомобили марки «Mercedes» более качествен-

ные в сравнении с другими, хотя возможно у большинства людей не было в собственности 

341

данного автотранспорта. Почему же тогда в мире к этому бренду такое отношение? Скорее 

всего, за счет имиджа организации, разработавшей эту марку. Следовательно, именно имидж 

организации играет важную роль в продвижение своего товара и предоставляемых услуг.

В сетевой энциклопедии википедии: «Под имиджем организации понимается сформиро-

вавшийся, действенный и эмоционально окрашенный образ, основанный как на реальных, 

так и на приписываемых свойствах данной организации 

Имидж – это искусственный образ, формируемый в общественном или индивидуальном 

сознании средствами массовой коммуникации и психологического воздействия. Цель его 

создания – выработка определенного отношения к тому или иному объекту». 

Следовательно, имидж организации создается не только самой организацией, но и мнением 

ее клиентов, партнеров, общественностью, а также качеством поставляемых товаров и оказы-

ваемых услуг, кроме этого репутацией руководителей и деятельностью данного предприятия.

Исследователи проблем формирования имиджа организации преследует определенные 

цели, так например Чумиков А.Н. подразделяет имидж организации на несколько подвидов:

– имидж товаров и услуг, 

– имидж потребителей, 

– бизнес имидж, 

– социальный имидж организации, 

– визуальный имидж,

– внутренний имидж, 

– имидж руководителя, 

– имидж сотрудников [1].

Захарова  М.В.  так  же  выделяет  восемь  компонентов  имиджа  организации,  но  в  ином 

видении, состоящего из имиджа товаров (услуг), имиджа пользователей товаров/услуг, вну-

треннего имиджа организации, имиджа основателя и/или основных руководителей органи-

зации, имиджа персонала, визуального имиджа организации, социального имиджа органи-

зации и бизнес-имиджа организации [2].

В своей книге «Планирование, формирование, продвижение» автором Б.Джи выделено 

всего  четыре  компонента  имиджа  организации:  осязаемый  имидж,  неосязаемый  имидж, 

внешний и внутренний имидж [3].

Анализ  исследований  показал,  что  можно  выделить  четыре  оптимальных  компонента 

имиджа как это было сделано Бобби Джи.  В структуру имиджа организации вошли: осяза-

емый имидж или иначе можно назвать материальный имидж, внешний имидж, внутренний 

имидж, а так же  нематериальный имидж. Составляющие имиджа, выделенные в исследо-

ваниях Чумикова А.Н. и Захаровой М.В. было бы рационально для восприятия и практики 

реализации систематизировать мелкие структуры в более крупные блоки, как-то: внешний 

имидж, рейтинговый  имидж, материальный и внутренний имидж организации:

Внешний имидж является оболочкой предприятия, складывается из общественного мне-

ния, которое формируется за счет рекламы. Ведь не только стоит хорошо выполнить работу, 

ее надо грамотно преподнести общественности.

Рейтинговый  имидж  предприятия:  реакции  покупателей,  заказчиков  на  материальный 

имидж, на предоставляемые товары, качество обслуживание персоналом, отношение и ком-

петентность сотрудников.

Материальный имидж (осязаемый имидж) – это то, что можно прочувствовать, то есть 

осязать, специфический запах, индивидуальный вкус и т.п. К нему можно отнести товары 

и услуги организации. Основными характеристиками будут являться востребованность и 

индивидуальность товаров и услуг, отличающихся от других подобных, соответствие цены 

качеству, а так же уникальность предоставляемых товаров и услуг на рынке.

Внутренний имидж предприятия – это действия сотрудников и руководство к своей орга-

низации. Поведение работников к работе, обязанностям, так и отношением к покупателям. 

Так же основой внутреннего имиджа будут являться корпоративный дух и морально-психо-

логический климат в коллективе. Ведь мнение сотрудников непосредственно влияет на от-

342

ношение общественности к организации. От имиджа руководителя организации, которого 

тоже можно отнести к внутреннему, очень многое зависит, ведь он может, как навредить, так 

и улучшить его. Поэтому руководитель должен обладать лидерскими качествами для того 

чтобы вести за собой коллектив, не подавляя индивидуальности каждого из сотрудников.

Полученную  нами  структуру  имиджа  наглядно  демонстрирует  диаграмма,  на  которой 

отражены все компоненты имиджа [рисунок №1]. Ведущую роль занимает внешний имидж, 

так как он создает PR организации, позволяющий выделить ее собственный стиль. Следует 

отметить, что все компоненты имиджа подвержены влиянию внешнего мира.

Рисунок №1

Все составляющие имиджа организации должны функционировать, как один большой еди-

ный механизм. Если хоть один из компонентов, выполняя свою функцию, даст сбой это соот-

ветственно отразится на всей компании в целом. Поэтому именно, позитивный имидж является 

главной составляющей организации при обострении конкурентной борьбы в любой отрасли.

По мнению Ветчановой О.В. организация работает на имидж, а потом имидж работает на ор-

ганизацию [4]. Но как же, определить когда именно нужно, формировать имидж организации?

Бессмысленно говорить, что имидж предприятия формируется только в начале деятель-

ности и в дальнейшем о нем забыть. В связи с высокой конкуренцией необходимо не толь-

ко поддерживать, но и постоянно развивать и совершенствовать имидж организации для 

удержания и расширения клиентской базы. Ведь в случае, если будет совершена ошибка в 

организации, то клиенты уйдут к конкуренту.

Традиционно, в исследованиях выделяют следующие этапы формирования имиджа: 

1.Определение цели формирования имиджа; 

2. Определение целевой аудитории, изучение ее возраста, рода занятий и т. п.; 

3. Разработка концепции имиджа (главные принципы, мотивы и ценности, характерные 

для предприятия и ее услуг, а также значимые для потребителя аспекты);

4. Оценка возможностей (ресурсов) предприятия рекреационного бизнеса для формиро-

вания заявленного имиджа; 

  5.  Формирование,  внедрение  и  закрепление  имиджа  в  сознании  потребителя  посред-

ством имеющихся средств, вот здесь большая роль отводится именно корпоративному сай-

ту, продуманной рекламной кампании и печатным изданиям; 

6. Оценка состояния имиджа, контроль за реализацией программы[5].

Но в представленных этапах не рассматриваются первоначальные стадии формирования 

имиджа организации. Имидж следует развивать параллельно процессу создания организа-

ции. Разработанные нами этапы позволяют формировать имидж одновременно с появле-

нием организации [рисунок №2]: 

1) Появление идеи о создание организации, ее регистрация. На данном этапе нужно выде-

литься из подобных компаний, заинтересовать клиентов. Сформировать фундамент, на основа-

нии которого в дальнейшем предприятие будет развиваться. Создать свой узнаваемый имидж.

2) Развитие организации, расширение и утверждение своего имиджа на «захваченных 

территорий» рынка. На данный этап приходится пик популярности организации. Происхо-

дит закрепление позитивного образа. Нужен постоянный мониторинг различных средств 

коммуникаций, корректировка нежелательных отзывов. 

343

3) Этап «застоя», здесь нужно свернуть или свою деятельность или преобразовать пред-

приятие – вдохнув «свежие идеи». Выведение на рынок новых товаров или услуг, обновле-

ние ассортимента. Не растеряв при этом весь накопленный положительный имидж за все 

время работы организации.

Рисунок №2.

Формирование имиджа должно протекать в двух направлениях: в воздействии на отдель-

ного человека, путем изменения его мнения и формирование общего общественного мнения 

о позитивном имидже организации. Неизвестно сколько вкладывают организации для пози-

тивного имиджа, но если организация сможет создать свой сильный корпоративный имидж 

то, это станет залогом достижения устойчивого и продолжительного делового успеха, ставя 

организацию на ступень выше по сравнению с конкурентами.

Список литературы:

1. Чумиков А. Н., Бочаров М. П. Связи с общественностью, теория и практика: Учеб. 

пособие.  –  М.: Дело, 2003. с.133

2. Захарова М. В. Основные компоненты, этапы и средства формирования имиджа орга-

низации в процессе разработки корпоративного сайта 

3. Джи, Бобби. Имидж фирмы: Планирование, формирование, продвижение / Бобби Джи; 

Пер.с англ. А. Вихрова.  –  СПб.: Питер, 2000, с.224

4. Ветчанова «Имидж организации: стратегия формирования»

5. Джанджугазова, Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства / Е. А. Джанджугазова.  

–  М.: Академия. 2003.  – 224с. 

Жолдасбаева М. Б. – студент, «Қаржы» мамандығы

«Қаржы академиясы» АҚ, Астана қ.

happiness.13@bk.ru

Успанова Н.С. – «Қаржы академиясы» АҚ

ӘГП және АТ кафедрасының аға оқытушысы,

биология ғылымының магистрі

uspanova85@bk.ru

КАСПИЙ ТеҢІЗІНІҢ СОлТҮСТІК-ШЫҒЫС БӨлІгІНІҢ КҮКІРТТІ 

ҚОСЫлЫСТАРМеН лАСТАНУЫ

Қазақстан Республикасы басқа да Каспиймен шектеулі мемлекеттер (Иран, Әзірбайжан, Ресей 

және Түрікменстан) сияқты елімізде орналасқан Каспийдің қайраңды жерлерін жіті зерттейді. 

Мысалы тәуелсіздік алғалы бері 4,5 млрд. тонна мұнайды қосқанда 8 млрд. тонна шартты 

отын болжалды қорымен бірге 120-дан аса келешекті құрылым анықталған [1].

Каспий теңізінде 727 түрлі жануар өмір сүретіні белгілі және соның ішінде 7 түрі ерекше 

және осы теңізде ғана өмір сүретіндер болып саналады. Бекіре тұқымдастар ерекше құн-

дылыққа ие – Каспий теңізі әлемдегі бекіренің уылдырығының 90 %-ын береді [2].

344

Аталған құрылымдардан Каспийдің солтүстігінде, Атырау қаласынан 80 км жерде орна-

ласқан Қашаған орнын ерекше атап өтуге болады.

Қашағанның ауданы 75 км де 45 км. Ол 2000 жылы бір-ақ ашылды. Бүгінгі күннің баға-

лауымен бұл жердің геологиялық қоры 38 млрд. мұнай баррелін құрайды. Оның 13 млрд. 

бареллін газды қайта жүктеу жағдайында алуға болады. Кейбір өнеркәсіптік көздерге сүй-

енсекҚашағанның қоры 50 млрд.баррелді құрай алар еді. Бұл оны көлемі жағынан Сауда 

Арабиядағы Гавардан кейін екінші орындағы мұнай кен орнына айналдырады.

Қашаған мұнай кен орнында күкіртті компоненттердің 19 %-дан 22 %-ға дейін көп болуы 

[3] тек қоршаған ортаға ғана емес, сонымен қатар берілген көмірсутек шикiзатын өндіретін 

жабдықтар үшін де агрессиялы болып табылады (1 кесте).

1 кесте

Тұзасты кен орындарының мұнай және кен туралы сипаттамалары [3]

Негізгі деректер

Кен Орындары

Қашаған

Қайран

Ақтоты

Жер тереңдегі, м.

4000-5500

3200-5500

3600-5000

Қабаттық қысым, атм.

800-1100

700-1000

800-1000

Қабаттық температура, °С

110-130

110-130

110-130

Күкуртті сутек мөлшері (Н2S), %

19-22

16-20

22

Осыған байланысты бізге мұнай өндіруге дейінгі су түбінде кездесетін күкіртті қосылы-

старды зерттеу тапсырмасы беріліп отыр.

Зерттеуге Каспий теңізінің Қазақстан секторындағы солтүстік-шығыс бөлігі – Қашаған 

кен орны алынды. Теңіз түбінің сынамалары«Петерсон» құрылғысы арқылы алынды. Зерт-

телетін станциялардың координаттары 2-кестеде көрсетілген. 

Алынған сынамалар таңбаланған соң зерттелу үшін аккредитивті зертханаға салынғанға 

дейін тоңазытқышта сақталды.

1-кесте

Теңіз компоненттері сынамалары алынған станциялардың координаттары

1 Станция

N46.29.49

E52.13.467

фоновая 

2 Станция

N46.27.12

E52.20.86

3 Станция

N46.25.32

E52.16.02

4 Станция

N46.26.25 

E52.15.18 

5 Станция

N46.26.97 

E52.15.93 

«Жартылай ұшатын» органикалық қосындыларды LECO фирмасының спектрометрмен 

бақыланды: иондық энергия – 70 Эв, капилярлық силикон колонкасы RTX-5MS (30м), тем-

пературлық режим : 50 – 300°С , сканерден өтетін масса 29-500 дальтон.

Күкіртті қосылғыштарды анықтау үшін 3 станция таңдалынып алынды. Әр хроматограм-

ма соңында нәтижелер талданылады. 

1 сурет – 1 сынаманың хроматограммасы (N46.26.25;Е52.15.18)

345

№№

Қосылыстар атауы

Шығу уақыты (s)

С,

мкг/г

Күкірт және күкіртті қосылыстар

11

1,2,4-Тритиолан

386

0.006

22

Тетратиепан

439

0.19

33

Пентатиепан

549.8

0.04

64

Күкірт S6

579

1.6

55

Гексатиепан

651.7

0.19

66

Күкірт S8

743.9

309

77

1-Гексадекантиол

744.9

0.12

88

Тиофен, 3-метил-2-алкил

765.8

0.05

2 сурет – 2-сынаманың хроматограммасы (N46.27.12; E52.20.86)

№

Қосылыстар атауы

Шығу уақыты (s)

С, мкг/г

Күкірт және күкіртті қосылыстар

1

Тиофен, 2-этил-

275

0.004

2

1,2,4-Тритиолан

385.9

0.01

3

Тиофен, 2-пентил-

413.2

0.007

4

Тетратиепан

439.1

0.46

5

Пентатиепан

549.8

0.14

6

Күкірт S6

574.2

0.22

7

Гексатиепан

651.9

0.84

8

Decanethiol, acetate

670.5

0.20

9

Күкірт S8

741.1

625

10 Тиофен, 3-метил-2-алкил

757.3

0.06

11 Тиофен, 3-метил-2-алкил

765.8

0.20

3 сурет – 3-сынаманың хроматограммасы (N46.29.49; E52.13.46)

346

№

Қосылыстар атауы

Шығу уақыты (s)

С,

мкг/г

Күкірт және күкіртті қосылыстар

1 Күкірт S6

573.2

0.04

2 Күкірт S7

675.1

 0.002

3 Күкірт S8

755.2

0.01

4 Тетратиепан

438.5

0.001

5 Тиофен, 3-метил-2-алкил

756.9

0.004

6 Тифен, 3-метил-2-алкил

765.5

0.001

1 мен 2 сынамалардан элементарлы, циклді құрылған күкірттің үлкен көлемі анықталды 

(2 сынамада – 625 мкг/г және 1 сынамада – 309 мкг/г). Ол жартылай ұшатын органикалық 

қосылыстардың аз мқлшерін анықтауды қиындатады.

Зерттеу нәтижесінде үш сынамада да фталат, мұнай көмірсутектері – алкандар, нафтен-

дер,  алкилбензолдар,  фосфор  қышқылының  эфирі,  май  спирті  және  қышқылы  жоқ  екені 

анықталды [4].

Әдебиеттер тізімі:

1. [http://www.kazenergy.com/ru/4-54-2012/6771 -2012-10-24-07-42-44.pdf.]

2. Кенжегалиев А., Оразбаев Б.Б., Жумагалиев С.Ж., Кенжегалиева Д.А., Исследования 

экологического состояния гидробиологических сообществ Казахстанского сектора Каспий-

ского моря в период подготовки нефтегазовых месторождений к разработке Безопасность и 

жизнедеятельности. 2013. ғ 10. – с. 39-44

3. Нурушев М.Ж., Диаров М.Д. Научное обоснование эффективных мер по предупрежде-

нию и ликвидации катастроф нефтегазовых выбросов Казахстанского сектора Каспийского 

моря. Вестник ЕНУ им.Л.Н.Гумилева.2010.ғ6 с.237-243

4. «Исследование влияния нефтепоисковых операции на экологическое состояния Казах-

станского сектора Каспийского моря (КСКМ) и разработка математической модели дрейфа 

нефтяного пятна»: отчет о НИР (промежуточный): 11 – 2013.

жүктеу/скачать 3,92 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: