Учебное пособие для проведения практических занятий по курсу
Модель жизненного цикла развития подчиненных П. Херси и К
жүктеу/скачать 1,78 Mb. Pdf көрінісі
|
| Модель жизненного цикла развития подчиненных П. Херси и К.
Бланчарда
41 Пол Херси и Кен Бланчард разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Она, таки образом, учитывает два ситуационных фактора - психологический настрой и профессиональную способность. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей. Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется инструктирующим, он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Второй стиль – «убеждающийй» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Третий стиль – «поощряющий» наиболее эффективен для подчиненных с высоким уровнем профессиональной готовности и низким уровнем психологического настроя. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В
42 сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.
Четвертый стиль – делегирующий – эффективен в отношении подчиненных с высоким уровнем зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность, они знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, т.к. они способны делать все это сами по отношению друг к другу. Для директивного поведения характерно, что руководитель объясняет одному сотруднику или группе их обязанности и меру ответственности. Оно проявляется в том, что руководитель даёт конкретные инструкции о том:
что делать;
как это делать;
когда это делать;
где это делать;
кто будет это делать.
43 Синонимами директивного поведения являются:
распоряжаться. Поддерживающее поведение проявляется в том, что руководитель слушает своих подчинённых, поддерживает и ободряет их. На поддерживающее поведение указывает следующее:
двухсторонняя коммуникация;
готовность прийти на помощь и
ободрение. Характерные для поддерживающего поведения действия:
помогать внести ясность;
поддерживать и ободрять. Поддерживающее поведение вовсе не подразумевает манипулирования другими. Его цель – повысить уверенность подчинённых и вознаградить их за хорошо проделанную работу. Синонимами поддерживающего поведения являются:
содействовать. Исследования показали, что воздействуя на подчиненных на рабочем месте, руководители используют как директивное, так и поддерживающее поведение. Эти два типа поведенческого воздействия независимы и находятся в разных измерениях. Было замечено, что одни успешные руководители показывают преимущественно высокий уровень директивного поведения, в то время как другие – поддерживающего. Есть, однако, и такие, которые успешно применяют высокий уровень и директивного, и поддерживающего поведения. Находятся также руководители, добивающиеся успеха, применяя низкий уровень и директивного, и поддерживающего поведения. У всех них различные стили Готовность подчиненного выражает то, насколько подчиненный способен и настроен выполнить данную задачу. Признаками наличия способности являются: Знание Какое понимание дела проявляет подчиненный для выполнения данной задачи Опыт
Как часто подчиненному уже приходилось выполнять данную задачу Навык Как хорошо подчиненный выполняет данную задачу Признаками настроя являются: Уверенность Проявленная подчиненным уверенность в себе в связи Самоотдача Проявленные подчиненным преданность и
44 самоотверженность при выполнении данной задачи Мотивация Проявленное подчиненным желание выполнить данную задачу
жүктеу/скачать 1,78 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|