Учебное пособие для слушателей программы мва, обучающихся по специальностям «Общий и стратегический менеджмент»

Стратегический менеджмент. Концепции
170 
работах Сливоцки говорит не столько о прибыли, сколь-
ко о формировании экономической стоимости [Сливоцки, 
2006]. Здесь тоже возможна ситуация, когда при росте при-
были экономическая стоимость снижается. В этой логике 
стратегия должна отражать динамику зоны прибыли или 
динамику стоимости. 
Таким образом, второй элемент бизнес-модели описы-
вает механизм формирования и распределения экономичес-
ких результатов. Здесь необходимо ответить на следующие 
вопросы.  
 •
Каким образом будет формироваться денежный по-
ток? 
 •
Как я могу получить вознаграждение в виде прибыли или 
части ценности, которую я создал для потребителя? 
 •
Какова модель создания денежного потока, прибыли, 
экономической  стоимости? 
 •
Где расположена зона прибыли и куда она движется?
Так, например, HP, поставляя на рынок принтеры, зна-
чительную часть денежного потока создает за счет карт-
риджей для них. Аналогично при поставке на рынок куклы 
Барби денежный поток образуется за счет аксессуаров к ней. 
В случае с рассматриваемой ранее бизнес-моделью фирмы 
Kodak денежный поток формировался от продажи пленки 
и ее обработки. С появлением цифровой фотографии зона 
прибыли существенно сместилась, и уже стало невозмож-
но получать достаточный поток денежных средств таким 
способом. Это означает, что данный способ исчерпал свои 
возможности и бизнес-модель должна быть изменена.
Третий важнейший элемент бизнес-модели связан с тем, 
каким образом можно удержать на нужном уровне денеж-
ный поток, который формирует бизнес. Это своего рода 
система защиты денежного потока. В стратегической лите-
ратуре роль этой системы защиты играет стремление созда-
вать устойчивые конкурентные преимущества. Собственно, 
третий элемент согласуется с позиционированием бизнеса в 
конкурентной среде. Важнейшие вопросы здесь таковы. 

глава 8. 
Модель бизнеса
171 
 •
Как я могу защитить денежный поток и удержать его 
на нужном уровне в условиях конкуренции? 
 •
Почему потребители останутся приверженными созда-
ваемой мной потребительской ценности? 
 •
Что делает мое предложение уникальным по сравнению 
с моими конкурентами? 
 •
Как я могу противостоять потребительской или кон-
курентной мощи? 
 •
Какие точки стратегического контроля необходимо 
тщательно отслеживать?
Четвертый элемент связан с ответом на вопрос, с какой 
скоростью может функционировать данная бизнес-модель, 
каких масштабов можно достичь в рамках этой бизнес-мо-
дели без разрушения экономических результатов. Основные 
вопросы здесь следующие.
 •
Как быстро и до каких размеров я должен  расти? 
 •
Какие виды деятельности я хочу осуществлять в компа-
нии? 
 •
Какие виды деятельности или функции я хочу отдать 
подрядчикам или партнерам по бизнесу? 
 •
Не ограничивает ли размер моей компании ее возмож-
ности остаться на лидирующих позициях и обслужи-
вать моих потребителей наилучшим образом?
Интегрированный подход по Сливоцки должен увязы-
вать стратегию позиционирования на рынке с внутренними 
механизмами формирования экономических результатов, 
методами удержания денежного потока на требуемом уров-
не и параметрами масштаба бизнеса, пределов его роста, 
допустимых скоростей. Все это вместе создает представле-
ние о бизнес-модели как интегрированном описании того, 
каким образом бизнес трансформирует свою способность 
создавать потребительскую ценность в устойчивый эконо-
мический результат. 

Стратегический менеджмент. Концепции
172 
8.3. Устойчивые конкурентные преимущества
УКП  связаны  с  достижением 
лидерских позиций в сниже-
нии издержек или дифферен-
циации 
УПК связаны с уникальными 
способностями создавать ар-
хитектуру бизнеса, поддержи-
вать репутацию и внедрять ин-
новации
УКП  связаны  с  ключевыми 
компетенциями.  Уникаль-
ность  и  трудности  копиро-
вания компетенций создают 
устойчивые  конкурентные 
преимущества
УПК  связаны  с  уникальной 
способностью  реагировать 
на  возникающие  рыночные 
возможности,  используя  их 
эффективно и полностью
Устойчивые 
конкурентные преи-
мущества (УКП)
1990
Прахалад и Хэмел
1993
Кэй
1992
Столк, Эванс, Шулман
1985
Портер
Бизнес-модель должна отражать конкурентную среду 
и условия конкуренции. Эти аспекты бизнес-модели со-
средоточены на описании того, каким образом решается 
задача  удержания денежного потока на требуемом уровне, 
или, в терминологии Сливоцки, задача защиты денежного 
потока. Во многих работах по стратегическому менеджменту 
полагается, что основная цель стратегии состоит в том, что-
бы обеспечить устойчивые конкурентные преимущества. 
С этой точки зрения стратегия и устойчивые конкурентные 
преимущества тесно связаны друг с другом. Именно в этом 
контексте Майкл Портер в середине 1980-х гг. сделал вывод 
о том, что компания достигает устойчивых конкурентных 
преимуществ, если добивается лидерства в конкуренции 
по издержкам, в дифференциации или сфокусированнос-
ти. Он рассуждал следующим образом. В отрасли форми-
руется определенный тип конкуренции, например ценовая 
конкуренция. Все компании данной отрасли конкурируют, 
стремясь получить более низкую цену. Та компания, ко-
торая обеспечивает себе лидерство в такой конкуренции, 
обеспечивает и устойчивость лидерских позиций, так как 

глава 8. 
Модель бизнеса
173 
эффект масштаба играет существенную роль в снижении 
издержек. Компания, которая не имеет большого масштаба, 
не может конкурировать с лидером по издержкам. В этом 
случае стратегия действительно тесно связана с достиже-
нием устойчивых преимуществ в том или ином типе кон-
куренции в отрасли. 
В начале 1990-х гг. Прахалад и Хэмел сформулировали 
концепцию ключевых компетенций, связав ее с проблемой 
устойчивых конкурентных преимуществ. Они утверждали 
следующее. Ключевые компетенции, которые уникальны и 
не могут быть скопированы, обеспечивают преимущества 
компании, обладающей ими. Эти преимущества устойчивы, 
так как для формирования таких компетенций требуется 
время [Prahalad, Hamel, 1990]. 
В 1992 г. Джордж Столк, Филип Эванс и Лоуренс Шул-
ман выдвинули иную точку зрения. Устойчивые конкурент-
ные преимущества связаны с уникальной способностью 
распознавать раньше всех рыночные возможности и исполь-
зовать их эффективно и полностью [Stalk, Evans, Shulman, 
1992]. Чуть позже Кэй связал устойчивые конкурентные 
преимущества с такими уникальными способностями, как 
создание архитектуры бизнеса, поддержание репутации и 
внедрение инноваций [Kay, 1993]. 
Устойчивые конкурентные преимущества — это ис-
точник долгосрочной выгоды от применения уникальной 
стратегии, которая не может быть скопирована и внедрена 
существующими или потенциальными конкурентами. Кон-
курентные преимущества — это источник положительных 
денежных потоков в конкурентной среде. Устойчивые кон-
курентные преимущества — это, наконец, источник устой-
чивых денежных потоков. 
Почти десятилетняя дискуссия об устойчивых конку-
рентных преимуществах наталкивает на вывод о том, что 
устойчивые конкурентные преимущества — это миф, но 
миф очень продуктивный. Он заставляет непрерывно со-
вершенствовать бизнес. Те компании, которые не стремятся 
сделать этот миф реальностью, рано или поздно проигры-
вают. Успех и доминирование на рынке — явление преходя-

Стратегический менеджмент. Концепции
174 
щее. Стремление к успеху в конкурентной борьбе — явление 
постоянное для лидеров бизнеса. Именно в этом стремлении 
и заключена устойчивость. 
Если взглянуть на проблему устойчивых конкурентных 
преимуществ с позиций бизнес-моделей, то можно увидеть, 
что различные бизнес-модели имеют различные механизмы 
обеспечения устойчивости денежного потока. С этой точки 
зрения бессмысленно пытаться сформулировать единый для 
всех бизнесов способ формирования устойчивых конку-
рентных преимуществ. Устойчивость денежного потока — 
это характеристика бизнес-модели. Бизнес-модель должна 
давать отчетливое представление о механизмах обеспечения 
устойчивости денежного потока в условиях конкуренции. 
В этом контексте имеет смысл говорить о конкурентной 
силе бизнес-модели.
8.4. Конкурентная сила компании
Увеличение конкурентной силы
Меньше
• 
Реструктуриза-
ция
• 
Сокращение 
рабочей силы
• 
Сокращение 
размеров орга-
низации
• 
Подряд
Дешевле
• 
Стремление к лидерству 
по издержкам на основе 
экономии от масштаба
• 
Управляемость процесса 
закупок
• 
Стандартизация и модульное 
проектирование продуктов
• 
Компьютеризация, интер-
нет-бизнес
Быстрее
• 
Компьютери-
зация
• 
Реинжиниринг 
бизнес-процессов
• 
Система «точно 
в срок»
• 
Общая система 
рабочих показа-
телей
Лучше
• 
Общая система рабочих показателей
• 
Реинжиниринг бизнес-процессов
• 
Kaizen, TQM, ISO 9000
• 
Стратегическое сотрудничество
• 
Партисипативный менеджмент 
и развитие культуры
• 
Наставничество и развитие компе-
тенций сотрудников
Иначе
• 
Общая система рабочих показателей
• 
Радикальные инновации
• 
Создание новых рынков
• 
Обеспечение максимального соответ-
ствия продуктов и услуг требованиям 
отдельных клиентов
• 
Лидерство в ключевых компетенциях
• 
Лидерство в индивидуальных компе-
тенциях

глава 8. 
Модель бизнеса
175 
Для выигрыша в конкурентной борьбе нужно быть чуть 
быстрее и чуть лучше, чем конкуренты. С этой точки зре-
ния продуктивнее говорить о конкурентной силе, которая 
имеется в компании. Эта сила должна быть чуть больше, 
чем у конкурентов. Конкуренция заставляет непрерывно 
наращивать конкурентную силу. Источники увеличения 
конкурентной силы хорошо известны. Один из них — уме-
ние производить продукцию, затрачивая меньше ресурсов. 
Другой — скорость: нужно действовать быстрее, чем кон-
куренты. Третий источник — мобильность, что позволяет 
быть проворнее и динамичнее, чем конкуренты. Четвертый 
источник — качество: продукция должна быть лучше, чем у 
конкурентов. Пятый источник — инновации: нужно уметь 
действовать иначе. Наращивание конкурентной силы в та-
ком контексте — это процесс эволюционных инноваций 
по всем пяти направлениям. Этот процесс важен на глад-
ких участках стратегической траектории, на которых и на-
блюдается устойчивое движение компании. Здесь уместно 
привести высказывание известного физика Лео Сциларда 
(Leo Szilard): «Для успеха не надо быть умнее других, надо 
просто быть на день быстрее большинства». В целом полезно 
периодически задавать себе следующие вопросы. 
 •
Существуют ли конкурентные преимущества у компа-
нии в том или ином ее бизнесе? 
 •
Что  является  источником  конкурентных  преиму-
ществ? 
 •
Находится ли этот источник в зоне вашего контроля? 
 •
Какие изменения в окружающей среде могут сделать 
этот источник конкурентных преимуществ бесполез-
ным? 
 •
Нет ли вокруг вас более быстрого, более гибкого или 
демонстрирующего необычное и, может быть, даже не-
логичное поведение? 
Ответ на первый вопрос позволяет понять текущее со-
стояние в конкуренции. Вчерашние преимущества могут 
исчезнуть не потому, что вы стали делать что-то хуже. Они 

Стратегический менеджмент. Концепции
176 
8.5. Запас прочности бизнес-модели
Текущие объемы 
продаж
Точка
 безубыточности
Переменные
 издержки
Постоянные
 издержки
Запас прочности 
бизнеса
Выручка
Важное значение имеет запас прочности бизнес-мо-
дели. Если в отрасли складывается ситуация, когда кто-то 
создает новые и часто более эффективные модели бизнеса, 
то он начинает выигрывать в конкуренции, постепенно пе-
ретягивая клиентов старой модели бизнеса к себе. В случае 
с фотографией на этапе внедрения цифровых технологий 
это означает, что часть покупателей некоторое время будут 
оставаться приверженными старой модели бизнеса. Для них 
переход на цифровую фотографию сопряжен с финансовы-
ми затратами и с необходимостью изменения своих навыков 
могут исчезнуть потому, что кто-то из конкурентов стал 
лучше. Ответ на второй вопрос позволяет понять природу 
конкурентных преимуществ. Ответы на третий и четвертый 
вопросы будут характеризовать устойчивость конкурент-
ных преимуществ, возможность их сохранения в будущем, 
а также риски, способные разрушить конкурентные преиму-
щества. Наконец, пятый вопрос позволяет выявить тех, кто 
резко меняет стратегическую траекторию. 
Выручка
(Издержки)
Объем продаж

глава 8. 
Модель бизнеса
177 
и привычек. На первом этапе формирования новой моде-
ли бизнеса цена фотоаппарата играла существенную роль 
в таком переходе. Она оставалась высокой. Тем не менее 
постепенно новая бизнес-модель укрепляла свои позиции. 
Какой же запас прочности у старой модели бизнеса? Сколько 
времени она может существовать параллельно с новой? От-
вет на эти вопросы прямо связан с операционным рычагом 
старой модели бизнеса.
По мере снижения затрат на переключение все большее 
и большее число покупателей отдают предпочтение новым 
технологиям. Это ведет к тому, что текущие объемы продаж 
в рамках старой бизнес-модели начинают падать. 
При падении объемов продаж они постепенно начнут 
приближаться к точке безубыточности. При достижении 
точки безубыточности дальнейшее падение объемов про-
даж приведет к потерям. На рынке это означает следующее. 
Существует еще большое число покупателей, которые не 
готовы переключаться на новую бизнес-модель и нести до-
полнительные затраты на переключение. Тем не менее старая 
бизнес-модель уже не может экономически эффективным 
способом обслуживать таких покупателей. Эта бизнес-мо-
дель может продлить свое существование, изменив опера-
ционный рычаг за счет снижения постоянных издержек. 
К такому эффекту, в частности, может привести слияние 
с компанией, обладающей аналогичной бизнес-моделью. 
Однако подобные действия лишь продлят срок существо-
вания старой бизнес-модели, но не снимут угрозы ее ис-
чезновения.
Конкуренция уже во многих отраслях идет не за счет 
выбора позиции на рынке, она идет на уровне бизнес-мо-
делей. Конкурируют не товары и услуги, конкурируют биз-
нес-модели. 
Запас прочности бизнеса — это разница между текущими объема-
ми продаж и точкой безубыточности.

Стратегический менеджмент. Концепции
178 
8.6. Три уровня описания бизнеса
Лидерство
Миссия
Ценности
Видение
Стратегия
Организация
Процессы
Результаты
Потребитель-
ская ценность
Цена
Время
Количество
Уровень корпоративной культуры
Стратегический уровень
Уровень позиционирования на рынке
Мы рассмотрели три целостные композиции, опреде-
ляющих то, каким образом построен бизнес. Первая компо-
зиция объединяет лидерство, ценности, миссию и видение 
компании. Эта конструкция является драйвером целепо-
лагания и поведения. Вторая целостная композиция опи-
сывает логику бизнеса и подход к конкуренции. Наконец, 
третья конструкция связана с рыночным предложением, 
объединяющим потребительскую ценность, цену, время и 
количество. 
Эти три конструкции можно рассматривать как взаимо-
действующие элементы разных уровней описания бизнеса. 
Логика бизнеса формируется не только на своем уровне как 
взаимодействие четырех элементов — стратегии, организа-
ции, процессов и распределения результатов. Существует 
верхний уровень — уровень мотивации, лидерства и целе-
полагания. Это уровень корпоративной культуры компании. 
Аналогично, интегрированное рыночное предложение не 

глава 8. 
Модель бизнеса
179 
формируется вне общей логики бизнеса. Уровень бизнес-
модели является более высоким уровнем для построения 
такого предложения. 
Двигаясь по этим уровням сверху вниз, мы можем ска-
зать, что сначала определяются миссия и видение, затем фор-
мируется стратегия и внутри нее окончательно складывается 
конфигурация рыночного предложения. Это справедливо, 
если сначала и до конца построить все ментальные конструк-
ции, не совершая каких-либо действий на рынке. В жизни 
все несколько иначе. Прежде всего начинаются действия на 
нижнем уровне. Предприниматель выходит на рынок с кон-
кретным рыночным предложением и, как правило, даже в 
общих чертах не имеет какой-либо стратегии. Рост операций 
приводит к необходимости упорядочить бизнес, что в конце 
концов связано с логикой бизнеса и формализацией бизнес-
модели, которая в значительной мере уже сложилась на основе 
последовательного решения текущих задач. В случае дальней-
шего успешного развития бизнеса возникает потребность в 
упорядочении целеполагания, и тогда формируется самый 
верхний уровень описания. 
Таким образом, мы приходим к разнонаправленному дви-
жению. Предприниматель движется от нижнего уровня к вер-
хнему. При переходе на более высокий уровень он создает всю 
концептуальную основу для нижнего уровня. Консультант по 
бизнесу движется в обратном направлении — сначала форма-
лизуется верхний уровень. Затем осуществляется последова-
тельная декомпозиция. Именно это двустороннее движение 
и дает возможность построить сбалансированные модели на 
каждом уровне. 

Стратегический менеджмент. Концепции
180 
8.7. Метамодель бизнеса
Лидерство
Миссия
Ценности
Видение
Знания
Технологии
Навыки
Отношения
Стратегия
Организация
Процессы
Результаты
Потребитель-
ская ценность
Цена
Время
Количество
Метамодель 
бизнеса
Широко  известен  постулат  Альберта  Эйнштейна  о 
том, что проблема не может быть решена на том же уровне 
осознания, на котором она возникла и была сформулиро-
вана. Этот постулат применим к проблемам бизнеса. Если 
проблема возникает на уровне позиционирования на рын-
ке, то ее решение нужно искать на стратегическом уров-
не, анализируя модель бизнеса. Если проблема возникает 
на стратегическом уровне, то ее решение нужно искать на 
уровне корпоративной культуры. Ответы могут быть связа-
ны с видением будущего, ценностями и стилем лидерства. 
Обобщая этот подход, можно ввести понятие метамодели 
бизнеса. К трем уже перечисленным уровням необходимо 
добавить компетенции, важнейшим элементом которых яв-
ляются знания. 

Резюме
1.
 
В самом общем виде под бизнес-моделью понимается опи-
сание логики бизнеса. Это описание потребительской цен-
ности, создаваемой компанией, архитектуры бизнеса, сети 
партнеров и капитала взаимосвязей, которые вместе фор-
мируют устойчивый и прибыльный денежный поток.
2.
 
Устойчивость бизнес-модели и устойчивые конкурентные 
преимущества взаимосвязаны. Позиционирование и устой-
чивость бизнес-модели характеризуют стратегические ас-
пекты деятельности компании.
3.
 
Важное значение имеет конкурентная сила компании. Источ-
ники конкурентной силы — это умение производить продук-
цию, затрачивая меньше ресурсов, мобильность и скорость, 
качество, понимание потребностей клиентов и эффективность 
отношений с ними, инновации.
4.
 
Запас прочности бизнес-модели показывает, как долго мо-
жет существовать данная бизнес-модель в условиях, когда 
новая модель бизнеса занимает более прочные позиции. 
5.
 
В целом на конкуренцию можно смотреть как на конкуренцию 
бизнес-моделей. В отраслевой динамике возникают и доми-
нируют устойчивые бизнес-модели, но рано или поздно они 
проигрывают новым моделям бизнеса.

Стратегический менеджмент. Концепции
182 
Инновации
Индустриальный этап развития общества опирался на пред-
принимательство и инновации, взаимосвязь между которы-
ми очевидна. В сформировавшейся инновационной эконо-
мике скорость распространения инноваций резко выросла, 
и стратегическая гибкость компании стала важным фак-
тором выживания в современном конкурентном и быстро 
меняющемся мире. Сами же инновации возникают тогда, 
когда вокруг идеи создается социальная сеть, вызывающая 
к жизни практику на новой основе. 
9.1. Предпринимательство и инновационные возможности
Непредвиденное
Новые знания
Демография
Отраслевая 
трансформация
Изменение восприятия
Несоответствие
Источники 
инновационных 
возможностей
Необходимость
Анализируя экономические процессы в американской 
экономике за два десятилетия с середины 1960-х до сере-
9
 г
ла
ва

жүктеу/скачать 1,48 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: