Учебное пособие для слушателей программы мва, обучающихся по специальностям «Общий и стратегический менеджмент»

Стратегический менеджмент. Концепции
130 
 •
увеличением эффективности управления внутренней 
цепочкой ценности и использования резервов сниже-
ния затрат в отдельных ее звеньях;
 •
эффективным наращиванием мощностей.
Ценовая конкуренция ориентирована на покупателей, 
которые стремятся получить данный продукт по макси-
мально низкой цене. Ценовой фактор для них является 
критическим в принятии решения о покупке. Это покупа-
тель, который, прежде чем купить товар, сначала смотрит 
на его цену и лишь затем на особенности потребительских 
свойств. Такой покупатель понимает основное содержание 
потребительской ценности данного продукта и не склонен 
приветствовать какие-либо дополнительные ценности. Пе-
репроектирование продукта направлено на создание по-
требительской ценности, точно отвечающей потребностям 
клиента и при этом имеющей минимально возможную цену. 
Эти действия могут быть связаны, например, с упрощени-
ем дизайна товара. Дизайнерские решения в этом случае 
должны быть направлены на снижение издержек. Отказ от 
дополнительных аксессуаров и потребительских свойств 
может вести к ощутимому снижению затрат. Это направ-
ление снижения издержек особенно важно, если отрасль в 
целом использовала стратегии дифференциации и совер-
шенствования продукта, но затем на рынке появился иг-
рок, ориентированный на ценовую конкуренцию. Ярким 
примером здесь являются низкобюджетные авиаперевоз-
чики. Майкл Портер пишет по этому поводу следующее: 
«Стратегия лидерства в издержках способна иногда произ-
вести революцию в отрасли, где исторически конкуренция 
велась по другим принципам и конкуренты не были готовы 
экономически и психологически к необходимым мерам по 
минимизации издержек» [Портер, 2005].
Примером реорганизации цепочки ценности является 
переход к модели прямых продаж. Издержки в товаропро-
водящей сети, включая розничного продавца, составляют 
до 50%. Переход к модели прямых продаж трансформирует 
цепочку создания потребительской ценности. Первым зве-

глава 6. 
Конкуренция
131 
ном этой цепочки становится продажа, затем сборка, ком-
плектация, производство и, наконец, доставка. Компания 
Dell продемонстрировала высокую эффективность такой 
трансформации. Реорганизация цепочки ценности может 
также опираться на использование новых технологий, на-
пример цифровых, когда виртуальная интеграция ведет к 
существенному снижению затрат. 
Еще один способ достижения лидерства по издержкам 
ориентирован на трансформацию отдельных звеньев це-
почки ценности и снижение затрат в тех или иных звеньях 
цепочки. Сюда относится, например, аутсорсинг. В этом 
случае в отдельном звене цепочки возникает эффект мас-
штаба, который невозможно получить в пределах одной 
компании. 
Ценовая конкуренция иногда превращается в цено-
вую войну. Причины этого могут быть самыми разными. 
Возможно, главной из них является представление о том, 
что можно на некоторое время резко снизить цену, на этой 
основе отвоевать часть рынка, а затем, имея уже большую 
долю, вернуть цены на прежний уровень. Это серьезное за-
блуждение. В условиях конкуренции при снижении цены и 
правильной реакции конкурентов доля рынка действитель-
но может возрасти, но попытка компании снова поднять 
цены, если она не занимает при этом монопольного поло-
жения, откроет конкурентам — опять же  при правильном 
их поведении — дорогу к выигрышу. Причиной превраще-
ния ценовой конкуренции в ценовую войну может быть 
также неправильное толкование действий конкурентов в 
отношении цены. 
Майкл Марн, Эрик Регнер и Крейг Завада в книге «Це-
новое преимущество» рекомендуют следующие правила 
поведения в отрасли.
1. Избегайте стратегий, которые заставляют конкурен-
тов отвечать снижением цены. Конструктивная ценовая 
конкуренция связана со стремлением получить преимуще-
ство для себя, деструктивная — нанести вред конкуренту. 
Не стремитесь к быстрому захвату рыночной доли.

Стратегический менеджмент. Концепции
132 
2. Избегайте всевозможных неверных толкований дейс-
твий конкурентов в рыночной ситуации. Стремитесь к до-
стижению истинного понимания факторов, определяющих 
цены конкурентов. Избегайте поспешной и бурной реак-
ции.
3. Правильно информируйте рынок о снижении цены 
и стремитесь объяснить природу ваших действий.
4. Используйте рыночные ниши, где можно «переждать» 
ценовые баталии. Эта рекомендация полезна для небольших 
игроков рынка [Марн, Регнер, Завада, 2004].
Авторы книги сравнивают ценовые войны с сердеч-
ными заболеваниями. Все подвержены риску сердечных 
заболеваний, но его можно снизить благодаря правильному 
образу жизни. Так же и в отраслях с ценовой конкуренци-
ей. Риск возникновения ценовых войн всегда существует, 
но его можно снизить за счет профилактики и правильных 
повседневных ценовых действий. 
6.4. Источники лидерства в совершенствовании продукта
Техническое 
превосходство
Периферийный 
сервис
Разнообразие
Управление брендом
Качество
Послепродажное 
обслуживание
Ориентация на 
требовательных 
потребителей
Защита патентов
Лидерство 
в совершенствовании
продукта
Желание компании развивать наиболее ценные с точки 
зрения потребителя свойства товара формирует в отрасли 
конкуренцию на основе совершенствования продукта или ус-
луги. Это приводит к созданию уникальных потребительских 
свойств товара, его отличительных особенностей в дизайне, 

глава 6. 
Конкуренция
133 
функциональных возможностях, обслуживании потреби-
телей и т.п. Именно стремление к уникальности отражено в 
названии соответствующих стратегий. Майкл Портер такую 
стратегию назвал «стратегия дифференциации». 
Ясно, что среди источников лидерства в рамках стра-
тегии дифференциации лежит возможность совершен-
ствовать продукт и создавать уникальные потребительские 
ценности. Эта задача может быть решена за счет придания 
товару потребительских свойств, сокращающих затраты 
потребителя. Речь при этом идет не о снижении цены на 
данный продукт, а о сокращении затрат в цепочке ценности 
клиента, возникающих в результате использования данного 
продукта. Второе направление действий связано со стрем-
лением повысить эффективность использования товара по-
требителем. Здесь упор делается на более высокое качество, 
надежность, долговечность товара или на простоту обра-
щения с ним. Это также могут быть возможность адапта-
ции и модернизации товара к потребностям покупателя, а 
также соответствие товара более жестким требованиям к 
обеспечению безопасности, экологическим или юридичес-
ким нормам. 
Следующий важный аспект стратегии дифференциации 
связан с эффективностью коммуникаций с покупателем. 
Покупатели не станут платить более высокую цену, если не 
осознают, в чем заключаются преимущества данного про-
дукта. Дэвид Кэмпбел, Джордж Стоунхаус и Билл Хьюс-
тон в учебнике по стратегическому менеджменту пишут 
по этому поводу: «Не будет преувеличением сказать, что 
дифференциация — это глаза покупателя. Так, один товар 
может отличаться от другого скорее своим брендом или 
логотипом, чем своими действительно превосходящими 
качествами... Стратегия дифференциации строится на том 
факте, что имя определенного дизайнера является модным 
и данный товар носит его логотип» [Кэмпбел, Стоунхаус, 
Хьюстон, 2003]. Компании, использующие стратегию диф-
ференциации, должны развивать лояльность покупателей и 
поддерживать интенсивные коммуникации с ними. С этой 
точки зрения политика формирования и управления брен-

Стратегический менеджмент. Концепции
134 
дом становится ключевым аспектом деятельности компании, 
использующей стратегию дифференциации. 
Главные преимущества стратегии дифференциации за-
ключаются в следующем:
 •
у компании появляется возможность устанавливать 
более высокую цену на товар или услугу и получать 
более высокую прибыль;
 •
спрос на такую продукцию становится менее эластич-
ным по цене;
 •
формируются дополнительные барьеры вхождения на 
рынок. 
Как прототип дифференциации, а в целом как страте-
гию совершенствования продукта можно рассматривать 
обеспечение более высокого качества продукта. 
Следующий важный аспект — построение сильных 
брендов, что предполагает усилия, направленные на дости-
жение высокого уровня воспринимаемого качества, расши-
рение осведомленности о торговой марке, на формирование 
устойчивых ассоциаций с маркой и лояльности к ней. 
6.5. Пять базовых стратегий конкуренции
Низкие издержки
Дифференциация
Тип конкурентного преимущества
Узкий с
ег
мен
т 
пок
упа
те
лей
Широкий кр
уг 
пок
упа
те
лей
Позици
я на рынк
е
Стратегия лидерства
 по издержкам
Стратегия широкой
дифференциации
Сфокусированная стратегия 
низких издержек
Сфокусированная стратегия 
дифференциации
Стратегия оптималь-
ных издержек

глава 6. 
Конкуренция
135 
Лидерство по издержкам и дифференциация являют-
ся основными стратегиями и позволяют понять механизм 
конкуренции. Майкл Портер в широко известной книге 
«Конкурентное преимущество», вышедшей в свет в 1985 г., 
предложил типологию таких стратегий. Они известны в 
русскоязычной литературе как «генерические стратегии». 
Такое их название отражает скорее издержки перевода на 
русский язык. Майкл Портер использовал термин, который 
ближе к пониманию как род или базовый тип. В зависимости 
от выбираемой позиции на рынке компания может форми-
ровать стратегию сфокусированного поведения, концент-
рируясь на обслуживании узкого, иногда специфического, 
сегмента покупателей. Другое позиционирование может 
быть связано с обслуживанием всего или достаточно широ-
кого круга покупателей. В зависимости от типа конкурент-
ного преимущества компания может ориентироваться на 
лидерство по издержкам или дифференциацию. Учитывая 
оба эти аспекта — позицию на рынке и тип конкурентного 
преимущества — формируются четыре базовые стратегии: 
стратегия лидерства по издержкам и сфокусированная стра-
тегия низких издержек, стратегия широкой дифференциа-
ции и сфокусированная стратегия дифференциации. Майкл 
Портер, полагая, что в рамках сфокусированной  стратегии 
может использоваться и дифференциация, и лидерство по 
издержкам, объединил две стратегии поведения на узких 
сегментах в одну — стратегию фокусирования. Поэтому 
иногда к базовым стратегиям относят лишь три — лидер-
ство по издержкам, дифференциацию и сфокусированную 
стратегию. Но иногда выделяют еще компромиссную стра-
тегию — стратегию оптимальных издержек. Таким образом, 
можно говорить о пяти базовых стратегиях конкуренции. 
Майкл Портер, судя по всему, не приветствовал стратегию 
оптимальных издержек, критикуя позицию «застревания 
посредине».

Стратегический менеджмент. Концепции
136 
Если вместо потребительской цены мы рассмотрим из-
держки, то можно построить кривую, характеризующую гра-
ницу эффективности в данной отрасли. Каждая точка кривой 
показывает, какие минимальные издержки возможны в отрас-
ли при фиксированном значении потребительской ценности. 
В рамках стратегии низких издержек и в рамках стратегии диф-
ференциации ценовые аспекты конкуренции в отрасли в лю-
бом случае направлены на снижение издержек. Конкуренция 
в отрасли смещает границу эффективности вправо-вниз. 
Если мы одновременно изобразим на плоскости кривую 
эквивалентности и границу эффективности, то получим 
представление о привлекательности той или иной позиции в 
координатах «цена — ценность». В точках пересечения этих 
кривых позиция не привлекательна, так как тот, кто зани-
мает такую позицию, не создает экономических выгод для 
себя. Вместе с тем могут быть позиции, в которых создает-
ся максимальная экономическая выгода при сложившейся 
ситуации на рынке. Эти две кривые могли бы быть очень 
полезными при решении проблемы позиционирования. Од-
нако построить их для реальных рынков достаточно сложно. 
Более того, всякое новое действие ведущих игроков рынка, 
будь то снижение цены или совершенствование продукта, 
меняет положение данных кривых. 
6.6. Привлекательность позиции
Низкая
Высокая
Потребительская ценность продукта
Низк
ая
Выс
ок
ая
По
тре
би
те
льск
ая 
цена 
(И
зд
ер
жки)
Кривая эквивалентности
Граница эквивалентности

глава 6. 
Конкуренция
137 
Если строить линейные зависимости на кривой «цена — 
ценность», то можно получить необходимый набор инфор-
мации,  чтобы  перейти  к  выбору  позиции  на  плосткости 
«цена — ценность» на основе карты ценности. Карта цен-
ности характеризует восприятие потребителями компромисса 
между ценой и преимуществами. Покупатель может высоко 
оценивать преимущества того или иного товара, но он может 
быть не готов платить высокую цену за эти преимущества. Ком-
промисс между ценой и ценностью устанавливается в терминах 
воспринимаемой цены и воспринимаемых преимуществ. Ком-
промиссная ценность продукта или услуги может понимать-
ся как разница между воспринимаемыми преимуществами 
и воспринимаемой ценой. Ценность шикарного автомобиля 
в глазах покупателя может быть очень высокой, но если он 
не способен заплатить запрашиваемую цену, компромиссная 
ценность близка к нулю. Эта машина становится предметом 
зависти, а не стимулом к принятию решения о покупке. 
Если проследить распределение покупателей по комп-
ромиссной ценности, то можно построить карту ценности, 
которая становится для компании действенным инстру-
ментом выбора позиции на рынке и формирования всего 
спектра конкурентных стратегий. Этот подход предложен 
6.7. Интегрированная карта ценности
Воспринимаемые 
преимущества
Воспринимаемая 
цена
Линия эквивалентной
ценности
Е
С
А
В
D

Стратегический менеджмент. Концепции
138 
Майклом Марном, Эриком Регнером и Крейгом Завадой в 
книге «Ценовое преимущество».
Если принять предположение о линейности кривой 
эквивалентности и границы эффективности, то все конку-
ренты в отрасли выстроятся вдоль прямой линии, которая 
получила название «линия эквивалентной ценности» (value 
equivalence line, VEL). Если рассматривать распределение 
конкурентов в динамике при перераспределении рыночной 
доли и при реализации конкурентных шагов, то часть ком-
паний может оказаться на линии эквивалентной ценнос-
ти, другая часть — вне этой линии. Линия эквивалентной 
ценности отражает восприятие компромиссной ценности 
потребителем, а положение компаний определяется стра-
тегическим выбором или затруднениями, связанными со 
сменой позиции на рынке. Компания D находится в зоне 
невыгодного положения. Она конкурирует с компанией Е 
по цене и в этом смысле проигрывает ей. Одновременно она 
конкурирует с компанией А по преимуществам и тоже про-
игрывает ей в этом. Аналогично компания В конкурирует с 
компаниями Е и А, но выигрывает у них либо по цене, либо 
по преимуществам. С этой точки зрения позиция компа-
нии В более привлекательна. Если ей удастся закрепиться 
на этой позиции, то у покупателя изменится восприятие 
баланса между ценой и преимуществами. В результате этого 
изменения линия эквивалентной ценности сместится впра-
во, и компании Е и А на некоторое время могут оказаться в 
зоне невыгодного положения, что потребует от них ответ-
ных действий. 

глава 6. 
Конкуренция
139 
На карте ценности следует четко выделять зону без-
различия — диапазон цен, в котором потребитель готов 
покупать данный товар. В силу разных причин покупатель 
не будет менять поставщика при малейшем изменении 
цены — всегда существуют затраты на «переход» к друго-
му поставщику. Этот диапазон может быть довольно узким 
или очень широким. В значительной мере зона безразличия 
связана с пониманием эластичности. Изменение цен в пре-
делах зоны безразличия может быть наиболее быстрым и 
безопасным способом увеличения прибыли для решения 
локальных задач. Более того, необходимо иметь представ-
ление о перекрестной эластичности. Так, например, при 
снижении цены на авиабилеты число пассажиров может 
пополниться за счет тех, кто традиционно ориентировался 
на железнодорожный транспорт. 
Представление покупателей о компромиссе между це-
ной и преимуществами может быть размытым. Разные по-
требители могут по-разному воспринимать справедливую 
цену. В результате на карте ценности формируются не точки, 
а эллипсы, описывающие кластеры компромиссной ценнос-
ти «глазами рынка». Компании, выбирая свою позицию на 
рынке, могут ориентироваться на такие кластеры. Вытяну-
6.8. Профили ценности
Воспринимаемые преимущества
Воспринимаемая 
цена
Е
С
А
Зона безразличия
В
D

Стратегический менеджмент. Концепции
140 
6.9. Интегрированное рыночное предложение
Потребительская 
ценность
Время
Цена
Количество
тый по вертикали кластер А говорит о том, что на рынке 
нет ясного представления о цене продукта на этом уров-
не преимуществ. Цена может варьироваться существенно. 
В случае кластера С отсутствует точное представление о 
преимуществах, но зато есть ясное представление о цене. 
Формирование профиля ценности с выделением зоны 
безразличия и основных кластеров позволяет избегать оши-
бок при выборе позиции на рынке. На карте ценности мо-
гут возникать пустые пространства, т.е. при определенном 
сочетании цены и преимуществ может быть слишком мало 
покупателей, готовых совершать покупки в этих условиях. 
Лидер по качеству может последовательно улучшать качество 
и неожиданно для себя оказаться в пустом пространстве, где 
нет достаточного числа покупателей, способных воспринять 
компромиссную ценность на этом уровне качества или на 
этом уровне цен. 
Таким образом, для понимания основ конкуренции ба-
зовые стратегии лидерства по издержкам и дифференциация 
весьма полезны. Решение же вопросов позиционирования на 
рынке в условиях конкуренции должно опираться на более 
полное видение компромиссной ценности, понимание всей 
карты ценности и ее динамики. 

глава 6. 
Конкуренция
141 
В более общем случае рыночное предложение содержит 
не только ценность и цену. Необходимы две дополнительные 
характеристики — количество и время. В некоторых случа-
ях время обслуживания является критическим фактором и 
существенно влияет на принятие решения о покупке. Такой 
клиент готов согласиться на более высокую цену, если время 
обслуживания сокращено. Количество покупаемого товара 
связано с учетом эффекта масштаба. Во многих случаях для 
продавца покупатель с большим объемом приобретаемого 
продукта более предпочтителен, чем мелкий покупатель.  
Эти компоненты вместе создают интегрированное представ-
ление о рыночном предложении со стороны компании.
Резюме
1.
 
Задача позиционирования в самом общем случае решается 
в терминах потребительских ценностей в контексте рыноч-
ного предложения в координатах «потребительская цен-
ность — цена — время — количество».
2.
 
Базовые модели конкуренции —  конкуренция на основе 
низкой цены и конкуренция на основе дифференциации. 
В этом контексте выделяются пять базовых стратегий: стра-
тегия лидерства по издержкам, сфокусированная стратегия 
низких издержек, стратегия широкой дифференциации, 
сфокусированная стратегия дифференциации, в некото-
рых случаях можно добавить и стратегию оптимальных 
издержек.
3.
 
Интегрированная карта ценности и построение профилей 
ценности дает более развернутый инструментарий выбора 
позиции в пространстве «цена — ценность».

Стратегический менеджмент. Концепции
142 
Способности
Конкуренция имеет разные измерения. Она может быть 
связана с производством товара с более низкими издержка-
ми, совершенствованием продукта и «вписыванием» его 
в условия специфических сегментов, осваиванием узких 
рыночных ниш. На эти процессы можно смотреть как на 
позиционирование на рынке. Одновременно можно взгля-
нуть на них с другой стороны — со стороны компетенций и 
способностей, которыми должна обладать компания, чтобы 
лидировать в том или ином направлении. Такой взгляд поз-
воляет увидеть больше возможностей для формирования 
уникальных компетенций. Более того, стратегический выбор 
можно перенести с рынка в пространство компетенций. 
7
 г
ла
ва

жүктеу/скачать 1,48 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: