Учебное пособие для слушателей программы мва, обучающихся по специальностям «Общий и стратегический менеджмент»

92 
Стратегический менеджмент. Концепции
Томпсон и Стрикленд представляют статегический про-
цесс как последовательность решения пяти основных задач 
стратегического менеджмента. 
1. Формулировка стратегического видения будущего 
компании и миссии. Под этим они понимают определение 
долгосрочной перспективы развития компании, формули-
рование будущего образа компании и целей организации.
2. Постановка целей. Это подразумевает перевод ви-
дения в практическую плоскость. Под целями понимаются 
результаты и последствия, желательные для организации, 
критерии оценки деятельности организации и ее развития. 
При этом выделяются стратегические цели как цели, направ-
ленные на укрепление положения организации в отрасли и 
стратегии и непосредственно отвечать за это. Задача стра-
тегического процесса — стимулировать инновационные 
решения и способствовать их  интеграции в стратегические 
решения и текущую деятельность.  
4.2. Стратегический процесс по Томпсону и Стрикленду
1. Форму-
лировка
стратегичес-
кого видения
и миссии
2. Поста-
новка 
целей
3. Раз-
работка 
стратегии
4. Внед-
рение 
и реа-
лизация 
стратегии
5. Оценка
деятельнос-
ти, отслежива-
ние изменений
и корректи-
ровка
Пере-
смотр при 
необходи-
мости
Пере-
смотр при 
необходи-
мости
Улуч-
шение 
и изменение 
при необхо-
димости
Улуч-
шение 
и изменение
при необхо-
димости
Воз-
вращение
к задачам
1, 2, 3, 4

глава 4. 
Стратегический процесс
93 
повышение ее конкурентоспособности, и финансовые цели 
как запланированные финансовые показатели деятельности.
3. Разработка стратегии. Здесь должен быть дан ответ 
на вопрос «Как достичь заданных целей?». Существуют раз-
личные способы движения к заданным целям. Разработка 
стратегии подразумевает анализ таких альтернатив и выбор 
наиболее подходящей. 
4. Внедрение и реализация стратегии. На уровне этой 
задачи необходимо теоретические положения стратегии во-
плотить в набор конкретных мероприятий. 
5. Оценка деятельности, отслеживание изменений и 
корректировка стратегических действий. Под этим пони-
мается корректировка стратегического видения, глобальных 
целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного 
опыта, изменившихся условий, появления новых идей и 
возможностей.
Представленные пять задач разграничены концепту-
ально, но решаются комплексно. Многие аспекты этих задач 
действуют совместно и влияют на решение каждой из них. 
Это означает, что выработка стратегии — не жестко задан-
ный алгоритм, реализация которого ведет к результату, а 
процесс, в рамках которого допустимы возврат к предыду-
щим этапам или некоторое забегание вперед при решении 
той или иной задачи.

94 
Стратегический менеджмент. Концепции
Важный аспект стратегического процесса связан с пони-
манием того, кто и как решает те или иные стратегические 
задачи в компании. Согласно доминирующей точке зрения 
классического стратегического менеджмента стратегический 
процесс находится полностью под контролем менеджмента. 
В этом содержится внутреннее противоречие, связанное с 
целеполаганием. Если стратегический процесс находится 
под контролем менеджмента, то менеджмент ставит цели. 
Здесь возникает противоречие с интересами стейкхолдеров. 
Они имеют свои и, в общем случае, противоречивые инте-
ресы. Менеджмент — один из стейкхолдеров, но в его руках 
целеполагание. Такая ситуация создает внутренний конф-
ликт, который рано или поздно разрушает стратегический 
процесс. Для того чтобы устранить это противоречие, необ-
ходимо предоставить поле для социального взаимодействия 
всех стейкхолдеров в рамках стратегического процесса. 
Общую модель стратегического процесса можно пред-
ставить следующим образом. Компания или отдельный 
4.3. Стратегический процесс: концепция стейкхолдеров
Миссия компании
Оценка результатов 
и эффективности
Управление изменения-
ми, институционализа-
ция и контроль 
Функциональные
стратегии
Стратегические
ресурсы и спо-
собности
Бизнес-ланд-
шафт и рыноч-
ные возмож-
ности
Генерирование 
и анализ альтер-
натив
Долгосрочные цели
Краткосрочные цели
Формулирова-
ние стратегии
Функциональные
стратегии

глава 4. 
Стратегический процесс
95 
бизнес связаны с интересами различных групп внутри и 
вне компании. Первый шаг при решении стратегических 
задач — структурирование пространства интересов. Необ-
ходимо увидеть весь спектр интересов и сгруппировать его 
по степени важности, направленности и т.п. В конце концов 
результатом структурирования пространства интересов 
должно стать построение видения будущего компании, раз-
деляемого всеми заинтересованными сторонами. На основе 
этого видения может быть дана формулировка миссии, дол-
госрочных и среднесрочных целей, относительно которых 
можно добиться согласия заинтересованных сторон. 
С бизнесом или компанией связано также пространство 
возможностей. Оно определяется теми ресурсами и спо-
собностями, которыми обладает компания, и внешними 
рыночными возможностями. На пересечении пространства 
интересов и пространства возможностей возникают стра-
тегические альтернативы как баланс желаний и возможнос-
тей. Таких альтернатив может быть достаточно много. Из 
них необходимо выделить относительно небольшое число 
альтернатив, обычно 3—5, которые подлежат тщательному 
анализу. Этот анализ должен быть направлен на оценку ожи-
даемых результатов и рисков, уровня неопределенности и 
на описание проблемного поля компании в случае реализа-
ции той или иной альтернативы. Каждая заинтересованная 
группа может оценить все выгоды и риски, которые несет 
им та или иная альтернатива. Собственно стратегическое 
решение связано с выбором конкретной альтернативы, ко-
торая будет реализована компанией. 
Процедура выбора альтернативы из списка имеющихся 
альтернатив зависит от зрелости компании. Если компа-
ния находится на предпринимательском уровне развития, 
то этот выбор может осуществляться предпринимателем, 
который создал и развивает компанию. Если компания 
более зрелая в смысле корпоративной эволюции, то соот-
ветствующее решение принимает совет директоров. При 
условии, что такой выбор сделан, его нужно привести к вер-
бальному виду — сформулировать стратегию или описать 

96 
Стратегический менеджмент. Концепции
соответствующий стратегический шаг. Вместе с выбором 
стратегической альтернативы появляется вся система целе-
полагания и начинает действовать процесс планирования 
в компании.
Если стратегическая альтернатива определена, то необ-
ходимо «детализировать» ее в терминах различных функций 
бизнеса: финансы, маркетинг, производство и т.п. В резуль-
тате этой работы будут сформированы функциональные 
стратегии. Следующий этап — это управление изменениями, 
своего рода реализация стратегического шага. Переходный 
процесс может сопровождаться изменениями в организа-
ционной структуре, рабочих процессах, внутренних нор-
мах, должностных инструкциях и т.п. Переходный процесс 
должен завершиться созданием относительно стабильных 
условий функционирования компании. Стремление к ста-
бильности внутри компании на определенном этапе будет 
приносить свои выгоды, так как оно позволяет упорядо-
чить рабочие и административные процессы, добиться их 
внутренней эффективности. Одновременно должна быть 
создана система контроля за процессом реализации стра-
тегии. Внешняя среда будет постоянно изменяться, вслед-
ствие чего появится разрыв между теми условиями, которые 
зафиксированы внутри компании, и теми требованиями, 
которые будет предъявлять к компании внешнее окружение. 
Рано или поздно такой разрыв может стать критическим для 
конкурентоспособности компании, и его необходимо будет 
устранить. Начиная с этого момента будет реализовывать-
ся следующий цикл стратегических решений, связанный с 
определением очередного стратегического шага. 
При данной схеме действий можно говорить как о раз-
работке стратегии, так и о выборе текущего стратегического 
шага, который намерена совершить компания. Во втором 
случае формулировка стратегии может отсутствовать, а сама 
стратегия складывается из серии стратегических шагов, 
имеющих свою внутреннюю логику. Эта логика может быть 
не видна на первых шагах, а появиться значительно позже, 
но может быть и так, что эта логика будет найдена лишь 

глава 4. 
Стратегический процесс
97 
консультантами или исследователями на основе детального 
анализа принятых решений на определенном промежутке 
времени. Стратегический процесс как последовательность 
стратегических шагов дает ясное представление о разли-
чиях между стратегией и планом. План — это программа 
действий, четко определенная во времени. Стратегия — это 
общее правило движения, которое позволяет постоянно 
адаптироваться и учитывать текущую ситуацию. На уров-
не метафоры стратегический процесс можно сравнить с 
ходьбой по болоту. Есть общее направление движения, но 
каждый следующий шаг нащупывается тогда, когда сделан 
предыдущий. Только имея твердую почву под ногами, можно 
думать о следующем шаге. 
В целом для разработки стратегии или определения 
очередного стратегического шага нужно последовательно 
решить пять задач.
1. Структурирование пространства интересов. Реше-
ние этой задачи должно дать ясную картину распределения 
интересов, выявить конфликты интересов и возможности 
формирования общего видения будущего компании.
2. Формулировка миссии, построение видения будущего 
компании и идентификация стратегических возможнос-
тей. Видение будущего тесно связано с формированием 
стратегических намерений компании. Формулировка стра-
тегических намерений требует построения разделяемого 
всеми заинтересованными сторонами видения будущего 
компании. Решение этой задачи должно дать ясное пред-
ставление о наличии стратегических ресурсов и способнос-
тей компании, структуре бизнес-ландшафта, конкурентных 
отношениях и рыночных возможностях.
3. Генерирование и анализ альтернатив. Решение этой 
задачи должно дать общую картину стратегических альтер-
натив, имеющихся на данном этапе. Они должны наиболее 
полно описывать пространство возможностей. Все поле аль-
тернатив необходимо проанализировать и выбрать наибо-
лее значимые. Их число не должно быть большим. Обычно 
четыре-пять альтернатив. Все альтернативы необходимо 

98 
Стратегический менеджмент. Концепции
проанализировать, чтобы получить оценки соответствую-
щих выгод и рисков, связанных с каждой альтернативой. 
Эти выгоды и риски могут быть различными для различных 
групп интересов.
4. Выбор стратегической альтернативы и определе-
ние стратегического шага. Решение этой задачи связано 
с выбором альтернативы для последующей ее реализации. 
Конкретная альтернатива задает систему целей, и с этого 
момента начинается стратегическое планирование. На этом 
его этапе необходимо выделить ключевые факторы успеха, 
связанные с реализацией данной альтернативы, построить 
проблемное поле компании,  идентифицировать и описать 
риски. 
5. Формирование функциональных стратегий, по-
строение инструментов контроля за реализацией стра-
тегии и плана изменений. Решение этой задачи связано с 
управлением изменениями и контролем реализации страте-
гии. Необходимо подобрать набор ключевых индикаторов 
реализации стратегии, провести «разметку» переходного 
процесса, определить перечень и последовательность задач, 
установить допустимые пределы отклонения ключевых ин-
дикаторов от намеченных значений. 

глава 4. 
Стратегический процесс
99 
Стратегия ориентирована на будущее, и важное значение 
имеют стратегические горизонты. В контексте планирова-
ния речь идет о горизонте планирования. В стратегическом 
контексте представляется целесообразным рассматривать 
три взаимосвязанных стратегических горизонта.
Дальний стратегический горизонт связан со стратеги-
ческим видением будущего. На этом горизонте нужно видеть 
перспективу, развивающиеся тенденции и формулировать 
стратегические намерения. Основная задача — формализа-
ция успеха на дальнем стратегическом горизонте. Здесь пред-
ставляются важными следующие вопросы: что будет являться 
4.4. Стратегические горизонты
Горизонт_стратегических_задач'>Горизонт 
стратегических 
задач
Перечень задач, которые 
необходимо решить в те-
чение  определенного  
времени для того, чтобы 
обеспечить построение 
модели бизнеса
• 
Удержать согласован-
ность деятельности
• 
Интеграция процессов
Горизонт
формирования 
модели бизнеса
Основные решения, 
связанные с «конст-
руированием» моде-
ли бизнеса, которая 
обеспечит успех 
компании на горизон-
те стратегического  
видения
• 
Удержать  целост-
ность деятельнос-
ти и устойчивость 
денежного потока
• 
Стратегическая ин-
теграция
Горизонт 
стратегического 
видения
Видение будущего
Понимание успеха ком-
пании
Миссия
• 
Удержать смысл дея-
тельности
• 
Интеграция  возмож-
ных  вариантов  буду-
щего

100 
Стратегический менеджмент. Концепции
успехом? какие знания, компетенции, способности и ресурсы 
будут необходимы для достижения успеха? какие потреби-
тельские ценности будут предлагаться компанией на рынке? 
каким образом компания будет выстраивать отношения с кли-
ентами, поставщиками и партнерами? На дальнем горизонте 
связываются воедино видение будущего, миссия и понимание 
успеха компании. Дальний горизонт может составлять три, 
пять, десять и более лет. Это зависит от зрелости и масштаба 
компании, ее способности понимать отдаленное будущее. 
На горизонте формализации бизнес-модели нужно от-
ветить на другую группу вопросов. Важнейший из них ка-
сается ее конфигурации: каким образом должна быть спро-
ектирована такая модель бизнеса, которая позволит создать 
денежные потоки, обеспечивающие достижение успеха на 
дальнем стратегическом горизонте? Этот промежуточный 
горизонт может составлять от нескольких месяцев до двух-
трех или даже пяти лет. 
Ближний стратегический горизонт связан с формули-
ровкой стратегических задач: какие стратегические задачи 
нужно начать решать немедленно, с тем чтобы обеспечить 
построение бизнес-модели на среднем стратегическом го-
ризонте? Ближний горизонт может составлять период от 
нескольких недель до одного года. По сути дела, форму-
лировка стратегических задач представляет собой мостик, 
связывающий долгосрочные стратегические цели с опера-
тивной деятельностью, стратегию с тактикой. Стратегичес-
кие задачи трансформируются в решения на оперативном 
или функциональном уровне компании. Играя такую роль, 
стратегические задачи должны быть решены безусловно. Их 
нельзя изменить или отменить, поскольку это разрушит це-
лостность стратегических решений, связанных со средним 
и дальним горизонтами.
Дальний горизонт необходим для того, чтобы удержать 
смысл деятельности, интегрировать этот смысл в форми-
рующиеся  стратегические  решения.  Средний  горизонт 
обеспечивает целостность деятельности с точки зрения 
взаимодействия с будущим. Он необходим для того, чтобы 
сохранить целостность на уровне логики бизнеса и обеспе-

глава 4. 
Стратегический процесс
101 
чить устойчивость денежного потока. Именно на этом го-
ризонте формируются решения, связанные с конкурентной 
средой. Если интерпретировать взаимодействие дальнего и 
среднего горизонтов в логике стратегических разрывов, то 
картина выглядит следующим образом. Построив видение 
будущего, надо посмотреть, способна ли имеющаяся модель 
бизнеса обеспечить успех на дальнем горизонте. Важно по-
нять пределы работоспособности действующей модели. Если 
возможна ее адаптация, то речь будет идти о совершенство-
вании существующей модели бизнеса. Если существующая 
бизнес-модель не отвечает требованиям будущего, то необ-
ходимо заняться поиском новой модели бизнеса. 
Роль ближнего горизонта — удержать согласованность 
деятельности, провести декомпозицию целостности сред-
него уровня в спектр стратегических задач. Именно по этой 
причине стратегические задачи нельзя изменить без пере-
смотра решений на дальнем и среднем горизонтах. Такие 
изменения нарушат целостность. Стратегические задачи 
создают основу для выработки тактических решений и по-
следующей декомпозиции на функциональной основе. 
Система  стратегических  горизонтов  задает  модель 
восприятия времени в компании. Стратегический процесс 
разворачивается во времени, и поэтому восприятие вре-
мени имеет важное значение. Если стратегические гори-
зонты слишком короткие и компания не смотрит далеко в 
будущее, то она может столкнуться с ситуациями, выйти из 
которых без поражения уже невозможно по той причине, 
что к этому выходу нужно было готовиться заранее, кон-
центрируя ресурсы. Восприятие времени также связано с 
памятью. Память о прошлых стратегических задачах фор-
мирует стратегический опыт. 
Система  трех  стратегических  горизонтов  позволяет 
решить проблему взаимодействия долгосрочных и кратко-
срочных целей. На дальнем горизонте нужны более общие 
формулировки. На этом горизонте большее значение имеют 
гипотезы о будущем и намерения, меньшее значение имеют 
прогнозы и аналитика. Средний горизонт в немалой степени 
опирается на исследования и аналитику. Здесь нужно отчет-

102 
Стратегический менеджмент. Концепции
ливо представлять конкурентную среду. Именно на сред-
нем горизонте решаются все задачи конкурентной борьбы. 
Подразумевается, что на этом горизонте компания владеет 
информацией о динамике рынка и отрасли, о структуре кон-
курирующих сил. На ближнем горизонте формулировка стра-
тегических задач должна опираться на глубокую и полную 
аналитику. Здесь должны действовать ключевые показатели 
деятельности и должна быть обеспечена возможность точно-
го измерения результатов решения стратегических задач. На 
этом горизонте деятельность переводится в контекст четкого 
планирования и измерения результатов.  
В течение календарного года стратегический процесс мо-
жет быть структурирован, как показано на нижеследующем 
рисунке. После завершения отчетной работы за предыдущий 
год необходимо приступить к подготовке первой стратеги-
ческой сессии. Подготовительный этап включает структу-
рирование пространства интересов и оценку экспертного 
потенциала и знаний, необходимых для принятия стратеги-
ческих решений. Первая стратегическая сессия сфокусиро-
вана на дальнем стратегическом горизонте. Ее результаты 
должны дать представление о видении будущего, которое 
может быть сформулировано в виде меморандума о стра-
тегических намерениях. Речь не идет о ежегодном полном 
пересмотре стратегического видения. Если уже сформули-
ровано видение будущего на предыдущем этапе, то необхо-
димо его уточнить, проанализировать соблюдение гипотез, 
откорректировать формулировку стратегических намерений. 
Меморандум о стратегических намерениях должен давать 
представление о том объеме знаний и аналитической инфор-
мации, которые будут необходимы для уточнения решений 
на горизонте формализации бизнес-модели. В промежутке 
между стратегическими сессиями могут быть созданы ра-
бочие группы, в задачу которых может входить проведение 
всей предварительной аналитической работы. Вторая страте-
гическая сессия должна обрисовать контуры бизнес-модели 
и проанализировать стратегические альтернативы. Выбор 
стратегической альтернативы будет служить базой для фор-
мирования стратегических задач. Все это вместе составляет 
основу для бюджетирования и планирования. 

жүктеу/скачать 1,48 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: