Учебное пособие для слушателей программы мва, обучающихся по специальностям «Общий и стратегический менеджмент»

104 
Стратегический менеджмент. Концепции
Резюме
1.
 
Стратегический процесс опирается на три основных эле-
мента — стратегическое мышление, формальную систему 
принятия решений и механизмы реагирования на склады-
вающуюся в бизнесе ситуацию.
2.
 
Участники стратегического процесса должны вырабаты-
вать единое понимание бизнеса, стратегии и тех гипотез и 
предположений, исходя из которых разрабатывается стра-
тегия. Стратегический процесс — это процесс взаимодейс-
твия ключевых руководителей и специалистов организации. 
В разработке стратегии должны принимать непосредствен-
ное участие те руководители и специалисты, которые будут 
ее реализовывать.
3.
 
Стратегический процесс должен формировать организаци-
онную среду для разработки текущих решений, которые не 
приводят к утрате целостности действий организации. 
4.
 
Стратегический процесс является одним из важнейших 
процессов в компании. Он разворачивается во времени и 
существует в любой компании, так как в той или иной мере 
в любой компании принимаются долгосрочные решения, 
которые могут оставаться не формализованными. 
5.
 
Организованный стратегический процесс связан с решением 
пяти основных задач: 
 •
структурирование пространства интересов; 
 •
построение видения будущего и идентификация стра-
тегических возможностей;
 •
генерирование и анализ стратегических альтернатив; 
 •
выбор стратегической альтернативы; 
 •
формирование функциональных стратегий, построение 
инструментов контроля реализации стратегии и плана 
изменений.

6.
 
Восприятие времени — важнейший элемент, характеризую-
щий корпоративную культуру в компании. Стратегические 
горизонты структурируют это восприятие. На дальнем стра-
тегическом горизонте формируется видение будущего, мис-
сия и понимание успеха. Роль этого горизонта — удержать 
смысл деятельности. На среднем стратегическом горизонте 
формируются основные решения, определяющие модель 
бизнеса. Роль этого горизонта — удержать целостность дея-
тельности и обеспечить устойчивость денежного потока. 
На ближнем стратегическом горизонте все стратегические 
решения переводятся в контекст деятельности. Этот переход 
осуществляется путем формулирования взаимосвязанной 
системы стратегических задач. Роль этого горизонта — удер-
жать согласованность действий. 

Стратегический менеджмент. Концепции
106 
Стратегические
единицы
бизнеса
Стратегическая единица бизнеса является основным элемен-
том в конкурентной среде. Майкл Портер отстаивает точку 
зрения, что конкурируют на рынках не компании, а бизнесы. 
Компания может иметь несколько бизнесов и конкуриро-
вать одновременно на нескольких рынках. Однако непосред-
ственно конкуренция складывается на определенном рынке, 
где сталкиваются интересы стратегических единиц бизнеса, 
принадлежащих различным компаниям. Стратегическая 
единица бизнеса напрямую связана с рынком, и именно она 
создает конкретные потребительские ценности. 
5.1. Что ищет покупатель на рынке?
товары и услуги
удовлетворение 
своих 
потребностей
партнеров для 
формирования 
будущего
решение 
своих проблем
Покупатель ищет
5
 г
ла
ва

глава 5. 
Стратегические единицы бизнеса
107 
В классической экономической теории предполагается, 
что покупатель ищет на рынке товары или услуги. Соответ-
ственно есть те, кто эти товары предлагает. На рынках скла-
дываются отношения между спросом на тот или  иной товар 
и его предложением. Изучая баланс спроса и предложения, 
экономическая теория не анализирует индивидуальных раз-
личий между товарами одного и того же назначения, произ-
веденными конкурентами. Тем не менее рынки не являются 
однородными. Разные группы потребителей имеют разные 
предпочтения и желания. 
Стремление проанализировать эти различия приво-
дит к поиску ответа на следующие вопросы: с какой целью 
использует продукт тот или иной потребитель? какую цен-
ность несет тот или иной товар покупателю? что именно 
ценит покупатель? насколько велики группы покупателей 
со схожими интересами? 
Если покупатель использует ваш продукт для того, что-
бы произвести свой товар, то ценность для него может со-
стоять в цене вашего товара. Чем меньше цена, тем более 
«ценен» ваш товар такому потребителю. Именно эта «цен-
ность» отвечает его устремлениям — произвести и продать 
свой товар по более низкой цене, получив на рынке ценовые 
преимущества. Если на собственном рынке он конкурирует в 
рамках ценовых стратегий, то цена для него является одним 
из критических факторов. Если ваш потребитель конкури-
рует на своем рынке иначе и производит самые совершен-
ные и качественные товары, то в вашем продукте он будет 
ценить именно качество. Стратегии и интересы потребителя 
задают базу для понимания того, что есть потребительская 
ценность товара.
В рамках классических маркетинговых концепций ста-
вится вопрос о том, почему покупатель стремится найти на 
рынке те или  иные товары. Предполагается, что это происхо-
дит потому, что у него существуют определенные потребнос-
ти. Исходя из этого, покупатель на рынке ищет удовлетворе-
ния своих потребностей. Введение в рассмотрение концепции 
потребностей позволяет обсуждать вопрос о том, в какой 

Стратегический менеджмент. Концепции
108 
мере тот или иной товар или услуга может соответствовать 
этим самым потребностям. Становится ясно, что схожие по 
назначению товары могут обладать разной способностью 
удовлетворять потребности. Для того чтобы иметь возмож-
ность зафиксировать и учесть эти различия, вводится понятие 
потребительской ценности товара или услуги.
В случае с базовыми потребностями — в еде, одежде, жи-
лище —  такое определение помогает ответить на многие 
вопросы позиционирования на рынке. Тем не менее воз-
никают более сложные ситуации. Человек, который идет в 
ресторан с друзьями, удовлетворяет одновременно целую 
группу потребностей. Естественно, что он удовлетворяет 
потребность в еде, но, возможно, она не является ведущей 
в принятии решения о выборе того или иного ресторана. 
Эта потребность может быть удовлетворена более прос-
тым способом. Возможно, у него существует потребность 
в общении, но и для ее удовлетворения тоже могут быть 
использованы разные варианты. Возможно, он отдает дань 
сложившимся традициям и отмечает свой день рождения 
с друзьями. Таким образом возникает сложный комплекс 
потребностей, каждая из которых влияет на формирование 
решения. Решать такие задачи на языке потребностей ста-
новится затруднительно, ситуация слишком запутана. 
В рамках стратегического маркетинга и стратегического 
менеджмента в данном случае разумно предположить, что 
дело не только в потребностях. Потребности в услугах рес-
торана возникают по каким-то иным причинам. 
Как справедливо отметил Годэ: «Мир меняется, но пробле-
мы остаются прежними» [Godet, 2006]. Мы решаем одни и 
те же проблемы, но в разных условиях. Конечно, изменения 
или приносят новые проблемы, или делают старые проблемы 
неактуальными. Тем не менее можно согласиться с тем, что 
спектр решаемых проблем относительно устойчив. В стра-
тегическом контексте можно предположить, что покупатель 
Потребительская ценность товара или услуги — это оценка по-
требителем способности данного товара или услуги  удовлетворять 
его потребности.

глава 5. 
Стратегические единицы бизнеса
109 
на рынке не ищет удовлетворения своих потребностей, он 
пытается найти решение своих проблем, которые могут но-
сить комплексный характер. 
Потребители в своей деятельности сталкиваются с раз-
личными проблемами. Продукты и услуги лишь участвуют 
в решении проблем потребителя. Поясним эту позицию на 
двух примерах. Первый пример связан с ролью дилеров на 
автомобильном рынке. С какой потребностью приходит 
клиент к дилеру, и какую потребительскую ценность создает 
для него дилер? 
С одной стороны, мы можем сказать, что покупателю 
нужен автомобиль. С другой стороны, мы можем сказать, 
что у него есть потребность в перемещении в пространстве 
и именно по этой причине ему нужен автомобиль. Автомо-
бильный дилер помогает ему удовлетворить эту потреб-
ность, включая осуществление выбора, тест-драйв, консуль-
тации, взаимодействие с производителем, послепродажное 
обслуживание. Все это нацелено на удовлетворение потреб-
ности клиента и в совокупности создает потребительскую 
ценность, связанную с услугами автомобильного дилера. 
Однако у покупателя может возникнуть проблема: ему 
действительно нужен автомобиль, но денег в полном объеме 
у него сейчас нет. Может ли автомобильный дилер помочь 
ему в этой ситуации? Ответ — может, и не единственным 
способом. Разные игроки на этом рынке по-своему подхо-
дят к решению соответствующей проблемы, конкурируя 
друг с другом. 
Второй пример. Зачем клиент идет в риелторскую ком-
панию? Купить, продать, обменять, снять, сдать квартиру — 
таковы основные его потребности. Какую потребительскую 
ценность создает компания? Ясно, что она обладает обшир-
ной базой данных и более эффективна в подборе удовлет-
ворительных вариантов. Она также профессионально про-
водит «юридическую очистку сделки», что снижает риски. 
Риелторская компания берет на себя хлопоты по оформле-
нию сделки и взаимодействию с различными государствен-
ными органами. Все это составляет ту потребительскую 
ценность, которую создает риелторская компания. 

Стратегический менеджмент. Концепции
110 
Оставим вне поля зрения тех, кто работает на рынке 
недвижимости как инвестор — покупает квартиры с целью 
финансовых вложений, сдает квартиры с целью получения 
дохода. Представим себе клиента, который хочет обменять или 
купить квартиру. Какую проблему он решает? В  достаточно 
общем виде мы можем сказать, что он решает проблему улуч-
шения личного жизненного пространства. За этим, естест-
венно, стоит потребность в жилье, но такая формулировка 
не позволяет нам ответить на многие конкретные вопросы 
позиционирования на рынке. Покупатели имеют слишком 
разные представления о том, каким должно быть их жиз-
ненное пространство. Мы должны более детально представ-
лять, как понимает покупатель жизненное пространство, что 
означает для него улучшение этого пространства и почему 
у него вообще возникла проблема улучшения жизненного 
пространства. Исходя из этого риелторской компанией и 
будет формулироваться рыночное предложение, формиро-
ваться ее позиция на рынке. 
5.2. Поставщик решений
Низкая
Высокая
Степень пакетирования, или комплектации
М
ала
я
Бо
льша
я
Гл
убина ин
тег
рации
Интегратор
Поставщик
 компонентов
Поставщик 
решений
Составитель 
комплектов

глава 5. 
Стратегические единицы бизнеса
111 
Майкл  Марн  (Michael  V.  Marn),  Эрик  Регнер  (Eric 
V. Roegner) и Крейг Завада (Craig C. Zawada) в книге «Цено-
вое преимущество» описывают различные роли поставщика 
продуктов на рынке, характер которых зависит от глубины 
интеграции в процессы клиента и степени пакетирования, 
или комплектации, отдельных продуктов. Если значения того 
и другого параметра невелики, то это обычный поставщик 
компонентов, который предлагает самостоятельные продук-
ты или услуги, используя существующие каналы сбыта.  
Составитель комплектов в отличие от поставщика ком-
понентов предлагает пакет услуг или компонентов, что мо-
жет создавать дополнительные преимущества как с точки 
зрения цены, так и с точки зрения удобства для клиента. 
Такой комплект остается стандартным для всех покупате-
лей, так как глубина интеграции в процессы покупателя 
является малой.  
Интегратор действует иным способом. Он поставляет 
знание, позволяющее группе компонентов работать вместе 
более эффективно на конкретного потребителя. Интег-
ратор соединяет знания о группе компонентов и особен-
ностях их интеграции и адаптирования к условиям потре-
бителя. Компоненты могут быть собраны потребителем 
самостоятельно. 
Поставщики решений совместно с клиентом разрешают 
проблемы последнего и берут на себя ответственность за 
внедрение этих решений. В этом случае компоненты стано-
вятся собственностью поставщика решений, что позволяет 
защитить денежный поток от копирования решений. 
Поясним такое деление на примере. Вы можете по-
ставлять клиенту современные пластиковые окна, реагируя 
на конкретные его запросы. Вы не вовлекаетесь в пробле-
мы клиента, а просто откликаетесь на его просьбы. В этом 
случае показатель глубины интеграции низкий и степень 
пакетирования тоже низкая. Вы являетесь поставщиком 
компонентов. Если вы предложите клиенту не только окна, 
но и установку кондиционера, то вы становитесь состави-
телем комплектов. Если вы будете более глубоко вникать 

Стратегический менеджмент. Концепции
112 
5.3. Капитал взаимоотношений
Партнерство в построении будущего, взаимодействие в совместном создании 
ценности и извлечение экономической стоимости
Компания
Партнер в совмест-
ном создании 
ценности и кон-
курент в извле-
чении экономиче-
ской стоимости
Рынок
Опыт совместного 
создания ценности 
в контексте отдельно-
го игрока в конкрет-
ный момент времени
Потребитель
Партнер в совмест-
ном создании цен-
ности и конку-
рент в извлечении 
экономической 
стоимости
в проблемы, которые решает клиент, то вам нужно будет 
понять, чего действительно он хочет. Может быть, его инте-
ресует создание более благоприятного климата в квартире 
и он собирается управлять не только температурой, но и 
влажностью. Обладая знаниями в этой сфере, вы можете 
предложить клиенту решения, о существовании которых 
он даже не подозревает. Например, можно предложить ус-
тановку, поддерживающую нужный уровень кислорода в 
помещении. Не исключено, что для клиента будут важны и 
вопросы освещения. Интегратор подходит к нуждам клиента 
более широко и решает целый комплекс взаимосвязанных 
проблем. Вместе с тем интегратор может предлагать только 
интегрированные решения как таковые. Для того чтобы их 
реализовать, понадобится поставщик комплектов, который 
предоставит все необходимые элементы. Поставщик реше-
ний идет до конца. Он не только ищет нужное решение, но 
и фактически его реализует. Поставщик решений наибо-
лее целесообразен на этапе проектирования, когда можно 
сформировать интегрированные решения, имея для этого 
достаточный уровень свободы. 
Если мы встанем на позиции стратегического мышле-
ния, то можем задать и более сложные вопросы: действи-

глава 5. 
Стратегические единицы бизнеса
113 
тельно ли речь идет о проблеме, которая возникла у поку-
пателя? было ли что-то до появления проблемы? Может 
быть, покупатель размышлял о своем будущем, формули-
ровал стратегические намерения, создавал видение этого 
будущего и теперь собирается приступить к реализации 
своих замыслов. С этой точки зрения дело не в проблеме. 
Покупатель ищет партнеров, которые могут помочь ему 
в формировании собственного будущего и вместе с ним 
будут прилагать усилия для его построения. Мы можем 
решать задачу позиционирования на рынке исходя из того, 
что покупатель ищет на рынке не товары и услуги и даже не 
решение своих проблем, он ищет партнеров для совмест-
ного созидания будущего. К. Прахалад и В. Рамасвами в 
книге «Будущее конкуренции. Создание уникальной цен-
ности вместе с потребителем» предлагают новую концепцию 
рынка. В отличие от классического представления о рынке 
как точке взаимодействия между продавцом и покупате-
лем в процессе обмена, новая концепция исходит из того, 
что рынок — это точка взаимодействия, направленного на 
совместное формирование ценностей и извлечение эконо-
мической прибыли [Прахалад, Рамасвами, 2006].
5.4. Выбор стратегической позиции на рынке
На основе 
разнообразия 
продуктов 
и услуг
На основе 
разнообразия
потребностей 
клиентов
Позиционирование
На основе разнообразия
доступа к клиентам
Одна из важнейших задач разработки стратегии биз-
неса — выбор позиции на рынке. Речь идет о том, какую 

Стратегический менеджмент. Концепции
114 
потребительскую ценность бизнес будет создавать, на чьи 
потребности он будет ориентироваться, чьи проблемы он 
будет решать. В более общем случае нужно ответить на во-
просы: что собирается предложить данный бизнес рынку? 
в чем ценность этого предложения? для кого эта ценность 
важна? Майкл Портер утверждает, что задача позициони-
рования может рассматриваться в трех аспектах, которые 
обладают своей спецификой, но в значительной мере взаи-
мосвязаны. 
Выбор рыночной позиции можно делать, базируясь на 
разнообразии продуктов и услуг. В данном случае имеется в 
виду, что выбор осуществляется среди множества продуктов 
или услуг в большей мере, чем среди множества сегментов 
потребителей. В этом выборе компания исходит из предпо-
ложения, что она способна производить данный продукт 
лучше, чем конкуренты. Вопрос, какие сегменты потребите-
лей будут использовать этот продукт, имеет второстепенное 
значение. В значительной мере при таком позиционирова-
нии компания опирается на  производство. Я умею про-
изводить этот продукт лучше, чем другие, и это — основа 
понимания конкуренции. 
Другой аспект выбора позиции связан с разнообрази-
ем сегментов потребителей на рынке. Различные сегменты 
потребителей имеют различные представления о потре-
бительской ценности продукта. Выбор позиции осущест-
вляется исходя из более четкого понимания потребностей 
клиентов данного сегмента, более полного удовлетворения 
этих потребностей. Такое позиционирование ориентирова-
но в большей мере на рынок, и производство настраивается 
соответствующим образом.
Еще один аспект позиционирования связан с разнооб-
разием доступа к потребителю. Доступ к клиенту определя-
ется наличием множества каналов продвижения товаров и 
географическими факторами. Позиционирование в данном 
случае опирается на то, что компания обладает наилучшими 
каналами доступа к потребителю. Иными словами, эта по-
зиция подразумевает лидирующее положение в продажах. 

жүктеу/скачать 1,48 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: