Yessenov forum «ЖАҢа мағыналар»

372 

 

соответствующего  ресурсного  обеспечения  (информационного,  нормативного, 

технического, кадрового и т.д.)  

В определении механизма управления следует согласиться с точкой зрения, что 

механизм управления нужно рассматривать как систему управленческого воздействия на 

экономические отношения между субъектами управления, ведущими целенаправленную 

деятельность по управлению организацией на основе различных методов. 

Для  управления  предприятием  требуется  информация  о  его  состоянии  в 

различные периоды времени, факторах (внешних и внутренних), оказывающих влияние 

на его деятельность. Только всеобъемлющая и валидная информации о деловой среде 

функционирования  хозяйствующего  субъекта,  специфике  его  функционировании  и 

возможностях развития в этой среде позволяет выработать эффективные управленческие 

решения, планы и программы достижения и сохранения предприятием экономической 

устойчивости.  Для  реализации  своих  функций  менеджерам  необходима  информация: 

полная,  достоверная,  своевременная.  Необходимо  не  просто  предоставление 

информации, а ее обработка в части систематизации, предварительной оценки и анализа, 

интерпретации  и  процесса  агрегирования  информации.  Именно  в  этом  заключается 

миссия  информационно-аналитической  системы  поддержки  принятия  решений:  в 

информационной,  а  также  консультационной  поддержке  менеджеров  для  того,  чтобы 

менеджеры могли качественно исполнять свою работу. 

Таким  образом,  одним  из  важных  составных  элементов  обновленного 

организационно-экономического 

механизма 

управления 

должна 

выступать 

информационно-аналитическая система, позволяющая перевести на качественно новый 

уровень  управление  предприятиями  за  счет  интеграции,  координации  и  подчинения 

деятельности  их  различных  служб  и  подразделений  достижению  конкретных 

стратегических  и  текущих  целей  конкурентного  развития,  обеспечения  устойчивого 

положения предприятий на рынках. 

Главными  задачами  внедрения  информационно-аналитической  системы  на 

предприятиях являются: 

•  оптимизация  организационной  структуры  предприятия  и  установление  сфер 

ответственности лиц, принимающих решения; 

•  организация эффективной системы исследования и прогнозирования; 

•  организация эффективной системы учета операций и результатов; 

•  внедрение  эффективных  систем  планирования,  мониторинга  и  анализа 

деятельности; 

•  обеспечение  мотивации  персонала  в  повышении  эффективности  работы 

предприятия.  

Механизм  информационно-аналитической  системы,  представляющий  собой 

целостную систему методов, моделей, алгоритмов, средств, инструментов и процедур, 

рассматривается  как  составная  часть  системы  управления  предприятием.  Внедрение 

такой информационно-аналитической системы переводит управление предприятием на 

абсолютно  иной  уровень  функционирования,  путем  интеграции  и  координации 

деятельности многообразных подразделений предприятия на достижение оперативных и 

стратегических  целей.  Функционируя  на  основе  механизма  информационно-

аналитической системы поддержки управленческих решений, предприятие приобретает 

ориентацию  на  наращивание  конкурентных  преимуществ,  базирующихся  на 

инновационном развитии. В большей степени учитываются требования рынка с учетом 

изменчивости среды, кроме того увеличивается роль прогнозной функции и предприятие 

приспосабливается  к  внешним  условиям  путем  вы-  явления  будущих  потребностей 

рынка  и  оценки  своих  внутренних  возможностей  для  приведения  их  в  соответствие  с 

373 

 

выявленными  требованиями  в  долгосрочном  периоде.  Современные  российские 

предприятия не всегда имеют согласованные генеральные цели, что является следствием 

объективной разности интересов подразделений. Между тем, чрезвычайно важная задача 

информационно-аналитической  системы  —  координировать  планы  структурных  и 

функциональных подразделений, применяя технологии планирования, учета и анализа 

для достижения генеральной цели компании. 

В традиционной схеме управления предприятием (рис. 1) заметно, что векторы 

целей  подразделений  и  векторы  целей  руководителей  направлений  расходятся, 

определяемые  собственным  пониманием  целей,  которые  стоят  перед  организацией  на 

данном  этапе  ее  развития.  Несогласованность  действий  на  оперативном  уровне 

ухудшается похожей несогласованностью на стратегическом уровне, в результате чего 

происходит  действия  подразделений  раскоординированы,  что  является  существенным 

недостатком систем управления многих российских предприятий. 

Наличие  структуры,  несущей  ответственность  за  параллельный  анализ 

деятельности  подразделений,  контролирующей  обоснованность  управленческих 

решений  и  результаты  деятельности  на  наличие  искажений  и  информирующей  об 

отклонениях  руководство  предприятия,  приводит  к  формированию  на  предприятии 

внутренней среды, в которой руководитель определяет генеральную цель предприятия, 

а  система  информационно-аналитической  поддержки  решений  представляет 

оптимальный метод ее достижения, фоку- сируя свое внимание на взаимосвязанности 

процессов.  Информационно-  аналитическая  система  обращает  внимание  на 

необходимость согласования целей подразделения, требуя не оторванных от реальности 

производственных  показателей,  а  сбалансированных  и  согласованных,  появившихся  в 

результате  совместной  работы  в  местах  соприкосновения  бизнес-процессов  каждого 

подразделения. 

Концентрируясь  на  необходимости  взаимоувязки  процессов,  информационно-

аналитическая  система  выводит  взаимоотношения  подразделений  предприятия  на 

уровень  поддержания  эффективности  производства  посредством  повышения 

оперативного  взаимодействия.  Кроме  того,  руководство  не  всегда  в  состоянии 

разработать целостную и ясную систему целей предприятия и привести ее в соответствие 

с  существующей  организационной  структурой.  Отсюда  вытекает  конфликт  целей,  а 

также  проблема  осуществления  единого,  направленного  на  реализацию  общих  целей 

предприятия,  руководства  децентрализованными  подразделениями.  Данные  проблемы 

также решаются в рамках системы информационно-аналитической системы поддержки 

принятия  решений.  Охват  данной  системой  специфических,  вызванных  процессом 

делегирования  полномочий,  проблем,  связанных  с  недостатком  координации  в 

стратегии,  имеет  своей  целью  концентрацию  целей  и  решений  децентрализованных 

подразделений  на  цели  и  задачи  всего  предприятия  в  целом.  Если  рассмотреть  схему 

управления  предприятием  на  основе  концеп-  ции  контроллинга,  лежащей  в  основе 

построения информационно- аналитической системы на предприятии (рис. 2), то видно, 

как разрозненные цели подразделений переориентируются в генеральную цель развития 

предприятия. 

 

374 

 

 

 

Рисунок 1 - Традиционная схема управления предприятием 

 

Контроллинг  представляет  собой  методическо-инструментальную  базу, 

построения 

информационно-аналитической 

системы 

поддержки 

принятия 

управленческого  решения  в  рамках  исполнения  основных  функций  управления. 

Основная  цель  контроллинга  —  направление  деятельности  всех  подразделений 

предприятия на согласованную работу по достижению генеральной цели компании. 

Сущность информационно-аналитической системы заключается в комплексном, 

межфункциональном, основанном на проектном или процессном подходе, управлении 

бизнес-процессами предприятия, с целью координации систем планирования, контроля 

и  информационного  обеспечения.  Таким  образом,  контроллер  призван  решать 

сложнейшие  задачи  по  организации  взаимодействия  между  всеми  службами 

предприятия таким образом, чтобы обеспечивалось достижение поставленных целей и 

эффективность реализации стратегии. 

 

 

 

Рисунок 2 - Схема управления предприятием на основе концепции контроллинга 

375 

 

В настоящее время информационно-аналитическая система предприятия должна 

поддерживать руководство в следующих областях:  

1.  Портфолио  -  менеджмент:  комбинация  рынок  -  продукты,  обеспечивающая 

приемлемое  соотношение доходность/риски предприятия в долгосрочной перспективе 

(стратегический контроллинг); 

2.  Менеджмент  инноваций  и  инвестиций  (стратегический  и  текущий 

контроллинг);   

3.  Бюджет  -  менеджмент:  регулирование  рентабельности  путем  составления  и 

контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат (текущий контроллинг). 

Информационно-аналитическая  система  поддержки  принятия  решений  ближайшего 

будущего  должна  будет  переориентировать  вектор  своей  деятельности  в  сторону 

инновационных 

источников 

эффективности: 

разработка 

новых 

продуктов, 

использование современных технологий и инновационных методов организации труда и 

производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Применение 

на  практике  концепции  контроллинга  предполагает  активное  участие  контроллера  в 

процессе  выработки  стратегических  и  текущих  планов  для  организации,  а  также  в 

разработке целевых ориентиров и видения предприятия. Таким образом, можно сделать 

вывод, что  если считать стратегию всесторонним, детальным и комплексным планом, 

направленным  на  достижение  цели  (концепция  М.  Мескон),  то  эффективностью 

реализации  стратегии  можно  считать  соответствие  полученных  результатов 

поставленной стратегической цели. Рассматривая эффективность реализации стратегии, 

необходимо  учитывать,  насколько  она  отвечает  требованиям  внешней  среды  и  ее 

динамики.  Исходя  из  всего  вышесказанного,  главную  цель  функционирования 

информационно-аналитического  механизма  управления,  построенного  на  основе 

концепции  контроллинга,  можно  сформулировать  как  обеспечение  общей 

стратегической  эффективности  промышленного  предприятия  для  победы  в 

конкурентной борьбе, с целью получения запланированной прибыли. При этом система 

показателей, определяющая степень достижения главной цели, будет сформирована за 

счет  тех  нормативных  соотношений,  которые  закреплены  в  диагностических  моделях 

внутренней  и  внешней  эффективности  и  которые  в  совокупности  определяют  общую 

стратегическую эффективность развития промышленного предприятия. Соответственно, 

важнейшим  инструментом  информационно-аналитической  системы  в  структуре 

механизма  управления должна  стать  диагностика  стратегической  эффективности.  Она 

определяет  состояние  экономической  системы  по  параметрам,  совокупность  которых 

характеризует стратегическую эффективность развития предприятия. Другими словами, 

комплексная диагностика сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного 

статуса  предприятия  призвана  рассмотреть  в  совокупности  целый  ряд  параметров, 

которые служат индикаторами слабых сторон и проблем предприятия, места на рынке и 

среди  конкурентов,  могут  дать  количественную  и  качественную  оценку  состояния 

предприятия как целостной системы по отношению к внешнему деловому окружению. 

Следовательно,  включение  системы  диагностики  стратегической  эффективности  в 

общую  структурную  модель  механизма  управления  является  обязательным  условием 

успешности его формирования. 

Заключение. Современные руководители вынуждены принимать управленческие 

решения в условиях сокращения жизненного цикла товаров, снижения рентабельности 

производства,  систематического  ускорения  смены  технологических  укладов.  Однако 

чаще всего в такой ситуации руководство ограничивается принятием решений в области 

повышения  результативности  финансовой  деятельности,  что  приносит  эффект  в 

краткосрочной  перспективе.  Долгосрочное  планирование  вынуждает  менеджеров 

376 

 

разрабатывать более гибкие цели и формулировать задачи под влиянием изменяющихся 

внешних  и  внутренних  условий  функционирования.  Успешность  бизнеса  в  первую 

очередь  зависит  от  деятельности  управленческого  персонала,  качество  которой 

определяется не только уровнем профессиональных знаний и умений, ответственности, 

мотивации, но и уровнем информационно-аналитического обеспечения. Таким образом, 

использование  скрытых  резервов  повышения  эффективности  такого  нематериального 

актива,  как  система  стратегического  управления,  позволяет  существенно  увеличить 

стоимость  бизнеса.  В  результате  выполненного  исследования  сформированы 

теоретические и методические положения, направленные на обеспечение стратегически 

эффективного развития предприятий авиационной промышленности, что соответствует 

поставленной цели. На основе результатов диагностики стратегической эффективности 

и с учетом ключевых факторов стратегической эффективности могут быть определены 

целевые  зоны  предприятия  на  матрице  стратегической  эффективности,  что  служит 

основой для разработки мероприятий, которые составят стратегический план развития 

предприятия в соответствии с выбранной конкурентной стратегией.  

 

ЛИТЕРАТУРА 

 

1.Автоматизированные информационные технологии в экономике / Под общ. ред. 

И.Т. Трубилина. – М.: Финансы и статистика, 2011. 

2.Алиев  С.А.  Факторы  рыночной  активности  корпоративных  структур  и  их 

влияние на систему управления // Менеджмент за рубежом. – 2016. 

3.Иванова 

С. 

Развитие 

потенциала 

сотрудников: 

Профессиональные 

компетенции, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. 

4.Линдерс  М.,  Джонсон  Ф.,  Флинн  А.,  Фирон  Г.  Управление  закупками  и 

поставками. Учебник для студ. вузов; пер. с англ. под редакцией Ю.А. Щербакина. - 13-

е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНТ. – 2018. 

5.Томпсон  Дж.,  Коул  М.  Стратегическая  компетентность  и  необходимость 

обучения // Менеджмент дайджест. -2014. 

 

жүктеу/скачать 7,85 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: