А. М. Газалиев ректор, академик нан рк, д

Раздел «Экономика» 
стоимости (CVA, Boston Consulting Group).  
Каждая  из  вышеперечисленных  систем  обладает 
своими  достоинствами  и  недостатками.  Эти  обстоя-
тельства  потребовали  дальнейшего  изучения  пробле-
мы создания системы оценки эффективности бизнеса 
и  разработки  новых  подходов,  повышающих  досто-
верность  измерений  эффективности  деятельности 
компаний в современных условиях. 
Таким  образом,  хорошо  разработанная  сбаланси-
рованная система показателей должна включать ком-
плекс  результатов  и  факторов  достижения  будущих 
результатов. Сбалансированная система показателей – 
это  не  просто  некая  коллекция  финансовых  и  нефи-
нансовых показателей. Она должна трансформировать 
стратегию компании во взаимосвязанный набор пока-
зателей, которые определяют как долгосрочные цели, 
так и механизмы их достижения. 
Эффективность системы бизнеса отражают нефи-
нансовые  показатели  процесса  функционирования 
предприятия,  которые  включают  в  себя  историю  со-
здания 
предприятия, 
организационно-правовую 
структуру,  распределение  собственного  (акционерно-
го)  капитала  между  учредителями  (акционерами), 
производственные  мощности,  долю  предприятия  на 
рынке, лицензирование деятельности, наличие зареги-
стрированных  нематериальных  активов  (патенты, 
товарные знаки). 
Измерители  эффективности  деятельности  пред-
приятия  –  как  финансовые,  так  и  нефинансовые  – 
должны быть ориентированы в будущее и привязаны 
к созданию  стоимости. Поэтому данный подход  дол-
жен быть сосредоточен на событиях, которые должны 
произойти в будущем, а не являться лишь очередным 
инструментом  для  их  констатации.  Основное  внима-
ние при этом должно быть уделено тому, каким обра-
зом можно выполнить  поставленные в этих  областях 
плановые задачи (т.е. достичь запланированных пока-
зателей),  которые  привязаны  к  цели  предприятия  по 
созданию стоимости. При этом опыт ведущих компа-
ний  мира  свидетельствует  о  том,  что  никакие  кон-
трольные  проверки  (в  т.ч.  система  тотального  кон-
троля качества) после выполненной работы или видов 
деятельности (как и их измерения) не добавляют сто-
имости. 
Одной из приоритетных задач казахстанской эко-
номики является  обеспечение эффективного инвести-
ционного  процесса,  повышение  конкурентоспособно-
сти отечественных предприятий. Обеспечить высокую 
эффективность  хозяйственной  деятельности  в  сло-
жившихся условиях возможно при четком понимании 
перспектив  развития  компании  и  оптимального  ис-
пользования  ее  потенциала.  Системы  оценки  эффек-
тивности, основанной на расчете  доходов и расходов 
прошлого периода, но  не  учитывающей будущие эф-
фекты от принимаемых решений, становится недоста-
точно. Известно, что инвесторы вкладывают деньги не 
в активы, а в свои будущие доходы. Основной страте-
гической  целью  субъекта  предпринимательской  дея-
тельности  является  увеличение  стоимости  предприя-
тия. Но цели компании нужно привязывать к каждому 
уровню  управления.  Для  этого  основная  цель  увели-
чения  стоимости  должна  быть  детализирована  с  уче-
том  факторов  стоимости.  Оценка  эффективности 
предпринимательской  деятельности  на  основе  стои-
мостного  анализа  заключается  в  разработке  системы 
финансовых  и  нефинансовых  показателей  на  базе 
выделенных  стратегических  целей  компании,  связан-
ных  между  собой  причинно-следственными  связями. 
Таким  образом,  глобальная  стратегия  максимизации 
стоимости может быть превращена в «дерево» целей и 
показателей  стоимостного  управления  по  всем  уров-
ням организации.  
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
 
1. 
Бондаренко  А.В.  Построение  оценки  эффективности  деятельности  предприятия  на  основе  системы  сбалансированных 
показателей, ориентированной на стоимость компании // Нефть, газ и бизнес. №11. 2006. – 0,44 п.л. 
2. 
Фисенко А.И., Кулешова Е.А. Финансовые и нефинансовые показатели в системе бюджетирования транспортного пред-
приятия // Современные проблемы науки и образования. – 2012. URL:www.science-education.ru/106-7376  
3. 
Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 
2006.  
4. 
Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. – М.: Олимп-бизнес, 2009.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1  2016 
129 
 

 
УДК 658 
 
Методы использования системы KPI  
для мотивации персонала 
 
А.Ж. АМИРОВ, доктор Ph.D, зав. кафедрой,  
Э.Ф. БОЯРСКИЙ, к.т.н., доцент,  
А.Т. АХМЕТОВА, магистрант,  
Карагандинский государственный технический университет, кафедра ИВС 
 
Ключевые  слова:  мотивация,  трудовая  деятельность,  система,  ключевой  показатель,  эффективность, 
потребность, персонал, проект, управление. 
 
ажную  роль  в  построении  объективной  и  эффек-
тивной  системы  мотивации  играет  Ключевой  ин-
дикатор  выполнения  (KPI).  Для  его  обозначения  в 
Казахстане  иногда  также  используют  термин  Ключе-
вой показатель эффективности (КПЭ). 
Мотивация (денежное стимулирование) персонала 
на  базе  KPI,  в  отличие  от  базовой  заработной  платы 
(оклада), ориентирована на достижение долгосрочных 
и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на 
выполнение  должностных  обязанностей»  самого  ра-
ботника. А оклад – это выраженный в денежной фор-
ме размер оплаты труда за выполнение закрепленных 
за ним функций. Оплата труда руководителей, специ-
алистов  и  служащих  производится,  как  правило,  на 
основе  должностных  окладов,  которые  устанавлива-
ются  администрацией  предприятия  в  соответствии  с 
должностью и квалификацией работника. Для руково-
дителей, специалистов и служащих может быть уста-
новлен иной вид оплаты труда, основанный на дости-
жении определенных показателей [5, с. 279].  
Материальное  стимулирование  бывает  эффектив-
ным  только  в  совокупности  с  другими  управленче-
скими  долговременными  программами.  Денежное 
вознаграждение  заставляет  людей  трудиться  эффек-
тивнее  при  условии,  что  это  напрямую  связано  с  ре-
зультатами  труда  и  если  работник  уверен  в  наличии 
устойчивой  связи  между  получаемым  материальным 
вознаграждением и производительностью труда [1, с. 
62].  
Система формирования переменной части денеж-
ного  вознаграждения  на  базе  KPI  стимулирует  со-
трудника  к  достижению  высоких  индивидуальных 
результатов, а также к увеличению его вклада в кол-
лективные  результаты  и  достижения,  в  выполнение 
стратегических целей компании. При этом показатели 
KPI в системе формирования переменной части зара-
ботной  платы  на  базе  KPI  должны  быть  достаточно 
просты  и  понятны  сотрудникам,  а  размеры  перемен-
ной  части  компенсационного  пакета  –  экономически 
обоснованы [7].  
Мировая  практика  убедительно  доказывает,  что 
внедрение  системы KPI  увеличивает прибыль компа-
ний  от  10  до  30  %,  поскольку  ориентирует  работу 
сотрудников  на  результат,  повышая  и  мотивацию,  и 
лояльность  персонала.  Внедрение  системы  управле-
ния и мотивации с помощью KPI требует особых зна-
ний  у руководителей компании, которые можно при-
обрести с помощью корпоративного обучения. Оценка 
по  индивидуальным  показателям  гораздо  сильнее 
стимулирует работника, нежели по итогам деятельно-
сти всего коллектива, что позволяет повысить произ-
водительность труда [4, с. 274].  
На  рисунке  1  показано  соотношение  KPI,  целей, 
стратегии и понимания бизнес-процессов, место пока-
зателей KPI в структуре бизнес-процессов с примене-
нием управления по целям, то есть с использованием 
принципов  формирования,  постановки,  контроля  и 
анализа достижения целей [6, с. 28].  
Для определения KPI сначала необходимо опреде-
лить цель. Упрощение этой системы до простого под-
бора  показателей  может  привести  к  серьезным  нега-
тивным последствиям.  
Основные сложности возникают на этапе внедре-
ния KPI, если данная система воспринимается только 
как система мотивации, а не как система  управления 
по  целям.  Управление  по  целям  (Management by Ob-
jectives, МВО) является передовым методом управле-
ния  бизнесом  и  персоналом.  Он  предполагает  актив-
ное  вовлечение  сотрудников  в  процесс  достижения 
стратегических  корпоративных  целей,  что  является 
одним из основных факторов, гарантирующих успеш-
ные перспективы развития предприятия в динамичной 
рыночной среде. 
KPI  представляет  собой  систему,  используемую 
для достижения главных целей любого бизнеса, таких 
как  привлечение  и  удержание  потребителей  (клиен-
тов), рост профессионализма сотрудников, увеличение 
доходов и снижение затрат. Все эти ценности испове-
дует всеобщее руководство качеством [2, с. 34].  
Всеобщее  руководство  качеством  –  подход  к  ру-
ководству  организацией,  нацеленный  на  качество, 
основанный  на  участии  всех  ее  членов  и  направлен-
ный на достижение долгосрочного успеха путем удо-
влетворения потребителя и получения выгоды.  
Основные проблемы, связанные с внедрением си-
стемы  KPI,  возникают  из-за  непонимания  различных 
подходов  к  оценке  проектной  и  процессной  деятель-
ности.  Бизнес-процесс  представляет  собой  систему 
циклических, последовательных, целенаправленных и 
регламентированных  видов  деятельности,  в  которой 
посредством управляющего воздействия и с помощью 
ресурсов  входы  процесса  преобразуются  в  выходы, 
результаты  процесса,  представляющие  ценность  для 
потребителей [1].  
В
 
130 
Труды университета 
 

Раздел «Экономика» 
Проект  –  это  уникальная  (в  отличие  от  бизнес-
процессов) деятельность, имеющая начало и конец во 
времени, направленная на достижение определенного 
результата цели, создание определенного, уникально-
го  продукта  или  услуги,  при  заданных  ограничениях 
по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству 
и допустимому уровню риска.  
Существует  два  абсолютно  разных  подхода  к 
формированию  процессных  проектных целей и  пока-
зателей. Применительно к системе KPI они изображе-
ны на рисунке 2.  
Критериями  оценки  ключевой  функции  (процес-
сов) являются следующие.  
1. 
Основные (абсолютные). К ним относятся:  
- 
качество  –  описывает  требования  к  результату 
процесса  (функции)  со  стороны  заказчика:  клиентов, 
сотрудников или руководства компании;  
- 
длительность  –  время,  которое  необходимо  для 
выполнения  процесса  и  получения  результата,  или 
промежуток  времени  между  началом  процесса  и  его 
завершением;  
- 
стоимость  –  совокупность  всех  затрат  в  денеж-
ном исчислении, которые необходимо произвести для 
выполнения процесса – получения результата.  
2. 
Дополнительные (относительные):  
- 
эффективность – показывает, как хорошо выпол-
няются  процессы  (отношение  результата  к  потрачен-
ным ресурсам);  
- 
производительность  –  показывает  отношение 
полученного результата к потраченному  на этот  про-
цесс времени. 
Алгоритм постановки цели:  
1. 
Определить  ключевую  функцию  (основные 
процессы) должности;  
2. 
Добавить критерий (время, стоимость, качество, 
производительность, эффективность);  
3. 
Далее необходимо определиться с результатом, 
который ожидается по данному фактору.  
Цель  должна  соответствовать  пяти  требованиям 
SMART  (конкретная,  измеримая,  достижимая,  реали-
стичная и определенная по времени), и тогда получит-
ся правильная формулировка цели [3, с. 17]. Критерий 
измерения  в  содержании  цели,  как  правило,  и  есть 
ключевой показатель эффективности.  
Оценка  эффективности  проектов  прежде  всего 
необходима для руководства и менеджеров компании 
в качестве инструмента поддержки принятия решений 
в  процессе  управления  проектами  и  компании  в  це-
лом.  Оценивать  качество  управления  проектами  и 
эффективность  реализации  целей  проектов  можно  с 
различных  сторон.  Рассмотрим  возможные  аспекты 
управления  проектами  и  возможные  критерии,  ис-
пользуемые для анализа эффективности деятельности 
сотрудника в проекте [6, с. 29].   
 
 
Рисунок 1 – Место системы KPI в структуре бизнес-процессов 
 
 
Рисунок 2 – Основные виды KPI 
1  2016 
131 
 

 
Функции управления проектом:  
- 
время  (отклонения  по  времени  –  план-график 
проекта);  
- 
качество  (отклонение  по  качеству  продукта  – 
проектная документация);  
- 
стоимость  (отклонение  по  стоимости  бюджет 
проекта);  
- 
риски  (качество  управления  и  реагирования  на 
проектные риски);  
- 
персонал  (эффективность  использования  ресур-
сов  анализируется  при  необходимости  повышения 
качества  ресурсного  планирования  либо,  наоборот, 
при  необходимости  привлечения  дополнительных 
рабочих ресурсов); 
- 
коммуникации. Качество коммуникаций (прямые 
или  косвенные  показатели  удовлетворенности  клиен-
тов), коэффициенты эффективности взаимодействия с 
поставщиками и т.д.;  
- 
контракты;  
- 
изменения (риски, проблемы, изменения, то есть 
«управление  отклонениями»).  Для этого  применяется 
Коэффициент  проектных  отклонений  для  оценки  до-
пустимых значений по каждому основному критерию 
оценки:  
Проектные отклонения = (К1*[ОПВ] – К2*[ОПС] – 
– 
К3*[ОПКП] / (К1 – К2 – К3), 
где ОПВ – отклонение по времени; ОПС – отклонение 
по  стоимости;  ОПКП  –  отклонение  по  качеству  про-
дукта.  
Значения  измерителей  (частные  отклонения)  мо-
гут рассчитываться на основании специальных шкал – 
диапазонов  допустимых  значений,  позволяющих 
классифицировать отклонения с точки зрения тяжести 
их последствий.  
Фазы управления проектом:  
1. 
Инициация  (оценка  времени  и  качества  приня-
тия решения о запуске проекта);  
2. 
Планирование (оценка качества выбора подряд-
чиков и времени заключения контрактов, а также ка-
чество и время этого выбора);  
3. 
Выполнение  и  контроль  (мониторинг  и  анализ 
исполнения этапов проекта через отклонения по  сро-
кам,  стоимости  и  качеству),  а  также  оценка  качества 
проекта  выступают  как  экспертная  оценка  соответ-
ствия критериям технического задания;  
4. 
Закрытие  (оценка  исполнения  проектов  через 
отклонения по срокам, стоимости и качеству) и оценка 
качества  проекта,  например  оценка  индекса  адекват-
ности решения.  
Таким  образом,  определять  этапы  и  результаты 
этапов необходимо для точного определения момента 
или  «точки  контроля»,  когда  можно  оценить  эффек-
тивность реализации проекта.  
Система  ключевых  показателей  эффективности 
для конкретного предприятия должна разрабатываться 
с  учетом специфики  его деятельности, приоритетных 
бизнес-процессов,  а  также  других  факторов,  суще-
ственно  влияющих  на  эффективность  работы  пред-
приятия.  Однако  принципы  ее  построения  в  любом 
случае  одинаковы,  что  делает  ее  универсальной  и 
удобной в применении. Главная задача при разработке 
системы мотивации с применением KPI – это грамот-
но  сформулировать  и  рассчитать  показатели,  сделать 
их понятными для сотрудников и удобными в оценке. 
Важно  помнить  и  о  постоянном  мониторинге  эффек-
тивности  применяемых  показателей  и  при  необходи-
мости их корректировке или замене.  
Критериями  эффективности  системы  мотивации 
являются:  
- 
четко поставленные, достижимые цели и задачи 
для каждого сотрудника компании;  
- 
понятный  механизм  оценки  деятельности  и  ре-
зультатов  сотрудников,  привязанный  к  определенной 
периодичности в зависимости от должности;  
- 
простота и прозрачность в расчетах системы мо-
тивации.  
Всем  этим  требованиям  отвечает  система  возна-
граждений  на  основе  Ключевых  показателей  эффек-
тивности – KPI. 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
 
1. 
Афанасьева Л.А. Методологические аспекты управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности компа-
нии // Основы экономики, управления и права. 2013. № 5. С. 61-66.  
2. 
Афанасьева Л.А., Меньшикова М.А. Совершенствование системы стимулирования труда персонала в обеспечении эф-
фективности деятельности организаций // Вестник КГСХА . 2012. № 8. С. 24-26.  
3. 
Балашов А.И., Котляров И.Д., Санина А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. СПб.: Питер, 2012. 
320 с.  
4. 
Заренков В.А. Управление проектами: учебное пособие. 2-е изд. М.: Изд-во СПб., 2008. 312 с.  
5. 
Карасев  Е.  Какие  меры  работодатель  должен  применять  при  недостижении  руководителем  поставленных  перед  ним 
целей и задач? // Управление персоналом. 2013. № 17.  
6. 
Клочков A. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. М.: Экс-мо, 2010. 103 с.  
7. 
Кульпин Ф. Начинаем работать по системе KPI // Управление персоналом. 2011. № 3.  
 
 
 
 
 
132 
Труды университета 
 

Раздел «Экономика» 
УДК 332.142.6:006.022 
 
Механизм совершенствования системы 
экологического менеджмента в условиях 
ТОО «Сосновый Бор» 
 
М.Р. СИХИМБАЕВ, д.э.н., профессор,  
Л.Б. ОМАРОВА, магистрант,  
Карагандинский государственный технический университет, кафедра ТОМиС 
 
Ключевые слова: окружающая среда, международный стандарт, внедрение, СЭМ, безопасность, эффек-
тивность, совершенствование, рекомендации, корректирующие действия. 
 
ля  современного  предприятия  наличие  эффектив-
ной  системы  экологического  менеджмента  пред-
ставляет собой основу обеспечения стабильных харак-
теристик  функционирования,  так  как  она  позволяет 
уменьшить  экологический,  информационный  и  ком-
мерческий  риски  загрязнения  окружающей  среды, 
связанные  с  принятием  управленческих  решений  [1]. 
Практика показала, что предупреждение рисков явля-
ется  экономически  более  выгодным,  чем  ликвидация 
негативных  экологических  последствий,  влекущая  за 
собой штрафные санкции и административную ответ-
ственность.  Экологический  менеджмент  является 
более  совершенной  системой  управления.  Примени-
тельно к предприятию  он предусматривает формиро-
вание  экологически  безопасного  производства,  обес-
печивает  оптимальное  соотношение  между  экономи-
ческими и экологическими показателями на протяже-
нии  всего  жизненного  цикла  как  производимой  про-
дукции, так и самого производства [2]. 
Увеличивающееся  загрязнение  окружающей  сре-
ды ведет к росту экономического ущерба, наносимого 
экономике страны. Для решения этой проблемы необ-
ходимо  проведение  мероприятий,
 
направленных  на 
охрану  окружающей  природной  среды,  эффективное 
использование  природных  ресурсов,  внедрение  эф-
фективных методов управления охраной окружающей 
среды  и  методов  контроля  соблюдения  природо-
охранных  требований  со  стороны  предприятий  [3]. 
Одним из методов повышения эффективности  управ-
ления  охраной  окружающей  природной среды является 
внедрение  на  предприятиях  систем  экологического  ме-
неджмента (СЭМ) [4].  
Внедрение  СЭМ  позволит  предприятию  умень-
шить  негативную  нагрузку  на  окружающую  среду  и 
получить  экономический  эффект.  Внедрение  и  функ-
ционирование  СЭМ  в  качестве  самостоятельной  си-
стемы  или  как  часть  интегрированной  системы  ме-
неджмента  качества  становится  все  более  важной 
областью  управления  развитием  менеджмента  на 
предприятиях  Казахстана.  Потенциал  внедрения  и 
сертификации  систем  экологического  менеджмента  в 
Казахстане еще не полностью реализован из-за отсут-
ствия информации и недостатка мотивации со сторо-
ны руководства [5]. 
По  поводу  последствий  внедрения  систем  эколо-
гического  менеджмента  на  предприятиях  республики 
важно отметить, что благодаря базированию на прин-
ципах последовательного улучшения в соответствую-
щих  направлениях  деятельности  реализация  стандар-
тов  будет  способствовать  совершенствованию,  как 
результативности  предприятий,  так  и  использования 
ресурсов, в том числе природных [6]. Таким образом, 
важен, прежде всего, комплексный подход, когда эко-
логический  менеджмент  должен  стать  составной  ча-
стью  не  только  общей  системы  менеджмента,  но  и  в 
целом  механизма  принятия  и  реализации  решений. 
Кроме  того,  соблюдение  данного  подхода  позволит 
избежать  противоречия  между  производственными  и 
экологическими  целями  деятельности  предприятия 
[7].  
Одним  из  предприятий  Костанайской  области, 
внедрившим  систему  экологического  менеджмента 
как составную часть интегрированной системы управ-
ления  организацией,  является  ТОО  «Сосновый  Бор». 
Основной вид деятельности предприятия – производ-
ство  природной  питьевой  лечебно–столовой  мине-
ральной воды «Сосновый бор». Вся продукция серти-
фицирована  на  выпуск  серийного  производства  воды 
органом  по  подтверждению  соответствия  Костанай-
ским филиалом АО «НаЦЭкС». 
СЭМ  позволяет  контролировать  негативное  воз-
действие на окружающую среду на каждом этапе про-
изводственной  деятельности,  а  также  планировать 
деятельность предприятия таким образом, чтобы све-
сти  к  минимуму  негативные  последствия.  Без  учета 
экологической составляющей на каждом этапе произ-
водственного процесса невозможно создать конкурен-
тоспособную  продукцию.  Известно,  что  любая  дея-
тельность,  особенно  производственная,  оказывает 
воздействие  на  окружающую  среду  и  берет  на  себя 
ответственность  за  осуществление  менеджмента  та-
ким  образом,  чтобы  производство  было  социально 
значимым и отвечало всем установленным требовани-
ям. Ответственность руководства и всех сотрудников 
предприятия определяется также тем, что ТОО «Сос-
новый  бор»  расположено  в  пределах  санитарно-
защитной  зоны.  Предприятие  стремится  сохранять 
благоприятную  экологическую  обстановку  как  на 
производственных площадках, так и в пределах сани-
тарно-защитной зоны.  
ТОО  «Сосновый  бор»  привержено  принципам 
международных стандартов ИСО серии 14000. Основ-
Д
 

жүктеу/скачать 9,16 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: