Учебное пособие Это издание подготовлено при поддержке совместного европейского проекта
жүктеу/скачать 2,74 Mb. Pdf көрінісі
|
| Раздел 7. Культура гетерогенности в образовательном учреждении
367 «неконфликтующая» субкультура, где ключевые ценности доминирующей культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми; «контркультура» – носители которой отвергают ценности доминирующей в организации культуры. Эти типы могут выделяться на фоне других типологий. В частности, по тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются: субкультуры территориальных подразделений организации, например, субкультуры национальных представительств международных компаний или филиалы; субкультуры различных функциональных подразделений организации. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы можно выделить: субкультуру топ-менеджмента компании; субкультуру руководителей среднего звена; субкультуру рядовых сотрудников организации [10]. Дж. МакЛафлин выделяет также следующие критерии для дифференциации субкультур в организации: географическое разделение, описание (содержание) работы, иерархическиеразличия, функциональная специализация, срок полномочий и идентичность [30]. Т. Робертсон говорит о сложности классификации субкультур, поскольку различные типы и уровни субкультур значительно варьируются от одной компании к другой. В одном случае, субкультуры в управлении человеческими ресурсами могут быть разделены по их ориентации (центрированию) на сотрудников, на профессии, на задачи и на инновации. Организационные субкультуры также могут быть дифференцированы на основе таких аспектов, как этническая принадлежность, возраст, пол, рабочие групп, подразделения, профсоюзное членство и профессиональные навыки [31]. Также можно согласиться с мнением о целесообразности различения организаций, которые позволяют развиваться субкультурам и тех, которые не допускают возникновение субкультур. А. Бойснер и Дж. А. Чатман предполагают, что Педагогика многообразия 368 возникновение субкультур, а также любые изменения в их составе или членстве должны быть более частыми в организациях, находящихся в динамической среде. Субкультуры в организациях с сильной культурой являются источником креативности и гибкости, что является конкурентным преимуществом в динамических условиях. Такие гибкие организации («agile organizations») могут содержать субкультуры, которые генерируют креативность и способствуют инновациям – что имеет решающее значение для выживания в динамической среде [25, с. 105]. Поскольку субкультуры являются одновременно и препятствием для менеджмента, и одним из аспектов богатства потенциала разнообразия, – то этот феномен требует отдельного внимания со стороны руководства. Для эффективного управления коллективомнужно хорошо представлять, какие субкультуры существуют в организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также эффективно влиять на них. Между субкультурами могут быть отношения конфронтации, равнодушия и понимающего конструктивного взаимодействия. Управление корпоративной культурой включает технологии перехода от первого к последнему, в частности: усиление контактов между носителями разных субкультур (например, во время совместных командировок или учебы с отрывом от производства); организация совместных мероприятий, в частности, досуговых, – таким образом обеспечивается не только сближение, но и попытка лучше узнать ценности другой субкультуры; проведение совместных семинаров, тренингов, круглых столов – что позволяет не только лучше узнать иную субкультуру, но и получить больше информации для ее принятия; постановка совместных задач для представителей разных субкультур – таким образом возможен переход от конфронтации или равнодушия к конструктивному взаимодействию. При этом, как отмечается западными авторами, внутренняя мобильность в организациях, в которых люди могут перемещаться |