Интерактивные технологии

 
 
109
Продолжение табл. 47 
№ 
Условия кредитования 
Требования 
2 
 
Кредитный лимит:  
от 1 500 рублей  
до 15 000 рублей  
Процентная ставка: 
от 0,75–1 % в день 
• 
Возраст заемщика от 18 лет; 
• 
Срок займа от 5 дней до 18 недель; 
• 
Решение о выдаче займа принимается 
мгновенно и отправляется заемщику на 
Email; 
• 
Деньги переводятся на банковский счет 
заемщика или карту или Яндекс Кошелек 
мгновенно 
 
3 
 
Кредитный лимит: 
от 500 рублей  
до 15 000 рублей 
 Процентная ставка: 
1 % в день 
• 
Возраст заемщика от 21 до 65 лет; 
• 
Срок займа от 1 до 30 дней; 
• 
Решение о выдаче займа принимается 
мгновенно и отправляется заемщику по 
SMS; 
• 
Получите деньги в любом отделении 
Contact; 
• 
Нужен только паспорт 
 
4 
 
Кредитный лимит: 
от 1 000 рублей  
до 5 000 рублей 
 Процентная ставка: 
1–2 % в день 
• 
Возраст заемщика от 18 лет; 
• 
Срок займа от 5 до 25 дней; 
• 
Займы выдаются на карту, на счет, 
наличными в пункте выдачи системы 
CONTACT, на Яндекс деньги; 
• 
Способ погашения займа: банковский 
перевод, система CONTACT, в офисах МТС 
 
5 
 
Кредитный лимит:  
от 2 000 рублей  
до 20 000 рублей 
 Процентная ставка: 
от 0–1,5 % в день 
• 
Возраст заемщика от 20 до 65 лет; 
• 
Срок займа 1 месяц; 
• 
Нужен только паспорт; 
• 
Первый заем до 4000 руб. бесплатно; 
• 
Способы получения займа: расчетный счет 
в банке, QIWI Кошелек, наличными через 
систему CONTACT или на банковскую 
карту VISA или MasterCard; 
• 
Вернуть займ можно с помощью QIWI 
Кошелька,банковских карт VISA или 
MasterCard,наличными через CONTACT, 
почтой РФ 
 
 
 
 
 

 
 
110
Окончание табл. 47 
№ 
Условия кредитования 
Требования 
6 
 
Кредитный лимит: 
от 2 000 рублей  
до 8 000 рублей  
Процентная ставка: 
2–4 % в день 
• 
Возраст заемщика от 18 лет; 
• 
Срок кредита от 5 до 20 дней; 
• 
Система рассмотрения заявок работает 
круглосуточно без выходных. Заявка 
рассматривается от 5 минут, решение 
сообщается на E-mail; 
• 
Деньги поступают на счет или карту 
любого банка по всей России; 
• 
Способы погашения займа: банковский 
перевод, оплата картой 
 
7 
 
Кредитный лимит: 
от 1 000 рублей  
до 15 000 рублей  
Процентная ставка: 
0,9–1,74 % в день 
• 
Возраст заемщика от 18 до 70 лет; 
• 
Срок займа 21 день; 
• 
Займы выдаются на карту, на счет, 
наличными в пункте выдачи системы 
CONTACT, на QIWI-кошелек; 
• 
Нужен только паспорт 
 
8 
 
Кредитный лимит:  
от 1 000 рублей  
до 15 000 рублей 
 Процентная ставка: 
от 1–3 % в день 
• 
Возраст заемщика от 18 лет; 
• 
Срок займа 1 до 30 дней; 
• 
Доступна программа улучшения 
кредитной истории; 
• 
Способы получения займа: на счет или 
карту любого банка, Яндекс деньги, QIWI 
кошелек; 
• 
Вернуть займ можно с помощью 
банковской карты, QIWI Кошелька, Яндекс 
денег 
 
 
 
5.6. Работа в парах (спаринг-партнерство) 
 
Дисциплина: «МСФО в системе ВТО»  
Тема: «Аренда»  
Опыт работы  Ким Натальи Васильевны 
 
Цель занятия: студенты должны научиться:  
– определять существенные характеристики аренды; 
– описывать и применять методы, позволяющие отличить финансовую 
аренду от операционной; 
– объяснять  влияние  неправильного  учёта  финансовой  аренды  в 
качестве операционной на финансовую отчётность; 
– учитывать операционную аренду в финансовой отчётности; 

 
 
111
– учитывать финансовую аренду в финансовой отчётности арендатора и 
арендодателя; 
– описывать основные принципы МСФО (IAS) 17 и главные требования 
к раскрытию информации. 
Ход занятия. 
1. На  подготовительном  этапе  спарринг-партнеры  готовятся  к 
спарринг-занятию индивидуально, выполняя домашние задания.  
2.  Во  введении  к  занятию    проводится    актуализация  опорных  знаний 
(методом беседы со студентами): 
– Какие Вы знаете виды аренды? 
– Охарактеризуйте  их основные отличия? 
– Назовите  участников арендных отношений? 
– Дайте определения и основные понятия по аренде? 
– Первоначальное признание у арендатора и  у арендодателя? 
– В чем заключается последующий учёт у арендатора? 
– В  чем  особенность  кумулятивного  метода  (метод  суммы  чисел 
периодов) расчетов? 
– Когда применяется актуарный метод учёта финансовой аренды? 
– Для чего нужна операционная аренда? 
– Что такое продажа с обратной арендой? 
3.  Подбор  спарринг-партнеров  может  быть  различным.  Сначала 
спарринг-партнеров  определяет  педагог,  и  только  позже,  накопив 
определенный  опыт,  учащиеся  могут  выбирать  себе  спарринг–партнеров 
самостоятельно.  При  спарринг-партнерстве  каждый  студент  сам 
определяет  уровень,  до  которого  ему  расти,  а  также  темп  выполнения 
заданий и степень прикладываемых усилий. 
Домашние Задания. 
ЗАДАЧА 1. 1 января 2007 года арендодатель компании «А» заключил с 
«В»  договор  об  аренде  актива,  приобретенного  за 7 400 y.e..  Договор 
аренды заключен на 5 лет. Арендная плата установлена в размере 950 y.e.  
за  каждые  полгода  на  условиях  предоплаты.  Договор  дает  арендатору 
право на продление срока использования объекта аренды еще на 2 года за 
номинальную  плату.  Руководство  компании  «В»  оценило  срок  полезной 
службы актива 7 лет.  
Проценты  по  финансовой  аренде  распределяются  по  кумулятивному 
методу.  Руководство  «В»  намеревается  выкупить  объект  аренды  после 
окончания срока договора финансовой аренды. 
Необходимо показать выдержки из финансовой отчетности «В» за год, 
закончившийся 31 декабря 2007 года  в  отношении  договора  финансовой 
аренды. 
ЗАДАЧА 2.  1  января 2007 года  компания  «А»  заключила  следующие 
договоры об аренде: 

 
 
112
а)  Аренда  бензовоза  у  компании  «Б»  сроком 5 лет.  Бензовоз    был  
приобретен  Компанией «Б»  за 40 000 y.e.. По договору аренды 1 января 
2007 года необходимо  внести 1-ый взнос в размере 3 000 y.e., за которыми 
через каждые полгода последуют 8 платежей в размере 7 000 y.e.. 1-ый из 
них осуществлен 30 июня 2007 года. Проценты по аренде распределяются 
по кумулятивному методу. 
б) Аренда автомобилей у компании «С» сроком на 5 лет.  Машина была 
приобретена  компанией  «С»  за 120 000 y.e.. Срок  полезной  службы 
оценивается в 6 лет. По договору аренды необходимо внести 6 ежегодных 
платежей  в  сумме 30 000 y.e.. 1-ый  платеж  производится 1 января 2007 
года. Процентная ставка, подразумеваемая в договоре аренды, равна 7,5 %. 
Руководство  Компании  «С»  намеревается  выкупить  объект  аренды  после 
окончания срока договора финансовой аренды.  
Покажите  выдержки  из  финансовой  отчетности  компании  «А»  за  год, 
окончившийся 31 декабря 2007 года. 
ЗАДАЧА 3.  Компания «Д» приобрела небольшое офисное помещение, 
исключительно  для  сдачи  в  аренду.  Компания  «Б»  заинтересована  в 
операционной аренде  этого имущества  на срок 10 лет. Чтобы заполучит 
этого  арендатора, «Д»  соглашается  оплатить  расходы  по  переезду  «Б»  в 
размере 200000 y.e.. Арендные платежи предусмотрены в размере 800,000 
y.e.  каждый год на все 10 лет.  Как «Д» и «Б» должные учитывать такое 
поощрение аренды?  
Задания для работы в аудитории. 
Задание 1.  Первоначальное признание у арендатора. 
Условия  договора  аренды:  арендатор  получает  актив,  срок  службы 
которого равен 12 годам и справедливая стоимость составляет 78 000 y.e.. 
Договор заключён на срок 10 лет, минимальные арендные платежи в сумме 
составят 120 000 y.e., ежегодная  арендная  плата –12000 y.e.. Вменённая 
процентная ставка равна 10 %. Коэффициент дисконтирования k (10 %, 10 
лет) ежегодных арендных платежей (аннуитетов) равен 6,145. 
По какой цене данный актив должен быть поставлен на учет? 
Алгоритм расчёта.  
Дт Актив Кт Обязательство по финансовой аренде.  
Сумма  признания – наименьшая  из  справедливой  стоимости 
арендуемого  актива  и  дисконтированной  стоимости  минимальных 
арендных платежей. 
 
Задание  2.  Актуарный метод учёта финансовой аренды.  
Компания  «А» 1 января 2007 года  заключила  договор  финансовой 
аренды.  Справедливая  стоимость  арендуемого  актива – 1700 y.e., 
процентная станка – 10,4 %, график платежей – 5 платежей по 400 y.e.  в 
конце  года (31 декабря).  Срок  аренды – 5 лет.  Коэффициент 

 
 
113
дисконтирования  к (10,4 
%, 5 лет)  ежегодных  арендных  платежей 
(аннуитетов) равен 3,75. 
Представить  выдержки  из  финансовой  отчётности  компании  «А»  на 
31.12.07. 
Алгоритм расчёта.  
Процентный 
расход 
отчётного 
периода = (Обязательство 
по 
финансовой  аренде  на  начало  периода – Арендный  платёж  на  начало 
периода)  х  процентная  ставка,  подразумеваемая  в  договоре  финансовой 
аренды 
 
Задание  3.  Платежи в начале периода. 
Компания    «А»  1 января 2007 года  заключил  договор  финансовой 
аренды.  Справедливая  стоимость  актива –1700 y.e., процентная  ставка – 
10.4 %, график платежей – 5 платежей по 400 y.e.  в начале года (первая 
выплата – 01.01.07). Срок аренды – 5 лет. Коэффициент дисконтирования 
к (10,4 %, 4 года) ежегодных арендных платежей (аннуитетов) равен 3,14. 
Задание.   Представить выдержки из финансовой отчётности компании 
«А» на 31.12.07. 
Алгоритм расчёта (см. задание 1). 
 
Задание 4. Кумулятивный  метод  учёта  финансовой  аренды  (платежи  в 
конце периода). 
Компания  «А» 1 января 2007 года  заключила  договор  финансовой 
аренды.  Справедливая  стоимость  актива –1500 y.e., график  платежей – 5 
платежей по y.e. 400 y.e.  в конце года (31 декабря). Срок аренды – 5 лет. 
Процентные  платежи  по  финансовой  аренде  рассчитываются  по 
кумулятивному методу. 
Представить  выдержки  из  финансовой  отчётности  компании  «А»  на 
31.12.07. 
Алгоритм расчета. 
1. Найти общий процентный расход за весь срок аренды: 
Общий  процентный  расход = сумма  платежей  по  номинальной 
стоимости  минус  справедливая  стоимость  актива  (или  дисконтированная 
стоимость обязательства). 
2. Найти  сумму  чисел  периодов,  на  которые  распространяется 
процентный расход: 
 
                           Сумма чисел = п × (п+1) / 2,                                   (1) 
 
где п – число периодов, на которые распространяется процентный расход 
3. Распределить  процентный  расход  по  периодам,  используя 
пропорцию: 

 
 
114
Процентный  расход  отчётного  периода = Количество  оставшихся 
периодов на начало отчётного периода / Сумма чисел периодов × общий 
процентный расход 
 
Задание  5. Кумулятивный метод учёта финансовой аренды (платежи в 
начале периода). 
Компания «А» 1 января 2007 года заключила договор финансовой 
аренды.  Справедливая стоимость актива –1500 y.e., график платежей – 5 
платежей по 400 y.e.   в начале года  (первый  платёж – 01.01.07). Срок 
аренды – 5 лет.  Процентные  платежи  по  финансовой  аренде 
рассчитываются по кумулятивному методу. 
Представить  выдержки  из  финансовой  отчётности  компании  «А»  на 
31.12.07. 
Алгоритм расчета (см. задание 4). 
 
Задание 6. Операционная аренда. 
По  условию  договора  аренды  компания  «С»  должна  уплатить  не 
подлежащий  возврату  депозит  в  размере 150 000 y.e., а  также  в  течение 
последующих 5-ти  лет  вносить  в  первый  день  года  другие  платежи  в 
сумме 140 000 y.e.. Срок службы актива составляет 18 лет. 
Подготовить  проводки  в  отношении  договора  аренды  за  каждый 
отчётный период в течение срока договора. 
Алгоритм расчета. 
Если  договор  аренды  классифицируется  как  операционная  аренда, 
актив  учитывается  в  отчёте  о  финансовом  положении  арендодателя. 
Арендодатель  отражает  доходы  от  аренды,  а  арендатор – расходы  по 
аренде в отчёте о совокупном доходе равномерно в течение срока аренды 
вне  зависимости  от  графика  платежей.  При  операционной  аренде 
проценты не начисляются. 
Расходы (доходы) по аренде равны  сумме всех выплат по договору за 
период деленной на количество периодов аренды. 
Когда  уплаченная  сумма  денежных  средств  отличается  от  суммы 
признаваемых расходов по аренде, то арендатор относит разницу либо на 
предоплату  по  аренде,  либо  на  счет  авансов  выданных.  В  конце  срока 
аренды этот счет будет полностью использован, т.е. сальдо по счету будет 
равно нулю. Это показано на следующем примере. 
 
 

 
 
115
5.7. Ситуационный практикум – решение кейса 
 
Дисциплина: «Управление человеческими ресурсами»  
Тема: «Стратегия 
управления 
человеческими 
ресурсами 
на 
предприятии»  
Опыт работы  Колмаковой Екатерины Микаеловны 
 
Целевая аудитория: 
Материал  разработан  для  обучения  студентов  очной  и  заочной  форм 
обучения по экономическим направлениям. 
Цели практикума: 
–  сформировать  представление  о  начальных  действиях  по  разработке 
стратегии  управления  человеческими  ресурсами  (УЧР)  и  типичных 
проблемах, возникающих при проведении этой работы; 
– сформировать  понимание  того,  что  успех  реализации  бизнес-
стратегии  зависит  от  степени  внимания  менеджмента  к  УЧР  на 
стратегическом уровне; 
– сформировать  представление  о  роли  руководителя  компании  и 
руководителей  функциональных  подразделений  в  разработке  стратегии 
УЧР. 
Таблица 48 
План занятия: 
Этап 
Содержание 
Ориентировочное 
время 
Начало занятия 
Практическое занятие начинается со 
вступительного слова преподавателя о 
целях, плане проведения и правилах 
предстоящей работы 
3 минуты 
 
Можно уточнить знания обучающихся по 
данной теме (теоретические концепции по 
теме «Стратегическое УЧР») при помощи 
группового обсуждения 
10 минут 
 
Преподаватель разбивает аудиторию на 
малые группы по 3–5 человек и ставит 
перед студентами задачу, а именно: 
«Оценить подходы менеджеров 
«Алгоритм» к разработке стратегии УЧР» 
5 минут 
В ходе занятия 
Презентация кейса 15 
минут 
 
После презентации преподаватель проводит 
с группами общую дискуссию на тему 
подходов к разработке стратегии УЧР 
10 минут 
 
 
 

 
 
116
Окончание табл. 48 
Этап 
Содержание 
Ориентировочное 
время 
 
После дискуссии перед обучающимися 
ставится новая задача: «Оцените 
предложенные цели совершенствования 
управления персоналом с точки зрения 
соответствия особенностям сложившейся 
ситуации и бизнес-стратегии компании 
«Алгоритм», а также предлагается 
разработать собственную стратегию УЧР» 
5 минут 
 
Каждая микрогруппа готовит ответы на 
поставленные вопросы, готовится 
презентация ответа 
20 минут 
 
Докладчики презентуют свой ответ, 
отвечают на вопросы 
20 минут 
Конец занятия 
Проводится краткое обсуждение, 
обучающиеся могут задать вопросы 
преподавателю. Преподаватель оценивает 
работу микрогрупп и подводит итоги 
выполнения задания 
7 минут 
 
Кейс:  
Компания «Алгоритм» – системный интегратор ИТ-услуг и продуктов. 
Основана  в 1993 г.  В  настоящее  время  имеет 7 офисов  в  Москве,  Санкт-
Петербурге и Калуге. Численность персонала – около 800 человек.  Базовая 
стратегия компании – стратегия роста. Компания стремится стать одним из 
лидеров российских системных интеграторов.   
Цели на ближайшие три года:  
– увеличить прибыль на 45 %;  
– выйти  на  новые  региональные  рынки  (Новосибирск,  Томск, 
Екатеринбург); 
– увеличить долю активных клиентов в Москве и Санкт-Петербурге;  
–  улучшить  качество  продуктов  и  услуг,  повысить  удовлетворенность 
клиентов;  
– усовершенствовать 
предложения 
мульти-технологичных 
ИТ-
решений;  
– снизить цены на ряд продуктов и услуг;  
– внедрить процессное управление.   
Организационная  структура  компании  (имеются  в  виду  все  офисы 
компании)  линейно – функциональная,  включает  департаменты 
маркетинга,  производственного,  финансов,  управления  персоналом, 
внутренней  безопасности,  ИТ  (информационныx  технологий),  контроля 
качества и административного.  

 
 
117
Политика  компании  в  области  управления  человеческими  ресурсами 
Численность  департамента  управления  персоналом – 4 сотрудника, 
включая  директора.  Основные  функции:  поиск,  прием  на  работу  и 
увольнение персонала, а также ведение документации. Несмотря на то, что 
сотрудники 
департамента 
демонстрируют 
высокую 
мотивацию, 
руководство  сформулировало  причины  недовольства  деятельностью 
департамента:   
–  нехватка  высокопрофессиональных  специалистов  (порядка 15 % от 
реальной потребности);  
– высокая 
текучесть 
ключевых 
кадров 
(уходят 
высокопрофессиональные,  приходят – низко-),  отсутствие  программы 
защиты от «охотников за головами»;  
– отсутствие  системного  подхода  к  оценке  персонала  (кадровики 
объясняют сложностью выбора критериев оценки персонала); 
– система  управления  не  вполне  соответствует  бизнес-стратегии  и 
меняется медленнее, чем растет численность персонала;  
– от департамента управления персоналом не поступает инициатив, его 
влияние на дела незначительное, стратегических функций департамент не 
выполняет.   
 Политика  компании  в  области  управления  человеческими  ресурсами 
исходит  из  того,  что  все  сотрудники,  независимо  от  территориальной 
расположенности,  должны  получать  одинаковую  заработную  плату  за 
одинаковый  труд.  В  настоящее  время    заработки  ИТ-специалистов 
компании  варьируются  в  зависимости  от  должности,  опыта  работы,  а 
также результативности проекта:  
– средняя  зарплата  менеджеров  по  продажам  составляет  в  среднем 
$600–2000 в месяц;  
– средняя  зарплата  специалистов  по  внедрению ERP и CRM-систем 
варьируется в пределах $1500–2000;   
– программисты  и  специалисты  по  информационной  безопасности 
могут зарабатывать от $600 до $2000;  
– зарплата руководителя IT-службы составляет в среднем $2000–2500.   
Заработная плата слагается из оклада и премии по итогам выполнения 
задания  и  выплачивается  «в  белую».  Компания  также  оплачивает 
сотрудникам проездные билеты и предоставляет бесплатные обеды.    
 Компания уделяет внимание обучению и развитию персонала. Два раза 
в  год  во  всех  офисах  проводятся  корпоративные  мероприятия  с 
элементами  командообразования.  Все  сотрудники  имеют  возможность 
участвовать  в  тренингах  повышения  квалификации  (их  оплачивает 
компания после обоснования сотрудником целесообразности обучения).   
Компания  регулярно  публикует  в  специализированных  СМИ 
информацию  о  вакансиях,  на  сайте  компании  представлена  полная 

 
 
118
информация  о  вакансиях  и  требованиях  к  кандидатам,  форма  для 
оформления резюме для онлайн заполнения.   
HR-менеджеры  компании  регулярно  посещают  профильные  ВУЗы, 
проводят  перед  студентами  презентации  компании  и    приглашают  их  на 
работу.   
Служба управления персонала провела анализ источников пополнения 
компании новыми сотрудниками. Результаты представлены ниже: 
68 % – услуги компаний по подбору персонала; 41,5 % – реклама; 
27,5 % – рекомендации. 
Результаты анализа рынка труда ИТ-специалистов. 
Последние 3 года прогрессирует беспрецедентный рост спроса на ИТ-
специалистов. По итогам первого квартала 2014 года по сравнению с тем 
же  периодом  прошлого  года  количество  вакансий  для  разработчиков  ПО 
увеличилось  в 5 раз.  При  этом  на  рынке  труда  в  настоящий  момент 
наблюдается  тотальный  дефицит ИТ-кадров. «Свободных»  квалифицированных 
кадров  нет,  прогрессирует  конкуренция  за  персонал.  Одновременно 
кандидат 
рассматривает 7 равнозначных 
предложений. 
После 
прохождения 5 собеседований  в  разных  компаниях  желаемый  уровень 
оплаты  может  увеличиться  на $200–500. На  этом  фоне  происходит 
снижение  лояльности  к  нынешнему  работодателю.  Специалисты  стали 
чаще  менять  работу – в  среднем 1 раз  в 1,5 года.  Известные  ИТ-бренды 
имеют  возможность  приглашать  на  работу  опытных,  уникальных 
специалистов, фактически сметая с рынка труда всех лучших кандидатов. 
Остальные  компании  вынуждены  принимать  на  работу  и  «выращивать» 
студентов.  Сектор  рынка  ИТ-специалистов  тоже  неоднороден  и  имеет 
свою  приоритетную  структуру.  Самые  востребованные  ИТ-профессии: 
бизнес-аналитики,  консультанты,  руководители  проектов,  разработчики 
сложных  высокоуровневых  приложений,  интерфейсов,  драйверов, 
серверных компонентов, инженеры по автоматическому тестированию ПО, 
специалисты по продуктам, менеджеры по закупкам и продажам. 
В 
условиях 
дефицита 
кадров 
зарплаты 
ИТ-специалистов 
увеличиваются  в  разы,  несоизмеримо  с  квалификацией.  В  среднем 
ежегодный  рост  зарплат  ИТ-специалистов  составляет 57 
%, он 
стремительно  приближается  к  европейским  значениям.  За  последние  три 
года  в 2 раза  выросла  средняя  зарплата  специалистов  по  внедрению  и 
сопровождению ERP-систем, java-разработчиков  и  других  технических 
специалистов, в 3 раза – программистов и консультантов 1С. 
Помимо уровня оплаты труда при выборе места работы существенными 
факторами являются:  
–  важность задач и увлекательность проектов;  
– «белая зарплата»;  
–  возможность обучения и профессионального роста;  
–  позиция компании на рынке и ее репутация;  

 
 
119
–  корпоративная культура.  
Наличие  «белой  зарплаты»,  медицинской  страховки,  дотаций  на 
питание,  проезд,  мобильную  связь  становится  уже  привычным  для 
большинства  ИТ-специалистов.  Компенсационные  пакеты  также  имеют 
тенденцию  к  стремительному  увеличению.  Минимальная  социальная 
составляющая,  которая  предоставлялась  всем  сотрудникам  независимо  от 
количественных и качественных показателей:  
– бесплатные обеды;  
– оплата расходов на транспорт;  
– оплата мобильной связи;  
– обязательное медицинское страхование;  
– оплата 
отпуска 
и 
больничного 
листа. 
Льготы, 
которые 
предоставлялись ограниченному кругу сотрудников:  
– дополнительное медицинское страхование;  
–  предоставление  автомобиля  во  временное  пользование  или  оплата 
расходов на содержание собственного;  
–  обучение и получение сертификатов. 
В 2014 году практически все эти льготы стали обязательными для всех 
сотрудников  и  появились  дополнительные – кредитование  значимых 
специалистов, оплата спорта. Парадокс последних лет заключается в том, 
что рост зарплат отражается только на приеме новых сотрудников на фоне 
сохранения  прежних  финансовых  отношений  со  старыми.  Уровень 
компетенции ИТ-специалистов в региональных ИТ-компаниях совершенно 
другой,  нежели  в  Москве,  и  более  жестко  стоят  кадровые  вопросы.  Как 
только  какие-то  специалисты  выходят  на  конкурентоспособный  уровень 
компетенции – они  сразу  оказываются  в  Москве.  И  некоторые  региональные 
руководители, руководствуясь принципом «чтобы не сбежали», хитрят, не 
позволяя  своим  сотрудникам  подниматься  выше  определенного  уровня. 
Развитие  аутсорсинга,  с  одной  стороны,  способствует  развитию  ИТ-
бизнеса.  Аутсорсинг – это  любая  ИТ-услуга,  которую  предоставляют  не 
собственные  сотрудники  организации,  а  внешние  компании.  С  другой 
стороны, часто понятие «аутсорсинг» заменяется понятием «аутстаффинг». 
Это  самый  невыгодный  для  российского  интегратора  вид  аутсорсинга. 
Компания  должна  подготовить  специалистов,  которые  некоторое  время 
будут  работать  у  заказчика  как  аутсорсеры.  А  в  итоге – заказчик 
приглашает  их  на  работу  к  себе,  а  интегратор  начинает  готовить 
следующих.  Трудовое  законодательство  РФ  в  этом  вопросе  интеграторам 
не помогает, поэтому надеяться приходится только на свои возможности в 
области мотивации специалистов. 
Комментарии к занятию (для преподавателя): 
Задание 1. Предварительная  дискуссия  «Оценка  подхода  менеджеров 
компании «Алгоритм» к разработке УЧР стратегии: 

 
 
120
–  Какие  роли  должны  выполнять  службы  управления  персоналом  для 
осуществления стратегического управления человеческими ресурсами?  
–  Что  нужно  предпринять  ее  руководителю  для  успеха  разработки  и 
последующей реализации выбранной стратегии?  
–  Чему  должны  научиться  менеджеры  для  эффективного  управления 
человеческими ресурсами?  
Осознание  проблемы  дефицита  персонала,  особенно  высоко 
квалифицированного,  побудило  руководство  компании  к  разработке 
стратегии  УЧР  как  единственной  возможности  взять  под  контроль 
ситуацию. Руководство компании понимает, что разработка стратегии УЧР 
–  это  длительный  процесс,  в  котором  должны  принимать  участие 
большинство топ-менеджеров. Президент компании определяет эту задачу 
как приоритетную для членов рабочей группы и каждые два дня проводит 
совещание,  на  котором  последовательно  решаются  задачи,  связанные  с 
разработкой стратегии УЧР. 
Задание 2. Оценка идей по совершенствованию управления персоналом 
с  точки  зрения  соответствия  бизнес-стратегии  компании  «Алгоритм»  и 
разработка  стратегических  целей  УЧР  должны  проводиться  с  учетом 
следующих основных условий:  
1. Четкость 
представления 
относительно 
бизнес-стратегии – 
определение  областей  бизнеса,  в  которых  компания  может  достичь 
конкурентного  преимущества,  будет  максимально  привлекательной  для 
клиентов с такими издержками, которые обеспечат ей прибыль.  
2. Определение  стратегических  целей  и  разработка  программ  их 
достижения  основывается  на  анализе  сильных  сторон  компании,  анализе 
возможностей  и  угроз  внешней  среды,  проводится  глубоко  с  фокусом  на 
изменчивость среды и миграцию ценностей.  
3. Основное содержание УЧР стратегии включает в себя:  
– организацию  связи с рынком труда и персоналом компании;  
– формирование политики УЧР;  
– выбор и разработку программы реализации стиля УЧР и организацию 
горизонтальных связей (формирование коммуникационной политики);  
– организацию условий труда и рабочих мест; 
выбор  системы  оплаты  труда  и  формирование  политики  признания 
личного вклада работника;  
– формирование политики обучения и развития ЧР;  
– формирование отношений высших управленческих кадров;  
– создание  соответствующей  организационной  структуры  служб 
управления персоналом;  
– выработку 
критериев 
эффективности 
системы 
управления 
персоналом;  
– определение 
ограничений 
на 
функционирование 
системы 
(финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные и т.д.).  

 
 
121
4.  Эффективная  стратегия  УЧР  должна  соответствовать  следующим 
критериям:  удовлетворять  текущие  и  будущие  потребности  организации; 
соответствовать 
существующей 
и 
/или 
желаемой 
культуре;  
способствовать  развитию  бизнеса;  способствовать  адекватной  реакции 
организации  на  вызовы  среды;  фокус  на  ключевых  потребностях; 
основываться  на  анализе  реальных  фактов;  учитывать  опыт  и 
коллективное  мнение  руководства,  а  также  потребности  линейных 
менеджеров 
и 
рядовых 
работников; предусматривать 
проблемы 
реализации,  включая  сопротивление  изменениям;  опираться  на 
гарантированные  ресурсы  (иметь,  создать  и  аккумулировать  их); 
обеспечить  привлечение,  мотивацию  и  развитие  людей  с  нужной 
квалификацией;   состоять  из  взаимосвязанных  и  согласованных 
элементов;  способность  трансформации  в  программы  конкретных 
действий.  
5.  Фактор  успеха:  горизонтальная  согласованность  УЧР  стратегии – 
функциональных 
(обеспечения 
человеческими 
ресурсами, 
стимулирования,  обучения  и  развития,  управления  результативностью 
персонала, 
а 
также 
управления 
трудовыми 
отношениями) 
и 
организационных  (организационного  развития,  управления  культурой, 
управления изменениями и развития трудовых отношений).  
6. Общие  требования  к  стратегии – внутренняя    целостность, 
совместимость  со  средой,  сбалансированность  по  ресурсам,  реальность,  в 
меру  рискованность  и  органичность  сочетания  долгосрочных  и 
краткосрочных целей.  
7. Критерии  оценки  стратегических  целей:  ясность,  четкость  и 
отсутствие  возможности  двойного  толкования;  формулировка  в  терминах 
будущих состояний компании;  соответствие стратегии, политике, плану и 
процедурам  компании;  соответствие  компетентности  персонала  или 
включение программ развития его компетентности. 

жүктеу/скачать 5,71 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: