Культура труда руководителя

 
219 
Ситуация для группы № 2 
Практика показывает, что стабильность и работоспособность трудового 
коллектива  тем  выше,  чем  прочнее  авторитет  руководителя.  Каковы 
психолого-педагогические  факторы  становления  и  укрепления  авторитета 
руководителя? Охарактеризуйте их на конкретных примерах. 
При  организации  своего  труда  руководители  не  всегда  пользуются 
научно-практическими  рекомендациями  по  применению  рациональных 
методов  и  средств  организации  личной  работы.  Каковы  эти  методы? 
Какова  взаимосвязь  распределения  времени  руководителя  со  стилем  его 
работы?  Почему,  как  правило,  обречены  на  провал  планы,  которые 
составляются лишь с учетом перечня работ, подлежащих выполнению? 
Совершенствуя  свое  искусство  управлять  людьми,  вы  вновь 
столкнулись  с  проблемой  выбора  стиля  действий.  Какой  стиль  вы 
предпочитаете?               
Например: 
–  следить,  чтобы  все  подчиненные  точно  выполняли  свои  функции  и 
задачи; 
– подключить подчиненных к решению общей задачи, руководствуясь 
принципом «Доверяй, но проверяй»; 
– проявлять заботу не только о работе, но и о ее исполнителях. 
 
Ситуация для группы № 3 
Одно  из  качеств,  необходимых  руководителю, – критическая 
самооценка.  Какой  должна  быть  критика  согласно  науке  управления, 
педагогической и социальной психологии? 
За последнее время увеличилось число длительных совещаний, нередко 
посвященных  одним  и  тем  же  вопросам.  Однако  многие  проблемы 
организационно-технического,  технологического,  экономического  и 
социального  плана  до  сих  пор  не  решены,  а  часть  их  отнесена  к  разряду 
тупиковых. 
Каковы требования к деловым совещаниям? Соблюдаются ли они? 
Результативность  совещаний  и  собраний  снижается  из-за  отсутствия 
способностей  к  деловому  общению  (неумения  слушать  собеседника, 
соблюдать регламент). Каковы принципы делового общения? Не является 
ли  свидетельством  слабости  руководства  увлеченность  неплановыми 
совещаниями  и  заседаниями,  боязнь  ответственности  при  решении 
вопроса? 
Вы  выступили  на  собрании.  Ваши  взгляды  на  отдельные  проблемы 
критически встречены подчиненными. Как вы будете вести себя?   
     Например: 
– не  поддадитесь  мгновенной  защитной  реакции,  не  поспешите  с 
возражениями, сумеете трезво взвесить все «за» и «против»; 
– не спасуете, а постараетесь доказать преимущества своих взглядов; 

 
220 
– в силу вспыльчивого характера не сумеете скрыть своего огорчения и 
досады, обидитесь на подчиненных; 
– промолчите, но своих взглядов и линии поведения не измените. 
 
Ситуация для группы № 4 
Руководитель  должен  знать  и  учитывать  психолого-педагогические 
особенности  трудового  коллектива.  Каковы  эти  особенности?  В  чем 
причина конфликтных ситуаций в коллективе? Пути их предупреждения и 
разрешения. 
Коллектив  долгое  время  лихорадит,  руководители  меняются, 
производительность  труда  снижается.  Как  можно  повысить  стабильность 
работы  коллектива?  Кто  может  помочь  в  этой  ситуации?  Кто  является 
неформальным лидером в коллективе? 
В  новом  коллективе  вы  столкнулись  с  такой  ситуацией:  ваш 
подчиненный игнорирует указания или делает все по-своему. Каковы ваши 
действия? 
 Например: 
–  считаете  необходимым  сразу  применить  административные  меры 
наказания; 
– выжидаете, оценивая характер его действий; 
– вызываете  на  откровенный  разговор,  стараясь  найти  контакт 
расположить подчиненного к благоприятному деловому общению; 
–  воздействуете  на  подчиненного  через  общественное  мнение,  актив, 
старших и авторитетных товарищей; 
–  осмысливаете  свое  поведение,  анализируя,  нет  ли  в  нем  ошибок,  а 
затем выясняете, прав или не прав подчиненный. 
 
Ситуация для группы № 5 
В  сложившийся  коллектив  со  своими  традициями  приходит  новый 
руководитель.  Каким  образом  он  должен  разрешать  возникающие 
конфликты?  
Например: 
– вести  работу,  не  обращая  внимания  на  споры,  конфликты, 
воздействуя, 
таким 
образом, положительно на подчиненных; 
– попытаться разубедить, привлечь на свою сторону тех, кто выступает 
против или не соглашается с нововведениями, хочет работать по-старому; 
– опираясь на  актив, общественные и  административные организации, 
поручить им разрешать возникающие споры, разногласия, конфликты. 
На  предприятии  и  в  его  подразделениях  отсутствуют  элементарный 
порядок,  а  также  четкое  распределение  функций  и  обязанностей  между 
службами и должностными лицами. 

 
221 
Имеют  ли  смысл  мероприятия,  направленные  на  создание  в 
коллективах благоприятного климата, творческой обстановки? 
Чем обусловлена актуальность повышения роли человеческого фактора 
в последние годы? 
 В  арсенале  руководителя  много  разнообразных  средств  и  методов, 
активизирующих 
воспитательную 
работу. 
Какие 
психолого-
педагогические методы воздействия на людей целесообразно использовать 
в каждой конкретной ситуации? 
 
7.4. Мой город 
 
Автор: Орлова Нина Александровна 
В  небольшом  городе,  где  живут  интеллигентные  мумитроли,  назрела 
необходимость строительства крупного бизнес-цента, в котором могли бы 
располагаться  основные  офисы  предпринимателей,  проходить  встречи  и 
решаться деловые вопросы.  
Руководство  города  объявило  конкурс  на  строительство  и 
проектирование    бизнес-центра,  и  сегодня  у  Вас  есть  уникальная 
возможность  принять  в  нем  участие  и  построить  бизнес-центр  для 
мумитролей. 
В состав бизнес-цента должны входить офисные площади, помещения 
для  конференций  и  симпозиумов,  зал  для  приемов.  Бизнес-цент  должен 
быть 
обеспечен 
собственным 
инфраструктурным 
функционалом, 
обеспечивающим как работу в специальных условиях приема гостей, так и 
в  условиях  ежедневной  рутинной  работы.  При  этом  бизнес-центр  должен 
вписаться  в  общую  архитектуру  города,  в  котором  приветствуется  
готический  стиль  или  элементы  сохранения  естественных  природных 
силуэтов, гармонии пространства в стилях Энергоники и Бионики. 
Город,  где  живут  интеллигентные  мумитроли,  обладает  достаточными 
для  строительства  ресурсами.  В  его  пригороде  функционируют 
разнообразные  производства,  где  можно  закачать  строительные 
материалы,  необходимые  для  возведения  бизнес-центра.  С  южной 
стороны  находится  кирпичный  завод,  производящий    широкую  гамму 
изделий,  там  же  находится  карьер  где  можно  закупить  песок,  глину, 
щебень, мрамор. Расстояние до города не превышает 50 км. На севере  (20 
км) и на востоке (35 км) находятся заводы ЖБИ, при этом северный завод  
в  отличие  от  восточного  производит    облегченные  короткопролетные 
конструкции.  Кроме  того,  на  расстоянии 30 км  от  города  с  северной 
стороны  находится    аэропорт,  а  с  западной  стороны  находиться 
примышленная  зона,  работают  металлургический  задов,  находятся 
основные  рудники  мумитролей.  Развитие  технических  средств,  в  стране, 
где  живут  мумитроли,  соответствует  современному  этапу  развития 
техники и технологии  Россиян.   

 
222 
Мумитроли  обладают  знаниями  в  области  управления  и  привыкли 
разделять  перечень  работ  на  функциональные  части,  в  соответствии  с 
идеями школы классического административного менеджмента.  К  общим  
законам  управления мумитроли относят: 
1. Закон  соответствия  социального  содержания  управления  форме 
осуществления деятельности являющейся объектом управления. 
2. Закон 
преимущественной 
эффективности 
сознательного 
и 
планомерного управления. 
3. Закон единства системы управления. 
4. Закон соотносительности управляющей и управляемой систем. 
5. Закон  соответствия  содержания  и  форм  прямой  и  обратной  связи  в 
системе  управления,  экономической  природе  отношений  между  ее 
подсистемами. 
6. Закон единства действий законов управления. 
В  городе  мумитролей  функционируют  несколько  проектных  фирм, 
одну  из  которых  Вы  сегодня  представляете,  есть  банки,  инвестиционные 
фонды, страховые компании, риелторские фирмы, оценочные организации.  
В  городе  мумитролей  работают  компании  Муми-строй,  Мумии-отделка, 
Муми-монолитмонтаж,  Муми-лифт,  Муми-гидрострой,  Муми-дорстрой  и 
другие мумии-фирмы строительного комплекса. 
 
Таблица 73 
Наименование 
работ 
Стоимость, 
тысяч 
мумиденег за 
1 куб. м 
Наименование 
работ 
Стоимость, 
тысяч 
мумиденег 
за 1 куб. м 
Наименование 
работ 
Стоимость, 
тысяч 
мумиденег 
за 1 куб. м 
СМР 
43 
Ландшафтн
ые работы  
13 
Сантехни-
ческие  
18 
Метало-
конструктии 
62 
Отделочные  
42 
Электро-
монтажные  
23 
Кровельные  
58 
Земляные  
30 
Подгото-
вительные  
9 
 
Таблица 74 
Банк 
Процентная ставка по кредитам на 
строительство, % в год 
Сбермуми 18 
Инвестмуми 17 
МММ 17,5 
 
 
 
 
 

 
223 
7.5.  Управление человеческими ресурсами НИИ 
 
Автор: Евплова Екатерина Викторовна 
Описание ситуации. 
Вас  пригласили  в  качестве  Заместителя  Директора  по  Развитию  на 
предприятие,  которое  недавно  сменило  собственника.  Это  предприятие – 
бывший  НИИ,  занимающийся  проектированием  электротехнических 
систем  для  крупного  бизнеса.  На  предприятии  работает 130 чел.,  из  них 
100  чел. занимается собственно проектированием (проектировщики), а 30 
чел. – управленческий и вспомогательный персонал.  
Предприятие  осуществляет 100 проектов  в  год,  средняя  цена  одного 
проекта составляет 20 000 долларов. 
Средний  годовой  фонд  оплаты  труда  одного  проектировщика 
составляет 6 000 долларов,  а  одного  сотрудника  управленческой / 
вспомогательной группы – 4 000 долларов.  
Штатная 
численность 
и 
оплата 
труда 
управленческой / 
вспомогательной  группы  соответствуют  средне-рыночной  в  примерном 
пересчете на количество проектировщиков. 
Средние  затраты  на  производство  и  реализацию  одного  проекта 
составляют 9 000 долл. (без  учета  оплаты  труда,  аренды,  налогов).  Это 
соответствует средним показателям по отрасли. 
Предприятие  арендует  здание  НИИ,  которое  находится  на  балансе 
города. Годовые арендные платежи составляют 150 000 долл. 
Налоги в прошлом году составили 230 000 долл.  
Государство  интенсивно  поддерживает  предприятия,  занимающиеся 
проектированием  электротехнических  систем,  потому  ставка  налогов  в 
этом году будет снижена и составит всего 8,7 % от выручки в год. 
Основные средства предприятия полностью амортизированы.  
Предприятие не брало кредитов на развитие (были попытки, но банки 
неизменно отказывали в силу отсутствия обеспечения).  
Генеральный 
директор 
предприятия, 
назначенный 
новыми 
собственниками,  крайне  озабочен  сложившейся  ситуацией.  Предприятие 
постоянно  балансирует  на  грани  банкротства,  хотя  спрос  на 
проектирование  электротехнических  систем  для  крупного  бизнеса 
значительно  превышает  рыночное  предложение.  В  настоящий  момент 
расчетный  счет  предприятия  практически  пуст.  Прогнозируемых 
денежных поступлений «впритык» хватит только на оплату труда, аренду 
и  прямые  производственные  расходы  проектов.  Никаких  средств  на 
развитие у предприятия нет. 
Генеральному  директору  известно,  что  производительность  труда  на 
предприятии  значительно  ниже,  чем  на  других  предприятиях  отрасли, 
примерно также оснащенных, но уже накопивших опыт успешной работы 

 
224 
в рыночных условиях. При этом средняя цена реализации одного проекта 
для крупной компании у всех практически одинакова – те же 20 000 долл. 
Оплата  труда  проектировщиков  на  предприятии  в  среднем  на 50 % 
ниже,  чем  по  рынку  и  никак  не  завязана  на  результат  работы 
(выполненные  проекты).  Затраты  на  создание  сдельной  премиальной 
схемы  для  проектировщиков  (от  объема  выполненных  проектов) могут 
составить порядка 50 000 долл. 
В  прошлом  году  при  покупке  предприятия  была  проведена  оценка 
квалификации   проектировщиков. Было   выяснено, что   20 %  проектировщиков 
предприятия  обладают  высокой  квалификацией  (группа  «А»), 60 % – 
средней  (группа  «В»),  а 20 % низкой  квалификацией  (группа  «С»).  При 
этом 
зависимости 
между 
квалификацией 
проектировщиков 
и 
производительностью их труда на предприятии обнаружено не было. Хотя 
опыт  других  предприятий  отрасли  показывает,  что  проектировщики 
группы «А» в среднем за год могут выполнить 3 проекта, проектировщики 
группы «В» – 2 проекта, а проектировщики группы «С» всего 1 проект.  
На рынке труда затраты на поиск одного проектировщика группы «А» 
составляют  около 7000 долл.,  группы  «В» – около 3000 долл.,  а  группы 
«С» – около 1000 долл. Во всех категориях поиск людей в среднем длится 
около 3-х  месяцев.  Однако,  такие  сроки  и  затраты  на  поиск 
проектировщиков,  рассчитаны  с  учетом  существенно  более  высокого 
уровня  оплаты  и  значительно  лучших  условий  труда  на  рынке  по 
сравнению  с  Вашим  предприятием.  В  настоящий  момент  кандидаты, 
скорее  всего,  просто  не  пойдут  на  предприятие  в  силу  упомянутых  выше 
причин.  
Затраты  на  безболезненное  сокращение 1 сотрудника  будут  примерно 
равны его оплате труда за 6 месяцев. 
Затраты 
на 
обучение 
(повышение 
квалификации) 
одного 
проектировщика группы «В» составляют в среднем 2000 долл. После этого 
его  производительность  может  примерно  соответствовать  группе  «А». 
Однако  на  такое  обучение  уходит  целых 4  месяца  (хотя  и  без  отрыва  от 
работы).  Чтобы  обучить одного  проектировщика  группы  «С» (довести  до 
производительности  группы  «В»)  необходимо  около 10 000 долл.  и 
примерно год времени, также без отрыва от производства. 
Новый  собственник  предприятия  готов  предоставить  ему  кредит  под 
15 % годовых на развитие бизнеса на следующих условиях: 
1. Максимально возможная сумма кредита – 1 200 000 долл. 
2. Кредит нужно вернуть с процентами не позднее, чем через 1 год. 
3. Кредит  можно  потратить  только  на  такие  действия,  как:  улучшение 
условий  труда  (площади,  электричество,  тепло,  санитария);  компенсации 
увольняемым;  подбор  сотрудников;  повышение  квалификации  (обучение) 
сотрудников; 
создание 
сдельной 
премиальной 
схемы 
для 
проектировщиков. 

 
225 
4. В  течение  этого  года  количество  проектов,  выполненных 
предприятием должно быть не менее 200 (а лучше – больше). 
5. Предприятие, вернув кредит с процентами, должно закончить год без 
убытков. 
Варианты действий. 
В  ходе  совещания  с  Генеральным  директором  Вами  обсуждались  три 
возможные варианта дальнейших действий:  
Вариант 1.  
Уволить  сотрудников  группы  «В»  и  «С».  Оставить  и  нанимать  только 
самых лучших сотрудников (группы «А»).  
Инвестировать в улучшение условий труда.  
Привести оплату труда сотрудников в соответствие с рынком труда за 
счет введения сдельного премирования по выполнению проектов.  
Вариант 2.  
Уволить сотрудников группы «С».  
Повысить  квалификацию  оставшихся  сотрудников  группы  «В»  до 
уровня группы «А».  
Инвестировать в улучшение условий труда.  
Привести оплату труда сотрудников в соответствие с рынком труда за 
счет введения сдельного премирования по выполнению проектов.  
Вариант 3.  
Никого не увольнять.  
повысить  квалификацию  сотрудников  группы  «В»  до  уровня  группы 
«А», а «С» до уровня группы «В». 
Инвестировать в улучшение условий труда.  
Привести оплату труда сотрудников в соответствие с рынком труда за 
счет введения сдельного премирования по выполнению проектов.  
 
 
7.6.  Широкие возможности финансовой отчётности:  
от анализа последствий принятых решений к построению прогноза 
развития предприятия 
 
Автор: Голлай Ирина Николаевна 
Торговая компания ООО «Омега» реализует один вид продукции. Ниже 
приведены её итоговый Отчёт о прибылях и убытках за Х1 год (табл. 75) и 
итоговый баланс на конец Х1 года (табл. 76). 
 
 
 
 
 
 

 
226 
Таблица 75 
Отчёт о прибылях и убытках за Х1 год 
Показатель 
Сумма, тыс. 
руб. 
1. Выручка от продаж (объём продаж составил 200 000 ед.) 432 
000 
2. Себестоимость реализованной продукции 392 
000 
В
 том
 числе
: 
Себестоимость сырья и материалов  
240 000 
Амортизация (10 % от первоначальной стоимости 
основного средства) 
20 000 
Заработная плата персонала 42 
000 
Прочие расходы 90 
000 
3. Прибыль от продаж 40 
000 
4. Налог на прибыль 16 
000 
5. Чистая прибыль 24 
000 
 
Таблица 76 
Бухгалтерский баланс на конец Х1 года 
Актив 
Сумма, тыс. 
руб. 
Пассив 
Сумма, тыс. 
руб. 
1. Внеобортные активы: 1. 
Капитал и резервы: 
– основные средства* 137 
000 
– акционерный капитал 100 
000 
– резервный капитал 50 
000 
2. Оборотные активы: 2. 
Краткосрочные обязательства: 
– запасы 40 
000 
– 
банковский овердрафт 27 
000 
– дебиторская  
задолженность 
36 000 
– поставщикам 20 
000 
– налог (к уплате 30.09. 
Х2 г.) 
16 000 
БАЛАНС 213 
000 
БАЛАНС 213 
000 
* Примечание: сумма накопленной амортизации составила 63 000 тыс. руб. 
 
Чистые оборотные активы, таким образом, составили 13 000 тыс. руб. 
Кроме  того  известно,  что  себестоимость  реализованной  продукции 
изменяется  прямо  пропорционально  её  объёму.  Амортизация,  заработная 
плата и прочие расходы постоянны до уровня реализации 350 000 ед. в год. 
Спрос  на  реализуемую  компанией  продукцию  зависит  от  колебания 
цен.  Исследования  показали,  что  снижение  цены  до 2 тыс.  руб.  за  штуку 
позволит  увеличить  объём  продаж  до 300 000 ед.  в  год.  Цены  будут 
снижены с 1 января Х2 года. 
Политика  компании  по  запасам  такова,  что  уровень  запасов 
эквивалентен  двухмесячному  объёму  реализации.  Компания  заключила 
контракт на поставку товаров, необходимых для планируемого увеличения 
объёма продаж с 1 января Х2 года. Кредит от поставщиков в Х2 году будет 
предоставлен на тех же условиях, что и в Х1 году, т.е. на срок 1 месяц. 
Заработная плата и прочие расходы начисляются равномерно в течение 
года  и  оплачиваются  в  последний  день  того  месяца,  к  которому  они 
относятся. 

 
227 
Банк,  обслуживающий  компанию,  не  требует  от  руководства 
уменьшения  овердрафта.  Тем  не  менее,  совет  директоров  считает,  что 
лучше  получать  достаточно  прибыли  для  того,  чтобы  обходиться  без 
заёмных  средств.  Он  обратился  в  факторинговую  фирму,  которая 
согласилась  взять  на  себя  функции  инкассации  долга,  начиная  с  продаж 
января  Х2  год.  Учитывая  безупречность  дебиторов  компании, 
факторинговая  фирма  обязалась  платить  ей  в  последний  день  каждого 
месяца 98 % балансовой  суммы  дебиторской  задолженности  за  данный 
месяц.  В  настоящее  время  компания  платит  за  банковский  процент  по 
ставке 14 % годовых с остатка. 
 
7.7. Финансовый анализ 
 
Автор: Голлай Ирина Николаевна  
В таблицах 76–79 представлены важнейшие экономические показатели 
России и отдельных зарубежных стран.  
Составьте  аналитическую  записку  с  результатами  комплексной 
сравнительной оценки экономических показателей представленных стран.  
 
Таблица 77   
Динамика реального объема валового внутреннего продукта, прирост 
(снижение) в % к предыдущему периоду 
Страна 2010г. 2011г. 2012г. 2013г I 
квартал 2014г. 
в % к I кварталу 2013г. 
Россия 4,5 
4,3 
3,4 
1,3 
0,92) 
Бразилия 7,5 
2,7 
1,0 
2,3 
2,03) 
Германия 4,0 
3,3 
0,7 
0,4 2,3 
Индия 10,3 
6,6 
4,7 
4,4 
4,53) 
Италия 1,7 
0,4 
–2,4 
–1,9 
–0,5 
Канада 3,4 
2,5 
1,7 
2,0 
2,54) 
Китай 10,4 
9,3 
7,7 
7,7 
7,4 
Соединенное 
Королевство 
(Великобритания) 
1,7 1,1  0,3 1,7 
3,1 
США 2,5 
1,8 
2,8 
1,9 
2,3 
Франция  
1,7 
2,0 
0,0 
0,2 
0,8 
ЮАР 3,1 
3,6 
2,5 
1,9 
2,13) 
Япония 4,7 
–0,5 
1,4 
1,5 
2,7 
 
1)  Информация  подготовлена  на  основе  публикаций  Международного 
валютного  фонда  (МВФ),  Организации  экономического  сотрудничества  и 
развития  (ОЭСР),  Статистического  бюро  Европейского  союза  (Евростата) 
и оперативных данных национальных статистических служб 
2) Предварительная оценка.  
3) IV квартал 2013г. в % к IV кварталу 2012 года.  

 
228 
4) Февраль 2014г. в % к февралю 2013 года. 
Таблица 78  
Динамика промышленного производства, прирост (снижение) в % к 
предыдущему периоду 
Страна 2010г. 2011г. 2012г. 2013г I 
квартал 2014г. 
в % к I кварталу 2013г. 
Россия 7,3 
5,0 
3,4 
0,4 
1,1 
Бразилия 10,5 
0,4 
–2,5 
1,2 
–0,32 
Германия  
11,6 
8,7 
–0,6 
0,3 
4,2 
Индия 9,7 
4,8 
0,7 
0,6 
–0,7 
Италия  
7,0 
1,3 
–6,3 
–3,1 
0,0 
Канада  
4,8 
3,9 
1,0 
1,4 
3,62 
Соединенное 
Королевство  
(Великобритания)  
2,8 –1,2 –2,4 –0,3 
2,5 
США  
5,7 
3,3 
3,8 
2,9 
3,4 
Франция  
5,2 
2,2 
–2,6 
–0,9 
–0,2 
Япония 15,0 
–2,9 
0,7 
–0,9 
8,12 
1. С учетом поправки на неформальную деятельность.  
     2. Январь–февраль 2014г. в % к январю–февралю 2013 года.  
 
Таблица 79  
Динамика потребительских цен, прирост (снижение) в % к 
предыдущему периоду 
Страна 2010г. 2011г. 2012г. 2013г. 
Март 2014г. в % к 
февралю  
2014г. 
марту 
2013г. 
Россия 
6,9 8,4 5,1 6,8  1,0  6,9 
Бразилия 
5,0 6,6 5,4 6,2  0,9  6,2 
Германия 
 
1,2 2,5 2,1 1,6  0,3  0,9 
Индия 12,0 
8,9 
9,3 
10,9 
0,4 
6,7 
Италия 
 
1,6 2,9 3,3 1,3  2,2  0,3 
Канада 
 
1,8 2,9 1,5 0,9  0,6  1,5 
Китай 
3,3 5,4 2,6 2,6 –0,5 2,4 
Соединенное 
Королевство  
(Великобритания)  
3,3 4,5 2,8 2,6  0,2  1,6 
США 
1,6 3,2 2,1 1,5  0,6  1,5 
Франция 
 
1,7 2,3 2,2 1,0  0,5  0,7 
ЮАР 
4,1 5,0 5,7 5,8  1,3  6,0 
Япония  
–0,7 
–0,3 
0,0 
0,4 
0,3 
1,6 
Справочно 
 
 
 
 
 
 
Россия, на конец 
периода  
к концу 
предыдущего  
периода 
8,8 6,1 6,6 6,5  1,0  6,9 

 
229 
 
Таблица 80 
 Уровень безработицы в % к экономически активному населению 
Страна 2010г. 2011г. 2012г. 2013г. 
Март 
2014г. 
Россия 
7,3 6,5 5,5 5,5 
5,4 
Германия 
7,1 6,0 5,5 5,3 
5,1 
Италия 8,4 
8,4 
10,7 
12,2 
12,7 
Канада 
8,0 7,5 7,2 7,1 
6,9 
Соединенное 
Королевство  
(Великобритания) 
7,8 8,0 7,9 7,5 
6,81 
США 
9,6 9,0 8,1 7,4 
6,7 
Франция 
 
9,3 9,2 9,8 10,3 
10,4 
Япония 
5,1 4,6 4,4 4,0 
3,6 
 
 
7.8. «Владавтолинии» пришли всерьёз и надолго 
 
Автор: Голлай Ирина Николаевна 
Описание ситуации: 
Ознакомьтесь  с  опытом  работы  частной  компании  ООО  «Группа 
предприятий 
«Владимирские 
автобусные 
линии»» – одним 
из 
преуспевающих  автохозяйств  транспортной  системы  древнерусского 
города Владимира. 
В 1999 г. два друга Александр Юзвик и Сергей Пестов решили заняться 
пассажирскими  перевозками,  организовав  собственное  автотранспортное 
предприятие  ООО  «Владимирские  автомобильные  линии» (далее – 
«Владавтолинии»). 
На  момент  создания  предприятия  уровень  конкуренции  на  данном 
рынке  был  весьма  высоким.  Если  в  начале 90-х гг. XX  века  основу 
подвижного  состава  пассажирской  транспортной  системы  Владимира 
составляли  троллейбусы,  которые  выполняли 85–87% всех  объёмов 
перевозок, автобусное сообщение осуществляло только одно ПАТП-1, то к 
концу 90-х  гг.  на  городских  линиях  Владимира  работало  около 150 
частных перевозчиков. 
Начинали  свой  бизнес  два  друга  с  освоения  одного  маршрута. 
Материально-производственная  база  на  первом  этапе  развития  бизнеса 
включала  в  себя  всего 5 автобусов  среднего  класса  ПАЗ-3205,  в  аренде 
находилось  несколько  боксов  и  открытая  стоянка.  В  штате  числилось 30 
человек,  среди  которых  директор,  его  заместитель,  бригада  слесарей, 
бухгалтер  и  несколько  автобусных  экипажей,  включавших  водителей  и 
кондукторов.  В  то  время  о  расчётах  экономической  эффективности 
предприниматели  не  очень  задумывались,  полагая,  что  новенькие 45-

 
230 
местные  ПАЗы,  призванные  дополнить  на  выбранном  маршруте 
муниципальные троллейбусы, обеспечат фирме безбедное существование. 
Однако  прогнозы  не  оправдались.  Через  считанные  месяцы  работы  стало 
ясно, что получаемые доходы позволяют лишь с трудом сводить концы с 
концами.  
Руководство  предприятия,  проанализировав  создавшуюся  ситуацию, 
выявило  особенности  формирования  пассажиропотока,  изучило  все 
факторы,  влияющие  на  собираемость  доходов.  Результатом  проведённого 
анализа  стал  пересмотр  стратегии  управления  предприятием.  Было 
принято  решение  о  расширении  бизнеса:  открытии  новых  маршрутов  и 
замене  неэкономичных  ПАЗов  подержанными  немецкими  автобусами 
МАН  СЛ 200, которые  обладали  повышенной  пассажировместимостью, 
большим  комфортом  и  меньшими  удельными  эксплуатационными 
расходами.  
Спустя три года предприятие «Владавтолинии» достигло значительных 
успехов,  став  одним  из  крупнейших  пассажирских  перевозчиков  города 
Владимира,  сумевших  потеснить  многих  конкурентов.  Автобусный  парк 
составлял уже 55 ед. техники. Дополнительные преимущества фирме дало 
то  обстоятельство,  что  свыше  половины  подвижного  состава  составляли 
усовершенствованные  по  сравнению  со  своими  предшественниками 
модели  МАН СЛ 202, Мерседес-Бенц  О 305 и  Мерседес-Бенц  О 405, 
которые  обеспечивали  повышенный  комфорт  поездки.  Располагая  столь 
впечатляющим  потенциалом,  автохозяйство  получило  возможность 
расширить  сферу  своей  деятельности  при  конкурсном  распределении 
маршрутов. 
За  считанные  годы  двое  энтузиастов,  ранее  не  имевшие  опыта  в 
организации 
пассажирских 
перевозок, 
сплотив 
вокруг 
себя 
единомышленников,  создали  компанию,  которая  теперь  считается 
образцовой.  
На  сегодняшний  день  в  распоряжении  предприятия  находится 7 
маршрутов,  при  этом  протяжённость  и  нагрузка  на  них  сильно  разнятся, 
что свидетельствует о неравномерности распределения объёмов перевозок 
и  пассажиропотоков  в  различных  частях  города.  В  целом  ежедневно 
автобусы «Владавтолиний» доставляют почти 70 тыс. горожан, в месяц – 
уже  свыше 2 млн.  В  течение  года  автохозяйство  обслуживает 25–30 млн. 
владимирцев.  
Руководство «Владавтолиний» уже с самого начала своей деятельности 
сделало  ставку  на  высокий  стандарт  обслуживания  пассажиров. 
Выражается  это  в  чётком  соблюдении  графиков  движения,  объявлении 
остановок, вежливом обслуживании пассажиров и достойном эстетическом 
состоянии  автобусов.  Компания  до  замены  в 2005 г.  льгот  денежными 
выплатами  обеспечивала  добровольную  перевозку 12 категорий 
льготников исключительно за счёт собственных доходов.  

 
231 
Фирма  «Владавтолинии»  сложилась  как  вполне  солидное  и 
самостоятельное  транспортное  предприятие,  которому  принадлежит 
территория 
общей 
площадью 1,5 га. 
На 
ней 
расположены 
производственная  база  площадью 950 
2
м   и  стоянка  на 5 тыс. 
2
м .  Самую 
многочисленную  группу  среди 382 сотрудников  предприятия  составляют 
водители  и  кондукторы,  ещё  почти 40 человек  являются  инженерно-
техническими  работниками  (ИТР)  и  служащими,  а 37 – ремонтным 
персоналом. 
Одним  из  «краеугольных  камней»  нынешнего  благополучия 
автохозяйства является функционирование его ремонтной базы, в развитие 
которой  инвестируются  немалые  средства.  Этим  исключается  простой 
автобусов.  В  ремонтном  цехе  занимаются  не  только  текущим  и 
капитальным  ремонтом  транспортных  средств,  но  и  мероприятиями, 
позволяющими 
обеспечить 
соответствие 
уровня 
токсичности 
отработавших газов экологическим нормам «Евро-2».  
В  автохозяйстве  очень  строго  относятся  к  обеспечению  безопасности 
дорожного  движения.  За  это  направление  отвечает  служба,  которую 
возглавляет  инженер  по  безопасности  дорожного  движения  и  охране 
труда.  Врачебный  контроль  состояния  водителей  до  и  после  окончания 
смены осуществляют две медсестры. Только 20 % из всех ДТП происходит 
по вине водителей автохозяйства. 
Большое  внимание  на  предприятии  уделяется  социальной  и  кадровой 
политике: высокий уровень заработной платы является хорошим стимулом 
для плодотворного труда сотрудников автохозяйства, каждому сотруднику 
гарантирован  полный  социальный  пакет.  В  то  же  время  и  к  персоналу 
предъявляются 
достаточно 
жёсткие 
требования. 
Прежде 
чем 
нанимающийся  на  работу  станет  полноправным  членом  коллектива, 
тщательно 
изучается 
его 
послужной 
список. 
Учитываются 
профессиональный  стаж,  наличие  происшествий,  моральные  качества  и 
т.д.  Кандидат  в  обязательном  порядке  проходят  стажировку  и 
трехмесячный  испытательный  срок.  Первостепенное  значение  на 
предприятии уделяется дисциплине. Правонарушения наказываются очень 
строго,  а  выполнение  служебных  обязанностей  в  нетрезвом  состоянии, 
хищения, прогулы означают немедленное увольнение. 
Из  сказанного  видно,  что  компания  «Владавтолинии»  в  сферу 
пассажирских перевозок пришла всерьез и надолго. 
Одной  из  серьёзных  причин,  сдерживающих  развитие  городских 
пассажирских  перевозок,  по  мнению  руководителя  предприятия,  является 
их низкая рентабельность (зимой – 10–11 %, летом – 4 %) по сравнению с 
другими видами предпринимательской деятельности. 
Обоснованную  обеспокоенность  у  директора  «Владавтолиний» 
вызывает  и  нечестная  конкуренция  со  стороны  мелких  частных 
перевозчиков.  Индивидуальные  предприниматели  или  небольшие  фирмы, 

 
232 
располагающие  обычно 1–3 автобусами,  существуют,  не  вкладывая 
средства ни в развитие инфраструктуры (стоянки, ремонтные мастерские и 
т.п.),  ни  в  содержание  квалифицированного  ремонтного  и  инженерно-
технического  персонала.  При  таком  положении  дел  себестоимость 
выполнения  транспортной  работы  у  компании  «Владавтолинии»  заметно 
выше, чем у их соперников – мелких коммерсантов. Последние, предлагая 
выгодные  условия  сотрудничества,  например  перевозку  большего  числа 
льготных  категорий  пассажиров,  регулярно,  но  не  очень  заслуженно 
пользуются благосклонностью местной администрации при распределении 
вновь  организуемых  маршрутов.  Зарплата,  выплачиваемая  в  таких 
организациях  «чёрным  налом»,  приводит  к  тому,  что  казна 
недосчитывается  изрядных  налоговых  сумм.  Кроме  того,  машины  таких 
индивидуальных владельцев хранятся, как правило, под открытым небом, 
техническое  обслуживание  подвижного  состава  производится  от  случая  к 
случаю,  режим  работы  водителей  почти  невозможно  контролировать, 
медицинский  осмотр  довольно  часто  превращается  в  формальное 
предоставление владельцами автобусов медицинских справок и отметок в 
путевых листах, которые у водителей заготовлены на целый месяц вперед. 
Естественно,  всё  это  негативно  отражается  на  безопасности  дорожного 
движения.  Наконец,  немалое  число  частников  ведут  себя  как 
обыкновенные временщики, которые могут в любой момент снять машины 
с  маршрута  или  полностью  изменить  профиль  своей  деятельности  через 
несколько лет после работы на автобусных линиях. 
Кейс  разработан  на  основе  материалов,  опубликованных  в  журнале 
«Автомобильный транспорт». – 2009. –  № 5. 
 
7.9.  Когда хочется шоколада… 
 
Автор: Голлай Ирина Николаевна 
Описание ситуации: 
Рынок  шоколада  в  России  состоит  из  нескольких  сегментов: 
шоколадные  конфеты  в  коробках,  шоколадные  конфеты  на  развес, 
шоколадные  батончики,  пред-упакованные  по  весу  шоколадные  конфеты, 
сезонные  предложения  и  шоколадные  плитки. Alpen Gold относится  к 
сегменту  шоколадных  плиток,  которая  составила  в 2007 году 36,3 % от 
общего  рынка  шоколада  в  стоимостном  выражении.  Собственником 
бренда Alpen Gold является американская компания Kraft Foods Inc. – один 
из  крупнейших  в  мире  концерн  по  производству  упакованных  продуктов 
питания. 
В 2006–2007 годах марка Alpen Gold была маркой номер два в сегменте 
шоколадных  плиток  с  долей  рынка 14,6 % в  стоимостном  и 17,6 % в 
объёмном выражении (по итогам 2007 года), следуя за брендом «Россия», 
принадлежащим  компании Nestle (под  этим  зонтичным  брендом 

 
233 
выпускаются  следующие 9 марок  шоколадных  плиток: «Путешествие», 
«Вкус 
лета», «Российский», «Совершенство», «Блаженство», 
«Сударушка», «Кофе с молоком», «Восторг» и «Золотая марка»). 
В  сегменте  шоколадных  плиток  присутствует  достаточно  большое 
количество  производителей  и  брендов,  как  международных,  так  и 
локальных,  российских.  Благодаря  этому  на  рынке  наблюдается 
постоянная активность – запуск новых марок, появление новинок от ранее 
существующих марок, высокая рекламная активность, промо-активность. 
Самые активными игроками сегмента, относящимися к тому же, что и 
Alpen Gold, ценовому  сегменту  являются  «Объединенные  Кондитеры»  с 
такими марками как «Алёнка» и «Бабаевский», а также компания Nestle со 
своими  марками Nestle Classic и  брендом  «Россия».  Таким  образом, 
сегмент  шоколадных  плиток  весьма  сильно  фрагментирован,  и  при 
довольно  скромном  росте  как  сегмента,  так  и  рынка  шоколада  вообще, 
рост доли рынка даже небольшого игрока может повлиять на долю рынка 
марки Alpen Gold вплоть до замедления или прекращения её роста. Многие 
из  производителей  на  рынке  шоколада  и  в  сегменте  шоколадных  плиток 
активно поддерживали свои бренды в 2007 году, выводя новые продукты и 
запуская  рекламные  кампании  в  СМИ,  в  том  числе  зонтичный  бренд 
«Россия», шоколад Nestle Classic, «Бабаевский», «Алёнка». 
Практически  все  производители  шоколадных  плиток  борются  за  долю 
покупки в репертуаре одной и той же аудитории: активных потребителей 
шоколада.  Эта  категория  людей  имеет  обыкновение  часто  переключаться 
между разными марками шоколада.  
Под  брендом Alpen Gold в 2007 году  выпускалось 12 наименований 
приточного  шоколада,  причём  как  молочного,  так  и  тёмного  шоколада  с 
большим  разнообразием  вкусов  и  начинок,  от  таких  популярных  как 
«орех»  или  «орех  и  изюм»  в  молочном  шоколаде,  до  весьма  необычных, 
таких  как  «апельсин  и  бренди»  в  тёмном  или  «черника  и  йогурт»  в 
молочном  шоколаде.  Однако  многие  воспринимали Alpen Gold как 
молочный  шоколад  с  орехами  номер  один  в  России,  ведь  история  успеха 
этого бренда началась именно с двух его видов: Alpen Gold с фундуком и 
Alpen Gold с фундуком и изюмом. По-прежнему эти два вида шоколада – 
самые  популярные  в  портфеле Alpen Gold согласно  данным  внутренних 
продаж. Alpen Gold воспринималась  потребителями  шоколада  как  марка 
шоколада  с  орехами  или  с  орехами  и  изюмом,  а  также  как  шоколад  для 
легкого  перекуса.  По  сравнению  с  лояльными  потребителями  марки, 
которые  много  потребляли  и  хорошо  знали  портфель Alpen Gold, 
большинство  активных  потребителей  шоколада  не  были  осведомлены  о 
новых  вкусах Alpen Gold. Для  этих  людей  на  спонтанном  уровне Alpen 
Gold – это шоколад с орехами. 
В 2008 году Kraft Foods Russia приняла  решение  о  запуске  рекламной 
кампании шоколада Alpen Gold. Стратегия выбора каналов коммуникации 

 
234 
была построена на мультимедийном подходе, и включала в себя различные 
виды ATL-рекламы (телевизионная и наружная реклама, а также реклама в 
прессе)  и BTL-рекламы  (промо-акции,  семплинг,  флеш-мобы  и  пр.). 
Рекламными слоганами стали: «Когда хочется шоколада…», «Минутка для 
подзарядки…». 
 
 
7.10.  Эффективные социальные инвестиции  
и социальное партнерство (ЭСИСП) 
 
Автор: Николаевская Ольга Анатольевна 
Программа  «Эффективные  социальные  инвестиции  и  социальное 
партнерство» (ЭСИСП),  разработанная  Лабораторией  технологий 
социального партнерства Международной Академии меценатства. 
Согласно предлагаемой методике все показатели КСО сгруппированы в 
четыре  основные  группы,  каждая  из  которых  может  быть  соотнесена  с 
четырьмя  основными  ценностями  социальных  инвестиций  (СИ)  и  СП 
(социальной политики); 
«Забота» – внутренние СИ, оцениваемые с точки зрения общества: СИ 
в  человеческий  капитал,  включая  затраты  на  рост  компетентности 
работников,  охрану  их  труда  и  здоровья,  развитие  корпоративной 
культуры; 
«Добросовестность» («Честность») – внутренние  СИ,  оцениваемые  с 
позиций  самого  бизнеса:  СИ  в  развитие  отношений  с  потребителями, 
партнерами, инвесторами, кредиторами, конкурентами; 
«Сопричастность» («Корпоративное 
гражданство», «Влияние», 
«Соборность») – внешние  СИ  и  СП,  оцениваемые  с  точки  зрения 
общества: СИ в развитие материальной среды (экология, благоустройство, 
ЖКХ),  а  также  социальное  и  гуманитарное  развитие  (здравоохранение, 
культура и искусство, образование, конфессиональная деятельность спорт, 
здоровый  образ  жизни  и  т.п.).  Речь  идет  о  способности  создать 
гармоничную целостность с социальной средой быть помощником органов 
власти и общественности, выступая своеобразным «профессором»; 
«Успех» – внешние  СИ  и  СП,  оцениваемые  с  точки  зрения  бизнеса: 
рост  его  известности,  признания  и  уважения,  стабильность  и  развитие 
итоговых экономических показателей. 
Наглядно указанные четыре группы показателей оценки ЭСИСП могут 
быть представлены в виде матрицы (табл. 81). 
 
 
 
 
 

 
235 
Таблица 81 
Матрица ЭСИП 
МатрицаЭСИСП 
Внутренние СИ 
Внешние СИ 
Эффективность для 
общества 
Забота 
(инвестиции в человеческий 
капитал: компетентность, 
охрану труда, здоровье 
работников) – «Саrе» 
Сопричастность (инвестиции 
в развитие внешней среды, 
корпоративное гражданство) 
– «Corporate citizenship» 
Эффективность для 
бизнеса 
Добросовестность (развитие 
отношений с клиентами, 
партнерами, конкурентами) – 
«Honesty» 
Успех 
(признание, уважение, 
стабильность и развитие) – 
«Success» 
 
 
7.11. Оценка потенциала развития предприятия  
на основе анализа программы организационного поведения  
 
Автор: Николаевская  Ольга Анатольевна 
В  таблице 82 представлены  результаты  расчета  интегрального 
показателя  использования  экономического  потенциала  исследуемого 
предприятия. 
Таблица 82 
Расчет интегрального показателя комплексной оценки уровня 
использования экономического потенциала исследуемого предприятия за 
период с 2011 по 2013 годы 
№ 
n/n 
Наименование 
показателя 
Года 
Направленность 
Нормативное 
значение 
2011 2012 2013 
1  2 
3 4 5 
6 
7 
Оценка имущественного потенциала
1 
Фондоотдача, 
руб./руб. 
6,313 1,152 2,833 
max 
5,9 
2 
Рентабельность 
основных фондов, 
% 
1,437 18,401 25,603 
max 
25,000 
3 
Уровень 
выполнения плана 
по вводу 
производственных 
мощностей, % 
100 100 100 
max  100,000 
4 
Коэффициент 
износа основных 
средств, % 
69,007 86,735 72,516 
min 
30,000 
5 
Коэффициент 
обновления 
основных средств, 
% 
26,526 45,223 17,319 
max 
25,000 
6 
Материалоотдача 
5,269 1,883 2,785 
max 
2,740 

 
236 
Продолжение табл. 82 
№ 
n/n 
Наименование 
показателя 
Года 
Направленность 
Нормативное 
значение 
2011
 
2012
 
2013
 
1  2 
3 4 5 
6 
7 
7 
Удельный вес 
материальных 
затрат в 
себестоимости 
продукции, % 
20,025 55,015 39,864 
min 
38,000 
8 
Прибыль на рубль 
материальных 
затрат, руб./руб. 
0,012 0,301 0,252 
* 
max 
0,116 
Оценка инновационного потенциала 
9 
Рентабельность 
инвестиций, % 
2,021 7,972 8,861 
max 
7,000 
10 
Снижение 
себестоимости 
продукции за счет 
освоения новой 
технологии и 
применения 
новых 
материалов, % 
2,709 5,721 6,957 
max 
3,500 
11 
Коэффициент 
освоения новой 
техники, % 
100,000 100,000 100,000 
max 
100,000 
12 
Коэффициент 
внедрения новой 
техники, % 
8,711 9,205 9,853 
max 
12,000 
13 
Показатель 
результативности 
инновационного 
развития, % 
3,712 8,763 8,205 
max 
10,000 
Оценка интеллектуального потенциала 
14 
Производительнос
ть труда, тыс.руб. 
6184,725 1675,917 5369,650 
max 
258404,11 
15 
Обеспеченность 
трудовыми ресур-
сами, % 
100,000 100,000  100,000 
max 
100,000 
16 
Показатель 
компетенции 
работников, балл 
5,800 4,200 6,100 
max 
4,900 
17 
Коэффициент 
занятости 
рабочих, % 
97,182 99,798 99,950 
max 
100,000 
18 
Коэффициент 
текучести кадров, 
% 
24,107 28,182 25,000 
min 
3,300 
19 
Коэффициент 
обновления, % 
26,786 22,727 33,036 
min 
4,200 

 
237 
Продолжение табл. 82
 
№ 
n/n 
Наименование 
показателя 
Года 
Направленность 
Нормативное 
значение 
2011
 
2012
 
2013
 
1  2 
3 4 5 
6 
7 
Интегральная оценка 
производственного 
потенциала 
0,373 0,241 0,426 
– 
– 
Оценка финансового потенциала 
20 
Коэффициент 
финансовой незави-
симости 
0,000 0,000  0,000 
max 
0,700 
21 
Коэффициент 
абсолютной 
ликвидности 
0,016 0,002  0,004 
max 
0,200 
22 
Коэффициент 
текущей 
ликвидности 
0,497 0,007  0,042 
max 
0,700 
23 
Коэффициент 
общей ликвидности 
0,650 0,314  0,332 
max 
2,000 
24 
Рентабельность 
собственного 
капитала 
0,000 0,000  0,000 
max 
30,000 
25 
Соотношение 
собственного и 
заемного капитала 
0,000 0,000  0,000 
max 
1,500 
26 
Соотношение 
дебиторской и 
кредиторской 
задолженности 
0,481 0,005  0,038 
max 
1,000 
Интегральная оценка 
финансового потенциала 
0,532 0,125  0,217 
– 
– 
Оценка организационного потенциала 
27 
Показатель 
эффективности 
производства, 
руб./руб. 
0,877 0,276  1,559 
max 
1,200 
28 
Удельный вес 
издержек 
управления в 
общих издержках 
производства, % 
5,612 6,389  8,792 
min 
10,000 
29 
Коэффициент 
выгодности 
предприятия, % 
6,903 78,242 122,863 
max 
100,000 
Интегральная оценка 
организационного 
потенциала 
0,238 0,366  0,515 
– 
– 
Оценка маркетингового потенциала 
 

 
238 
Окончание табл. 82
 
№ 
n/n 
Наименование 
показателя 
Года 
Направленность 
Нормативное 
значение 
2011
 
2012
 
2013
 
1 2 
3 
4 
5 
6 
7 
30 
Доля тендеров, 
выигранных строи-
тельным 
предприятием, % 
2,000 1,800  2,800 
max 
3,000 
31 
Удельный вес 
затрат на 
рекламную 
деятельность в 
выручке предпри-
ятия, % 
2,378 2,946  3,352 
min 
5,000 
Интегральная оценка 
маркетингового по-
тенциала 
0,415 0,377  0,467 
– 
– 
Интегральный показатель 
комплексной оценки 
уровня использования 
экономического 
потенциала 
0,373 0,281  0,415 
– 
– 
 
В  таблице 83 дан  анализ  ключевых  стейкхолдеров,  а  в  таблице 3 – 
необходимый  набор  навыков  сотрудников  и  руководителей  предприятия, 
необходимый для эффективного развития потенциала предприятия. 
 
Таблица 83 
Типичные интересы основных групп влияния исследуемого 
предприятия 
№ 
п/п 
Стейкхолдеры исследуемого предприятия 
Интересы групп влияния 
1 
Акционеры 
Размер годового дивиденда, 
повышение стоимости акций, 
колебания цен на на акции. 
2 
Финансовые стейкхолдеры (банки, 
кредитные учреждения) 
Способность выплачивать займы, 
своевременная выплата процентов, 
хорошее управление движением 
денежных средств, ожидания 
повышения благосостояния 
региона. 
3 
Менеджеры высшего звена, директор 
Размеры жалования и премии, 
виды возможных дополнительных 
доходов, социальный статус, 
уровни ответственности, 
количество и острота служебных 
проблем. 
 

 
239 
Окончание табл. 83
 
№ 
п/п 
Стейкхолдеры исследуемого предприятия 
Интересы групп влияния 
4 
Специалисты, ИТР, рабочие, МОП 
Гарантии занятости, заработная 
плата, условия найма, возможности 
продвижения по службе. 
5 
Потребители 
Желаемое и качественное 
выполнение работ, приемлемые 
цены, новые продукты в 
подходящие сроки, разнообразие 
выбора. 
6 
Поставщики 
Стабильность заказов, оплата в 
срок по условиям договора, 
создание взаимоотношений в 
зависимости от характера 
поставок. 
7 
Представители государственных 
органов и муниципальных властей 
Обеспечение занятости, выплата 
налогов, соответствие 
деятельности предприятия 
требованиям закона, вклад в 
экономический рост региона, вклад 
в местный бюджет. 
8 
Социальные общественные группы 
Забота об окружающей среде, 
поддержка местной общественной 
деятельности. 
 
Таблица 84 
Необходимый набор навыков руководителей и сотрудников 
исследуемого предприятия 
№ 
п/п 
Навыки руководителей 
Навыки сотрудников 
1 
Высокая компетентность в дорожно-
строительной области: руководитель 
должен обладать необходимыми 
знаниями и понимать как правильно 
организовать технологический 
процесс, уметь различать узкие места 
в деятельности предприятия, 
принимать меры по их 
предотвращению, определять 
стратегическое направление развития 
предприятия 
Сотрудники должны обладать 
необходимыми знаниями и умениями 
для успешного выполнения своих 
обязанностей: современные требования 
дорожно-строительной отрасли 
постоянно меняются, соответственно, 
изменяются и требования, 
предъявляемые к сотрудникам 
2 
Умение организовать совместную 
работу людей: создавать условия для 
проявления активности, инициативы, 
творчества людей, развития их 
активной мотивации 
Ответственность: не просто 
качественное выполнение возложенных 
на работника обязанностей, но и умение 
принимать серьезные решения и 
отвечать за их последствия 
 

 
240 
Окончание табл. 84
 
№ 
п/п 
Навыки руководителей 
Навыки сотрудников 
3 
Требовательность: предъявлять к 
людям адекватные требования в 
зависимости от конкретных 
особенностей ситуации 
Коммуникабельность: достаточный 
уровень коммуникации необходим для 
правильного понимания и контакта 
между коллегами, подчиненными и 
руководителем; необходимо уметь 
находить общий язык с любым членом 
коллектива, а также доступно объяснять 
возникшую проблему и варианты ее 
решения 
4 
Критичность: обнаружить и 
выразить значимые для данной 
деятельности отклонения от условий, 
диктуемых поставленной задачей 
Исполнительность: для достижения 
целей предприятия сотрудники должны 
качественно и своевременно выполнять 
возложенные на них обязанности 
5 
Умение поддержать свой авторитет: 
руководитель должен быть лидером, 
обладать превосходством и правом 
принимать ответственные решения в 
условиях совместной деятельности 
Дисциплинированность: сотрудники 
должны соблюдать правила работы и 
нормы поведения 
 
 
7.12. Логистический комплекс 
 
Автор: Голованов Егор Борисович 
В  Челябинской  области  может  появиться  новый  логистический  центр. 
Он  будет  возведен  силами  компании  из  Алма-Аты  и  предназначен  для 
хранения овощей сельхозпроизводителей Казахстана.  
В  начале  августа 2014 года  Челябинск  посетила  делегация  из  Алма-
Аты, выступившая с инициативой построить здесь логистический центр по 
поставкам плодоовощной продукции местного производства. Объединение 
фермерских  хозяйств  Казахстана,  заинтересованное  в  продвижении  своей 
продукции на российский рынок, нашло точку входа через Южный Урал: 
Ожидается, что поставки продукции из Казахстана могут компенсировать 
дефицит товаров, вызванный санкционным запретом. 
Речь  идет  о 12 гектарах  земли,  предназначенных  для  хранения,  а  в 
перспективе  и  выращивания  казахских  овощей.  Логистический  центр 
будет  расположен  ближе  к  Челябинску,  предположительно,  километрах  в 
пятнадцати,  и  его  помещения  смогут  вместить  около 50 тысяч  тонн 
продукции.  Сейчас  идет  выбор  площадки  для  строительства  нового 
комплекса,  документация  по  этому  проекту  находится  в  минсельхозе 
Челябинской области. 
По данным минсельхоза, сегодня регион полностью обеспечивает себя 
хлебной продукцией – на 110 %, мясом скота и птицы – на 160 %, яйцами – 

 
241 
на 154 %, картофелем – на 210 %, овощами открытого грунта – на 128 %. 
Первый  заместитель  министра  сельского  хозяйства  Челябинской  области 
Евгений  Ваганов  заявил  о  благоприятном  прогнозе  урожая  овощей  и 
картофеля  на  этот  год.  Главный  агроном  ассоциации  предприятий  по 
выращиванию овощей в Челябинской области Лидия Смирнова сообщила, 
что,  по  оценкам  экспертов,  урожай  картофеля  в  сельхозпредприятиях 
области  прогнозируется  на  уровне 100 тысяч  тонн,  овощей – 50 тысяч 
тонн.  При  этом  качество  картофеля,  капусты  и  моркови  будет  неплохим. 
Однако, для современного покупателя важна и предпродажная подготовка 
товаров,  которой  занимаются  немногие  овощеводческие  предприятия. 
Логистические же центры предполагают обработку и упаковку овощей. 
Между  тем  в  Челябинске  в  последнее  время  идет  активная  работа  по 
строительству  логоцентров.  В  апреле 2014 года  начал  работу  ООО 
«Логоцентр»,  занимающий  участок  в 16,5 гектара  в  районе  поселка 
Октябрьский и находящийся в двух километрах от пересечения окружной 
дороги  с  федеральной  автомагистралью  М-36 (Челябинск – Троицк – 
Казахстан)  и  в 27 километрах  от  федеральной  трассы  М-5 (Урал). 
«Логоцентр»  способен  принимать  до 60 тысяч  большегрузных 
автомобилей  в  год.  Одним  из  первых  его  арендаторов  стала  группа 
компаний «Дикси». 
Как  пояснили  в  компании,  при  поступлении  на  государственные 
границы сухопутным путем овощи и фрукты проходят обязательный этап 
контроля таможенной и фитосанитарной службами. Если товары прибыли 
в  страну  морским  путем,  образцы  из  каждого  контейнера  проходят 
проверку специалистами независимых лабораторий, после чего продукция 
отправляется  в  распределительные  центры.  Там  проводятся  очередные 
проверки,  и  только  после  этого  товары  попадают  на  полки  магазинов  у 
дома. 
Такие  торговые  сети  как  «Ашан», «Дикси»  и  «Х5»  уже  ведут 
переговоры  с  местными  властями  относительно  размещения  собственных 
распределительных  центров  в  регионе.  Следовательно  создание  новых 
логистических комплексов, в том числе с участием сельхозпроизводителей 
Казахстана,  положительно  скажется  на  увеличении  объема  складских 
помещений. 
Самым  ожидаемым  логистическим  комплексом  станет  ТЛК 
«Южноуральский», первая очередь которого будет запущена в марте 2015 
года.  ТЛК  должен  обеспечить  инфраструктуру  для  доставки  товаров  из 
Китая в Россию. Общая площадь комплекса составит 180 га, из которых 64 
га отведено под распределительные склады класса А общей площадью 400 
тысяч 
2
м . 
 
 

 
242 
7.13. Региональный рынок нефтепродуктов 
 
Автор: Голованов Егор Борисович 
Одна  из  крупных  частных  нефтяных  компаний  России – «Башнефть» 
официально объявила о покупке сети АЗС «ОПТАН», расположенных в 12 
регионах  страны.  Эта  сделка  обошлась  «Башнефти»  в 8,8 млрд.  рублей. 
При  условии  одобрения  ФАС  покупки  ООО  «АЗС-Уфа»  сделки  по 
приобретению сети «ОПТАН» будут завершены до конца 2014 года. 
Несколькими  месяцами  ранее  АНК  «Башнефть»  приобрела  активы 
магнитогорского  розничного  оператора  АЗС,  работавшего  под  брендом 
Red Oil, – компанию «Промэнергоресурс», владевшую сетью из пяти АЗС 
и  семью  земельными  участками  в  Магнитогорске. «Башнефть»  уже 
получила контроль над 100 % долей ООО «АЗС-Саранск», ЗАО «Урал» и 
ЗАО  «Гелиос»,  владеющих  частью  сети  АЗС (37 станций)  под  торговой 
маркой  «ОПТАН»,  а  также 4 земельными  участками  для  строительства 
новых  АЗС.  Ранее  ФАС  одобрила  приобретение  «Башнефтью» 100 % 
акций  ЗАО  «ОПТАН-АЗС»,  владеющего 49 АЗС  под  торговой  маркой 
«ОПТАН» и 3 земельными участками. Компания также ходатайствовала о 
приобретении 100 % долей  ООО  «АЗС-Уфа»,  владеющего  оставшейся 

жүктеу/скачать 5,71 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: