Лекция с заранее объявленными ошибками

 
 
53
Вопросы  для  подготовки  к  лекции  (изучение  нормативно-правовой 
базы  оценочной  деятельности,  а  именно  главы I и  главы II ФЗ  «Об 
оценочной деятельности» № 135): 
– понятие оценочной деятельности; 
– субъекты и объекты оценочной деятельности; 
– определение рыночной стоимости; 
– обязательные случаи проведения оценки; 
– договор на проведение оценки, состав отчета об оценке; 
– права и обязанности оценщика; 
– случаи отказа от проведения оценки. 
4.  Для  подготовки  к  лекции  учащимся  рекомендовано  изучить 1 и 2 
главу  ФЗ  «Об  оценочной  деятельности»  № 135, для  лучшего  восприятия 
информации 
также 
рекомендован 
к 
изучению 
ФСО-1: Приказ 
Минэкономразвития России «Общие понятия оценки, подходы к оценке и 
требования к проведению оценки (ФСО № 1)» от 20 июля 2007 года № 256 
Работа на лекции. 
1.  Организационный  этап – студенты  разделяются  на  группы  по 4–5 
человек, каждая группа занимает место в аудитории так, чтобы обеспечить 
возможность  обсуждения  материала.  Им  предлагается  определить,  кто 
будет  играть  роль  спикеров,  организующих  обсуждение  прослушанного 
материала и представляющих результаты обсуждения на этапе рефлексии. 
2.  Основной  этап.  На  этом  этапе  проводится  лекция  в  форме PPT-
презентации, ее материал разбит на три раздела: 
–  Общие  положения  оценочной  деятельности.  Понятие  оценочной 
деятельности,  ее  характеристики.  Субъекты  и  объекты.  Обязательные 
случаи проведения оценки. 
Количество планируемых ошибок – 4. 
–  Основания  для  проведения  оценочной  деятельности.  Требования  к 
договору на проведение оценки. Отчет об оценке 
Количество планируемых ошибок – 2–3. 
– Права и обязанности оценщиков. Обязанности юридического лица, с 
которым заключил договор оценщик. Независимость оценщика.  
Количество планируемых ошибок – 2–3. 
Типы вводимых ошибок: 
–  ошибки  в  определениях  основных  понятий  и  характеристик,  с 
которыми  студенты  должны  были  встретиться  в  процессе  подготовки  к 
лекции; 
– «случайная»  путаница  в  субъектах  и  объектах  оценочной 
деятельности,  правах и обязанностях оценщика; 
– логическое «недосказание»; 
– значимые ошибки в теории. 
Реально в излагаемом материале введено 9 ошибок. Они включают: 

 
 
54
В  первом  разделе – перепутаны  понятия  кадастровой  стоимости  и 
рыночной  стоимости (1 ошибка),  при  определении  основных 
характеристик  рыночной  стоимости  пропущена  одна  из  важнейших 
характеристик  о  том,  что  обе  стороны  сделки  должны  действовать 
разумно,  в  своих  интересах (2 ошибка),  при  перечислении  того,  что 
относится  к  объектам  оценки,  по  мимо  всего  прочего  говорится  об 
оценщиках,  которые  не  могут  являться  объектом  оценки (3 ошибка),  при 
рассмотрении обязательных случаев проведении оценки не говорится, что 
случаи характерны только для объектов принадлежащих РФ (4 ошибка). 
Во  втором  разделе – лишнее  обязательное  требование  в  договору  на 
проведение  оценки (5 ошибка);  в  лекции  говорится,  что  договор  о 
проведении оценки должен быть нотариально заверенным, в то время как 
он не подлежит нотариальной заверке (6 ошибка); в качестве требованиям 
к  отчету  в  лекции  говорится,  что  он  не  может  быть  составлен  в  форме 
электронного документа, студенты же должны знать, что отчет может быть 
составлен  в  форме  электронного  документа  при  условии  подписания 
электронной подписью (7 ошибка) . 
В  третьем  разделе – в  лекции  говорится,  что  копия  отчета  должна 
храниться  в  течение 5 лет,  в  то  время  как  студенты  должны  знать,  что 
хранение происходит в течение 3 лет (8 ошибка). В лекции говорится, что 
размер  вознаграждения  за  проведение  оценки  зависит  от  итоговой 
величины стоимости объекта, хотя это не так (9 ошибка). 
После презентации каждого раздела студентам предлагается по 5 минут 
времени для его обсуждения и поиска ошибок. 
3. Этап анализа результатов. 
Продолжительность  данного  этапа – около 8 минут.  За  это  время 
представители (спикеры) малых групп докладывают о результатах поиска 
ошибок. После выступлений спикеров студентам демонстрируются слайды 
с  указанием  введенных  ошибок  и  дается  оценка  активности  их  работы  в 
ходе занятия. 
 
4.4. «Мозговой штурм» 
 
Дисциплина: «Финансы» 
Тема: «Источники финансирования»  
Опыт работы  Власовой Галины Александровны 
 
Мозговой штурм определяется как любая командная работа по поиску 
новых  идей.  Этот  метод  позволяет  группе  людей  искать  новые  решения 
на основе общих представлений о проблеме, рассматривая её под разными 
углами.  Важной  составляющей  мозгового  штурма  является  поощрение 
абсурдных  идей,  тем  не менее,  в пределах  задания.  В качестве  рамок 

 
 
55
может  выступать  набор  целей,  ценностей,  представлений  о результате, 
временные ограничения или темы исследования. 
Описание задания. 
Одной  небольшой  российской  компании  потребовалось  изыскать 
финансовые  средства  для  своего  дальнейшего  развития  (покупки  нового 
офиса, расширения ассортимента товаров, увеличения персонала и т.п.). В 
начальный  период  существования  этой  организации  сотрудники  отдела 
продаж  получали  предельный  процент  от  сделок  и,  следовательно, 
довольно  высокие  заработки.  Однако  в  развитие  компании  деньги  не 
вкладывались.  Тогда  руководство  поставило  задачу  снизить  процент  от 
сделок  и  направить  деньги  на  развитие,  что  вызвало  сопротивление 
сотрудников  отдела  продаж  и  формирование  потенциальной  текучести  в 
их  подразделении.  Люди  говорили,  что  если  руководство  будет  снижать 
зарплату,  они  уйдут  из  фирмы  и  уведут  своих  клиентов.  А  уход 
сотрудников  ведущего  подразделения  и  клиентов – это,  по  существу, 
реальная угроза банкротства организации.  
Поэтому во время «мозгового штурма» необходимо: 
1. Обсудить  стратегический  план  развития  компании  на  ближайшие 
три года и участие персонала в реализации этого плана. 
2. Дать  определение  и  составить  классификацию  понятия  «Источник 
финансирования» 
Порядок проведения. 
Собрать команду за круглым столом. Убедиться, что у всех есть ручки 
и стикеры. Обсудить правила и форму проведения предстоящего мозгового 
штурма.  Очень  важно,  чтобы  ещё  до  начала  все  в группе  были  согласны 
относительно  правил  и представляли  рамки  задания.  Затем  дать 
возможность  каждому  члену  группы  самостоятельно  подумать  и записать 
свои  мысли.  Поощрять  самые  дикие  идеи.  Когда  все  закончат,  пусть 
каждый  поделится  своими  мыслями  и прикрепит  стикеры  на стену  или 
к письменной 
доске. 
Если 
кто-то 
из членов 
группы 
желает 
передать обратную  связь,  добавить  что-то  или  высказать  своё  мнение, 
разрешать ему отметить идею красным крестиком. Когда её автор закончит 
выступление,  дайте  две  минуты  на то,  чтобы  оставшаяся  часть  группы 
могла  передать  обратную  связь.  В дополнение  к методу  можно 
попробовать объединить разные идеи и решения.  
В ходе работы участникам можно и нужно: 
– мыслить масштабно; 
– понимать важность всех идей; 
– сосредоточиться на поиске новых точек зрения; 
– допускать и поощрять появление абсурдных идей. 
При этом нельзя: 
– критиковать; 

 
 
56
–  думать,  что  идеи  непременно  должны  быть  привязаны  к  брифу  или 
проблеме; 
– углубляться в детали. 
Роль куратора  состоит  в  проведении  инструктажа  группы  перед 
началом  мозгового  штурма  и  контроле  за тем,  чтобы  команда  соблюдала 
правила и укладывалась в оговоренные сроки. 
 
4.5. Интервью 
 
Дисциплина: «Менеджмент»  
Тема: «Прием на работу»  
Опыт работы  Ветрова Михаила Кузьмича 
 
Цели  занятия  –  показать  необходимость  четкого  и  точного  описания 
рабочего  места  для  адекватного  определения  требуемых  характеристик 
будущего сотрудника. Научить проводить отборочное собеседование. 
Фазы игры. 
Фаза 1. Подготовительная. Продолжительность: 2 часа 
1. Игра  начинается  с  вводной  инструкции,  которая  ознакомит 
слушателей с контекстом игры. 
Инструкция может быть следующего содержания: «Сейчас мы с вами в 
игровой  форме  смоделируем  процесс  отбора  персонала  в  фирме,  которая 
работает  в  Санкт-Петербурге  и  в  настоящее  время  попала  в  тяжелое 
финансовое положение. Эта фирма называется «Белла». Она производит и 
продает  женскую  одежду.  Чуть  позже  Вы  получите  подробное  описание 
ситуации, сложившейся в фирме. 
В настоящий момент фирме требуются: 
– директор по маркетингу; 
– директор фирменного магазина. 
Разделимся  на  две  группы:  группа  А  и  группа  Б.  Пожалуйста,  члены 
групп, соберитесь в разных частях аудитории». 
Группа делится в пропорции: 1 (группа А) к 3 (группа Б). Например, в 
случае, если участников игры 30 человек, группа А составит 10 человек и 
группа Б – 20 человек. 
2. Каждая группа получает свою инструкцию. 
3. После  того  как  даны  инструкции,  слушатели  получают  раздаточные 
материалы и начинают работу. 
Эта  фаза  заканчивается  объявлением  фамилий  тех  претендентов, 
которые приглашаются на собеседование. Остальные участники группы Б 
становятся  наблюдателями.  С  ними  проводится  инструктаж  о  том,  какие 
элементы поведения участников интервью (интервьюеров и претендентов) 
и как необходимо наблюдать и анализировать. После этого группа идет на 
перерыв. 

 
 
57
Инструкция группе А: 
На  время  игры  вы  становитесь  сотрудниками  фирмы  «Белла».  Вы 
получите  материалы,  характеризующие  положение  фирмы  в  настоящий 
момент.  Фирме  нужно  отобрать  одного  человека:  директора  по 
маркетингу.  
Ваша задача: 
1. Ознакомиться с материалами о положении дел в фирме. 
2. Составить описание рабочего места (требования к должности). 
3. Определить  критерии  отбора  (учитывая  требования  к  должности, 
положение  в  фирме,  положение  на  рынке  труда,  политику  фирмы  и  др.). 
Ознакомиться  с резюме и сопроводительными письмами претендентов на 
вакантные должности и отобрать двоих для интервью. 
4.  Продумать  план  интервью:  что  вы  хотите  узнать  о  претенденте, 
какие  вопросы  позволят  вам  это  сделать.  После  интервью  вам  предстоит 
выбрать  одного  из  претендентов  для  занятия  вакантной  должности  и 
объяснить, почему именно он был выбран, а также почему был отвергнут 
другой (подчеркнуть достоинства и недостатки в обоих случаях). 
Инструкция группе Б. 
На время игры вы становитесь претендентами на вакантные должности 
в  фирме.  Вы  получите  описание  биографий  условных  претендентов  и 
другие  материалы,  необходимые  для  исполнения  роли.  Отнеситесь  к 
информации  творчески.  Вы  можете  дополнять  или  частично  менять 
полученные описания. 
Разделитесь на группы, каждая из которых будет претендовать на одно 
вакантное место: директора по маркетингу. 
Ваша задача: 
1. Внимательно ознакомиться с материалами. 
2. Основываясь 
на 
прочитанном, 
написать 
резюме 
(свою 
автобиографию)  и  сопроводительное  письмо  (ваши  желания,  что  Вы 
ждете от этой работы). На это вам дается 30 минут. После чего все резюме 
и  письма  будут  переданы  руководству  фирмы  «Белла»  для  анализа,  на 
основе  которого  будут  отобраны  претенденты,  которых  пригласят  на 
собеседование. 
3. Ознакомиться с описанием рабочих мест. 
4.  Составить  перечень  предполагаемых  вопросов,  которые  могут  быть 
вам заданы во время интервью, и ваши ответы на них. 
5. Подготовиться к собеседованию. 
Претендент на должность директора по маркетингу. 
Вам 32 года. 
Вы  закончили  ЛЭТИ  и  остались  работать  ассистентом  на  кафедре 
радиоизмерений. Однако вскоре поняли, что инженерные дисциплины вас 
не привлекают, и 5 лет назад вы поступили на факультет переподготовки 
государственного университета. 

 
 
58
После  окончания  университета  вы  получили  специальность 
«социолог». В этом же году вы перешли на работу в Институт социологии 
Академии  наук,  однако  академические  исследования  вас  не  увлекли. 
Кроме того, в институте мало платили, а у вас жена и двое детей (возраст 
10 и 7 лет). Поэтому два года назад вы организовали собственную фирму, 
специализировавшуюся на проведении маркетинговых исследований. 
Одними  из  первых  заказчиков  были  швейные  предприятия. 
Маркетинговые исследования для этих предприятий позволили установить 
знакомство с широким кругом товароведов магазинов одежды. 
Такое  положение  между  производителями  и  магазинами,  знание 
ситуации  на  рынке  позволило  вам  выступать  еще  и  в  роли  посредника, 
находя заказы для швейных предприятий и получая за это обусловленный 
процент вознаграждения. 
Знание  рынка,  постоянные  контакты  с  товароведами  позволили  вам 
делать  определенные  прогнозы.  Так,  в  частности,  вы  убеждены,  что  в 
ближайшее  время  будет  расти  спрос  на  изделия  из  тонких  шерстяных 
тканей редких расцветок. Кроме того, общаясь с представителями крупных 
универмагов,  вы  выяснили,  что  с  этими  универмагами  можно 
договариваться  о  получении  денег  за  товар  в  момент  поставки,  если 
снизить цены на 20 процентов.  
Фаза 2. Проведение интервью. 
Группа А проводит интервью участников соответствующей подгруппы 
группы  Б.  В  состав  каждой  подгруппы,  проводящей  интервью,  входит 
директор фирмы и директор по производству. 
Участники  группы  Б,  не  приглашенные  для  собеседования,  получают 
задание  отслеживать  поведение  участников  интервью.  При  этом 
отслеживаются  вербальные  и  невербальные  компоненты  поведения, 
характер задаваемых вопросов и ответов на них.  
Фаза 3. Анализ и обсуждение результатов игры.  
Все участники должны получить описание внешней среды предприятия 
и  описание  ситуации,  в  которой  развивается  действие,  а  также  типовую 
процедуру приема на работу. 
 Участники  группы А  получают  также  описание  ситуации  на 
предприятии,  перечень  возможных  вопросов  для  собеседования,  схему 
описания рабочего места и желаемого профиля нанимаемого лица. 
Все  участники  группы Б  получают  биографии  претендентов  и 
вспомогательные  материалы.  Члены  группы  Б,  выступающие  в  роли 
наблюдателей  (не  приглашенные  на  собеседование),  получают  схему 
анализа поведения претендентов. 
Теоретический материал. 
Хороший  интервьюер,  чтобы  извлечь  максимум  достоверной 
информации,  пользуется  широкой  палитрой  вопросов,  различных  как  по 
содержанию, так и по форме. Что же это за вопросы? 

 
 
59
1. Вопросы,  требующие  развернутых  ответов  (такие  вопросы 
предпочтительны, 
поскольку 
вынуждают 
кандидата 
лучше 
«раскрываться»,  например: «Насколько  хорошо  вам  удается  работать  в 
условиях сильного давления?»). 
2. Вопросы,   предполагающие   однозначные   ответы (например: «Вы 
готовы  приступить  к  работе  со  среды?»  или  когда  уточняете:  «Вы 
проработали в АО «Перспектива» 2 года?»). 
 Вопросы,  имеющие  целью  более  реально  оценить  ответы  на 
предыдущие  вопросы («А  были  ли  у  вас  ситуации,  в  которых  все 
складывалось не столь удачно?»). 
 Вопросы, иллюстрирующие рассказ о стиле поведения(«Расскажите о 
том, как вы занимались...» или «Приведите пример того, как...»). 
Если  вас  что-то  насторожило,  то  спросите: «Приходилось  ли  вам  и  в 
других случаях вести себя подобным образом?» 
Чтобы  направлять  беседу,  можно  воспользоваться  концовкой  «не  так 
ли?» (например: «Поскольку  времени  у  нас  мало,  мне  кажется,  стоит 
перейти к следующему кругу вопросов, не так ли?»). 
Зеркальные  вопросы,  когда  утверждение  кандидата  вы  повторяете  в 
вопросительной  форме  и  выдерживаете  паузу  (например,  если  кандидат 
сказал,  что  он  коммуникабелен,  зеркальный  вопрос  таков: «Вы 
коммуникабельны?..»). 
Вопросы, требующие выбора и его обоснования (например: «Хотелось 
бы знать, что вы предпочтете, если...?»). 
Предлагается  ситуация,  и  вы  спрашиваете  мнение  собеседника 
(например: «Мне всегда казалось, что обслуживать клиента следует только 
после того, как он оплатил счет, а как вы думаете?»). 
Наводящие  вопросы («Мы  считаем,  что  клиент  всегда  прав,  а  что  вы 
думаете по этому поводу?»). 
Серии  вопросов,  чтобы  сосредоточить  внимание  на  разных  аспектах 
ситуации  (например: «Можете  ли  вы  работать  в  авральном  режиме?», 
«Расскажите о ситуациях, когда вам приходилось это делать»,   «Трудно ли 
было  уложиться  в  срок?», «Как  возникла  критическая  ситуация?», «По 
чьей вине?», «Что вы делали?» и т. д.). Выдав всю серию вопросов «одной 
обоймой»,  вы  можете  проверить,  способен  ли  кандидат  быстро 
воспринимать информацию и принимать решения в стрессовом режиме. 
Вопросы,  развивающие  предыдущий  ответ («Расскажите  об  этом 
подробнее», «Приведите  пример», «Это  интересно», «Чему  вас  это 
научило?»). 
Примерные вопросы для интервью. 
1.  Каковы ваши ближние и дальние цели и задачи, когда и почему вы 
поставили эти цели, и каким образом вы предполагаете их достичь? 
2.  Какие цели, не связанные с вашей работой, вы установили для себя 
на ближайшие 10 лет? 

 
 
60
3.  Собираетесь ли вы продолжить образование? 
4.  Как вы переносите тяжелые условия работы? 
5.  Какие карьерные цели вы ставите перед собой? 
6.  Почему вы выбрали именно этот вид деятельности? 
7.  Что вам известно о нашей компании?  
8.  Чувствуете себя уверенно в выбранной вами профессии? 
9.  Какую зарплату вы хотели бы получать? 
10.  Как  вы  думаете,  что  определяет  продвижение  человека  по 
служебной лестнице? 
11.  Какие  личные  качества  необходимы  человеку,  чтобы  быть 
успешным в выбранном вами виде деятельности? 
12.  Вы предпочитаете работать в коллективе, или вам лучше работается 
в одиночестве? 
13.  Какого начальника вам хотелось бы иметь? 
14.  Способны  ли  вы  следовать  жестким  указаниям  и  не  чувствовать 
себя при этом не в своей тарелке? 
15.  Чему вы научились на предыдущем месте работы? 
16.  Что вы думаете о нашем продукте или услуге? 
17.  Вам нравится рутинная работа? 
18.  Что является вашим слабым местом? 
19.  Пофантазируйте.  Какую  должность  вы  бы  хотели  занять  в  нашей 
организации, если бы это зависело только от вашего желания? 
20. Вы предпочитаете работать в малой или крупной фирме? Почему? 
21. Как вы относитесь к ненормируемому рабочему дню? 
22. Чем вы можете доказать вашу инициативность и желание работать? 
23. Почему мы должны выбрать именно вас на это место? 
24.  Что бы вы изменили на своем предыдущем месте работы? 
25. Чему вы научились на своих ошибках? 
26. Какие первые шаги вы предпримете, получив эту работу? 
27.  Почему вы хотите оставить настоящую работу? 
28.  Почему вас заинтересовала предлагаемая работа? 
29. Что является для вас наиболее важным в вашей работе? 
Характеристика проблемной ситуации. 
За  последние  четыре  месяца  финансовое  положение  фирмы  резко 
ухудшилось. Это произошло по следующим причинам: 
– за  это  время  не  было  заключено  ни  одного  договора  с  новым 
магазином; 
– не было ни одного крупного заказа на оптовые поставки; 
– были  утрачены  льготы  у  поставщика  шерстяных  тканей  из-за 
несвоевременной оплаты поставленной партии; 
– из  последней  коллекции  моделей  фирмы,  поставленной  в  крупные 
универмаги, одна треть не была распродана в течение месяца. Товароведы 
универмагов  обратили  внимание  на  устаревшие  модели  фирмы  и 

 
 
61
предупредили,  что  откажутся  брать  изделия  прежних  коллекций  в  таком 
же количестве, как раньше. 
После  консультаций  со  специалистами  по  менеджменту  и  маркетингу 
директор фирмы принял решение об изменении маркетинговой стратегии. 
В частности, было решено: 
– поставлять  в  крупные  универмаги  изделия  только  последних 
разработок и мелкими партиями; 
– активно участвовать в выставках-продажах; 
–  увеличить  объем  продаж  через  собственный  магазин  (уменьшая  тем 
самым и проблему с задержкой оплаты проданной продукции). 
На  ухудшение  финансового  состояния  фирмы  повлияли  сложности  во 
взаимоотношениях  между  руководителями  фирмы.  Так,  в  частности, 
директор  по  маркетингу  принимал  решения  без  согласования  с  другими 
подразделениями  фирмы,  рассматривая  свою  деятельность  как  самую 
важную.  Это  часто  создавало  сложные  ситуации  для  производства. 
Ситуацию усугубляло недостаточно оперативное отслеживание изменения 
в структуре спроса. 
Что  касается  директора  магазина,  эту  обязанность  выполнял  бывший 
товаровед,  который  видел  свою  задачу  в  том,  чтобы  на  складе  было 
достаточно  товаров  и  чтобы  работники  не  нарушали  дисциплину. 
Неоднократные  попытки  директора  фирмы  изменить  положение 
наталкивались  на  пассивное  сопротивление  и  нежелание  менять 
привычный стиль работы. 
Поэтому  было  решено  произвести  изменения  в  руководстве 
предприятия.  С  этой  целью  уволены  директор  по  маркетингу  и  директор 
магазина,  принято  решение  вместо  них  принять  на  работу  новых 
сотрудников. 
В условиях растущей конкуренции фирма «Белла» примерно год назад 
начала  испытывать  затруднения  с  реализацией  своих  изделий.  Продажа 
через крупные универмаги стала создавать проблемы из-за длительных (до 
полугода) задержек в оплате проданного товара. 
Продажа  продукции  через  собственный  магазин  оказалась  не  очень 
эффективной,  так  как  магазин  не  выделялся,  среди  подобных,  ярким 
собственным имиджем или качеством обслуживания и был мало известен в 
городе.  Магазин  занимает  помещения  размером  около 100 кв.  м  в  центре 
города,  недалеко  от  станции  метро  «Технологический  институт», 
расположен  на  первом  этаже  и  состоит  из  трех  помещений:  первое – 
торговый зал, в котором работают два продавца (они же кассиры), второе – 
служебное  помещение,  третье  помещение  используется  под  склад.  В  нем 
работает один кладовщик. 
Производственные  помещения  фирмы  расположены  недалеко  от 
станции метро «Балтийская». В них работает 42 человека, из них примерно 

 
 
62
90 процентов – женщины. Право на использование помещения оформлено 
договором аренды. 
 

жүктеу/скачать 5,71 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: