Книга предназначена для собственников бизнеса, топ-менеджмента и всех

101
Восточные 
обещания
Западное сознание стремится к определенности. Мы любим, когда 
все понятно и конкретно. Поэтому западные бизнесмены, пришедшие 
в Азию, часто бывают обескуражены свойством своих японских и ки-
тайских коллег никогда не давать четкого ответа на вопросы. В процес-
се переговоров позиция противоположной стороны остается неопре-
деленной до самого конца. Обычно жалуются на то, что восточный 
бизнесмен никогда не ответит прямо «нет», а его «да» ничего не значит.
Но все дело в том, что Запад играет в шахматы, а Восток — в Го. А один 
из фундаментальных принципов Го гласит: «
Не определяйся без необ-
ходимости
». Поэтому-то стандартная европейская схема проведения 
переговоров так отличается от азиатской! Переговоры в Азии вовсе 
не ставят своей целью быстрое заключение контракта. Деловые пере-
говоры для китайца или японца — это почти разведоперация. Главная 
задача этой операции — сбор сведений, касающихся ваших намерений 
(как декларируемых, так и тайных), ваших возможностей, вашего со-
циального статуса, ваших связей и т. д. Поэтому обычно переговоры 
делятся на несколько этапов и ведутся долго и медленно. Часто они 
длятся не один месяц, а бывает, растягиваются на несколько лет.
Причина такого поведения — особый менталитет и присущее жителям 
Азии групповое поведение, примат коллективного над личным. Кроме 
того, для китайцев и особенно японцев крайне важно понятие «соци-
ального лица». Японец, допустивший серьезную ошибку и лишивший-
ся поддержки своей группы (семьи, рабочего коллектива), оказывается 

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
102
в вакууме. Поэтому они всячески стараются избегать ситуаций, ко-
торые могут привести к «потере лица». В прошлом ошибка или кон-
фронтация с группой могла даже стоить жизни. Безусловно, времена 
изменились, глобальные процессы взаимного проникновения культур 
идут полным ходом, и многие былые шаблоны поведения постепенно 
исчезают. В современной Японии никто, конечно, не будет пригово-
рен за оплошность к смертной казни. В японском деловом мире выс-
шая форма наказания — публичное принесение извинений. Но древнее 
историческое наследие настолько прочно укоренилось, что его нельзя 
изгладить немедленно. В зависимости от состояния психики наказан-
ного за принесением извинений (то есть «потерей лица») может по-
следовать и заявление об уходе, и самоубийство. В этом разрезе любой 
контакт с незнакомым, будь то человек или деловое предложение, яв-
ляется потенциальной угрозой чести и репутации. Поэтому японские 
предприни матели чрезвычайно щепетильны и скрупулезно отно сятся 
к принимаемым на себя обязательствам. Даже проведение переговоров 
они рассматривают как обязывающий шаг и не склонны идти на него, 
не получив о партнере и его предложениях исчерпываю щей информа-
ции. Восточные бизнесмены стараются оставить себе максимально воз-
можное пространство для маневра и не торопятся выражать свою по-
зицию, четко следуя принципу «Не определяйся без необходимости».
Давайте посмотрим, как строится типичная деловая беседа в Азии. Пре-
жде всего, переговоры начинаются с об суждения вопросов, не имею-
щих никакого отношения к предмету встречи, и лишь через некоторое 
время японская сторона переходит к официальной теме. Чем серьезнее 
выдвинутые на повестку дня предложения, тем больше внимания уделя-
ется малозначащим деталям. За этим кроется традиционное стремле-
ние создать соответствующую атмосферу переговоров, установить «от-
ношения сотрудничества» для облегчения процесса принятия главного 
решения, когда все второстепенные вопросы, не вызывающие особых 
разногласий, будут улажены к взаимному удовлетворению сторон. Кро-
ме того, японцы традиционно стремятся не вступать в открытое про-
тиворечие с собеседником, а потому избегают прямых ответов «нет».
Желание избегать открытого столкновения проявляется у японских 
бизнесме нов и в практике принятия решений. Решения эти обычно 

> Ф
О Р М А
> В
О С Т О Ч Н Ы Е
О Б Е Щ А Н И Я
103
представляют собой не результат чьей-то лич ной инициативы, а итог 
согласования мнений всех заинтересованных лиц — как бы общий зна-
менатель, найденный на основе взаимных уступок. При этом по нор-
мам японской деловой этики главной добродетелью обладает не тот, 
кто твердо стоит на своем (пусть даже будучи правым), а тот, кто про-
являет готовность к компромиссу ради общего согласия.
Если японская сторона решилась продолжать бизнес-контакт, обсужде-
ние переносится на более глубокий, внутренний уровень. Процесс со-
гласования мнений начинается в наибо лее заинтересованной группе, 
а затем шаг за шагом движется вверх. Лишь после кропотливой подго-
товки вопрос выносится на обсуждение руководства. Как правило, ни 
один из участников такой дискуссии не станет сразу целиком излагать 
свое мнение, тем более предлагать что-то конкретное. Вместо этого он 
выскажет сначала лишь небольшую, наиболее бесспорную часть своих 
взглядов по данному вопросу; образно говоря, сделает лишь осторож-
ный шаг и тут же оглянется на остальных. Предложение подвергает-
ся всестороннему рассмотрению огромного количества заинтересо-
ванных и случайных специалистов, каждый из которых выносит свое 
суждение лишь о той части, которая его касается. Такое скрытое сове-
щание на уровне, как говорят японцы, «корней травы» позволяет под-
готовить предложение к круговому голосованию — 
ринги
, — когда все 
ответственные за проект ставят на нем свои печати по кругу, факти-
чески уходя от дальнейших рассуждений о том, кто первый, а кто по-
следний завизировал документ. Ритуал 
ринги
означает, что предложе-
ние окончательно принято и ничто не может помешать выполнить его. 
Каждый теперь обязан исполнить свою работу на вверенном участке 
без всяких отлагательств. Столь сложная схема согласования и приня-
тия решений позволяет избежать ответственности какого-то конкрет-
ного лица за провал сделки. Виноватыми считаются все, но, в крайнем 
случае, отвечать за все и за всех будет самый старший по должности.
Теперь, когда восточный подход к ведению дел стал более понятен, пе-
рейдем к Го. Игра отличается тем, что 
каждый
ход, особенно в начале 
партии, способен изменить расстановку сил на всей доске. Но просчи-
тать все будущие варианты попросту нереально! В подобной ситуации 
гибкий подход помогает достаточно долго сохранять пространство 

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
104
для маневра (пока не наступит относительная ясность будущего) 
и извлекать максимум пользы из возможностей, которые открываются 
на доске. Поэтому сильные игроки всегда стараются развиваться гармо-
нично. Они распределяют свои группы по доске равномерно, поддер-
живают баланс территории и влияния, стараются избегать чрезмер-
ного уплотнения своих форм. В отличие от них новички грешат тем, 
что на ранних стадиях игры изо всех сил вгрызаются в какой-то один 
участок доски, игнорируя соседние, свободные и открытые для разви-
тия. В результате происходит резкий перекос в позиции, растет коли-
чество слабостей, а поле для маневра стремительно сокращается. Раз-
ница в классе между сильными и слабыми стратегами — это в первую 
очередь разница в способности видеть, предвидеть и рассчитывать бу-
дущие возможности.
Помимо общего принципа и отношения к происходящему, работа с не-
определенностью ситуации в Го ведется при помощи трех конкретных 
стратегических концепций: 
миаи
, 
ёсу-миру
и 
адзи-кэси
. Давайте их после-
довательно разберем.

жүктеу/скачать 2,72 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: