критически  важную информацию снимали с людей на трапе самолета

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
334
и преодолено, но качество вещи — не совсем то! Нужны еще доделки, 
может быть еще исследования. В этот миг усталости и довольства со-
бой особенно соблазнительно покинуть работу, так и не достигнув 
вершины качества. Работа в области последних вершков очень, очень 
сложна, но и особенно ценна, ибо выполняется самыми совершенными 
средствами! Правило последних вершков в том и состоит, чтобы не от-
казываться от этой работы! И не откладывать ее, ибо строй мысли ис-
полнителя уйдет из области последних вершков! И не жалеть времени 
на нее, зная, что цель всегда — не в скорейшем окончании, а в достиже-
нии совершенства!»
Итак, глава близится к завершению. Что мы имеем на выходе? Во-первых, 
не стоит держаться за камни, которые выполнили свою роль. Во-вторых, 
если уж мы вынуждены отдать камень не по доброй воле, надо принять 
потерю и двинуться дальше. А чтобы шагалось веселее, надо помнить, 
что ничто не закончено, пока не поставлен последний камень. «Безна-
дежно» — это когда пациент перестал дышать и остыл до комнатной тем-
пературы. Во всех остальных случаях еще есть варианты.
С другой стороны, как и всегда в Го, необходимо искать баланс. Дол-
бить головой бетонную стену ведь тоже не стоит, что бы нам ни сове-
товали разнообразные «бизнес-гуру» и тренеры-мотиваторы. Позитив-
ный настрой — прекрасная вещь, но не менее ценно умение реально 
смотреть на ситуацию и вовремя определять, когда лучше прекра-
тить попытки и признать провал. Иначе, в ожидании перемен к луч-
шему, можно запросто угодить в яму, из которой уже не выберешься. 
В практике профессиональных биржевых игроков есть такая вещь, 
как «стоп-лосс»: принудительная продажа активов, если цена на них 
падает ниже заранее установленного значения. Это делается для 
ограничения возможных потерь: конечно, неприятно терять деньги, 
но потеря части все-таки лучше потери вообще всех денег. А вот непро-
фессионалы ведут себя иначе. Приобретя какие-то активы и столкнув-
шись с тем, что цена пошла вниз, они начинают убеждать себя, что это 
временно, что ситуация наладится, что цена вскоре вырастет, — чело-
веку свойственно надеяться на лучшее. Однако итог таких действий, 
как правило, неутешителен: потери оказываются больше, чем могли 
бы быть при своевременной фиксации убытка. Поэтому, повторюсь, 

> Р
А З М Е Н
> Н
Е
Д Е Р Ж И Т Е С Ь
З А
К А М Н И
335
очень важно сохранять объективный взгляд на вещи, хотя это не всег-
да легко дается.
Помню, в конце осени 2009 года, через полгода после запуска нашей 
компании, мы с партнером решали, что делать дальше. До рынка 
элитной сантехники наконец докатилась волна кризиса, начавшегося 
в других отраслях годом раньше. Активность упала до нуля, в течение 
нескольких месяцев заказов не было совсем. А расходы-то остались! 
Аренда офиса, склада, зарплата сотрудников… Когда закончится спад, 
никто не знал. Партнер считал, что вскоре все наладится, продажи вот-
вот пойдут, надо лишь немного подождать. Я видел ситуацию иначе: 
кризис может быть затяжным, поэтому необходимо срочно сокращать 
расходы, отказавшись от дорогого офиса, отправив часть сотрудни-
ков в неоплачиваемый отпуск, — в общем, действовать в соответствии 
с принципом «Если грозит опасность, — не задумываясь, отдавай». Мы 
долго спорили и не могли прийти к согласию, но в конце концов ре-
шили действовать по моему плану. Как выяснилось впоследствии, это 
было верное решение. Однако следующие несколько месяцев были не-
вероятно трудными. Из просторного офиса мы переехали в крохотную 
комнатку без окон и нормальной вентиляции, уволили часть сотрудни-
ков. Чтобы сэкономить, вместо заказа транспорта я сам развозил товар 
нашим клиентам, сам экспедировал грузы и занимался погрузочными 
работами. Два месяца я не платил себе зарплату, доел все сбережения. 
В какой-то момент в кармане осталось всего 10 рублей — они и сейчас 
стоят у меня на полке, как напоминание о том периоде. Партнер тоже 
работал за двоих, если не за троих. Отдав камни, мы продолжали бо-
роться, а впереди была неизвестность. В конце концов сокращение рас-
ходов помогло дожить до момента, когда рынок начал «оттаивать». По-
немногу стали поступать заказы, и со временем мы вернули утраченные 
позиции. Но что было бы с нашей компанией, если бы кризис продлил-
ся на несколько месяцев дольше? Сказать сложно, но, согласно расче-
там, несмотря ни на какие усилия мы бы их не пережили и пополнили 
бы печальную статистику компаний, закрывшихся в первый год суще-
ствования. У нас был установлен дедлайн, и нам, как я считаю, просто 
повезло, что рынок «разморозился» до пересечения нами критической 
отметки. Но если бы мы подошли к ней вплотную, то без колебаний 

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
закрыли бы компанию, потому что гораздо лучше выйти с нулевым ре-
зультатом, чем залезть в долги, из последних сил держась за убыточную 
фирму в надежде на лучшее.
Этим примером я хочу подчеркнуть идею, которая не раз звучала 
на страницах книги: стратегия требует гибкости. Принципы Го часто 
взаимно исключают друг друга, а все потому, что в разных ситуациях 
разные аспекты являются решающими. Где-то надо проявить настой-
чивость, где-то — мягкость. Иногда требуется решительный натиск, 
а иногда — спокойная, миролюбивая игра. Слепое следование каким 
угодно стратагемам — это путь в никуда. На самом деле необходимые 
(но не всегда достаточные) условия успеха — это своевременная реак-
ция на происходящее и умелая адаптация к изменившимся условиям. 
Я видел людей, которые закрывали фирмы, хотя у них еще оставались 
средства для продолжения борьбы. И я видел людей, которые продол-
жали цепляться за безнадежные компании просто потому, что не уме-
ли делать ничего иного. Кто из них прав, я судить не берусь. В конечном 
счете, каждый вынужден принимать решение самостоятельно. Глав-
ное, чтобы это решение было обоснованным.
Итак, мы разобрали почти все стратегические концепции Го. Осталось 
лишь поговорить о принципах, которые касаются не отдельных ча-
стей, а всей игры в целом, — Мудрости Го.

жүктеу/скачать 2,72 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: